EVALUACIN PROCEDIMIENTO SISTEMTICO

DE
DESEMPEO
Medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el
trabajo para descubrir en qu
medida es productivo el empleado
y si podr mejorar su rendimiento
futuro.

Adems de las repercusiones sobre la

productividad, un procedimiento de
evaluacin del desempeo acta como
contrato entre la organizacin y el
empleado.
 FINES E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO

PERFECCIONAMIENTO MEDICIN DEL COMUNICACIN

DE LA GERENCIA RENDIMIENTO RETROALIMENTACIN

Mejora la ayuda a Proporciona una Permite estructurar

toma de evaluar los idea general del el dilogo entre
decisiones logros rendimiento que Superior y
individuales se espera de los subordinado
empleados. mejorar la
comprensin de los
objetivos

Lo que no se puede evaluar No se puede controlar y por lo

tanto, no se puede gestionar.

Fuerza a los superiores a ser

Cada vez + conscientes de lo que hacen sus
importante subordinados
EVALUAR EL
DESEMPEO
 Anlisis del
puesto de
trabajo

Motivacin y Seleccin y
productividad ubicacin
RELACIONES E
INFLUENCIAS

Formacin y
desarrollo de la Retribuciones
carrera profesional
 Criterios nicos o mltiples Qu evaluar? Supervisores
Ponderacin de los criterios Determinacin de Iguales
Patrones de medida Subordinados
criterios
Autoevaluacin
Clientes
Procedimientos
informticos

Cmo evaluar? DECISIONES Quin evala?

RELATIVAS AL Eleccin de los
Mtodos y enfoques PROCESO DE evaluadores de
de evaluacin del EVALUACIN DEL desempeo
desempeo DESEMPEO

Enfoques comparativos o
referidos a normas Para que sea til, debe
enfoques conductuales Cundo evaluar? recogerse informacin
enfoques sobre resultados Puede la evaluacin significativa de la
ser realizada en actividad que la
persona desarrolla en
cualquier momento? su trabajo

Administracin en Salud Ocupacional- Evaluacin del Desempeo- Docente Rubby Urrea

 Jefe del Jefe Nuevamente
el diseo del
Auto Jefe modelo de
Seguimiento al
Desempeo
puede ser tan
complejo como
Evaluacin lo deseemos.

3600 A ms
complejidad,
(seguramente)
ms
Compaeros Colaboradores
objetividad,
pares pero mayor
requerimiento
Clientes de tiempo y
administracin
 MTODOS Y ENFOQUES DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
Enfoques comparativos
referidos a normas
Clasificacin directa
Clasificacin alternada
Comparacin por pares
El mtodo de distribucin forzosa
En este mtodo, se obliga al superior
a que enjuicie a cada titular en
relacin a los otros
Se basan en el supuesto de que el
rendimiento se capta o se mide
mejor con un solo criterio: el
rendimiento general
o Escalas de apreciacin y
enfoques conductuales
Ensayos narrativos
Escalas convencionales de
valoracin
Escalas
de apreciacin de
comportamientos prefijados
Escalas de observacin de
conductas.
con las escalas de apreciacin y los
enfoques conductuales se evala el
rendimiento de cada persona de
forma independiente, en relacin a
unos criterios determinados. La
tendencia actual es elegir los
criterios conductuales.
Estos mtodos se centran en
comportamientos en el trabajo o en
procesos
Enfoques sobre resultados
Direccin por objetivos.
Primer paso:
Establecer los objetivos que debe lograr
cada subordinado.
Segundo paso:
Establecer un marco temporal dentro del
cual el subordinado debe cumplir los
objetivos.
Tercer paso:
Comparar el nivel presente de logro de
los objetivos con los objetivos
acordados.
Cuarto paso:
Decidir nuevos objetivos y posibles
estrategias nuevas para lograr objetivos
que previamente no se hayan logrado.
Enfoque de medidas de rendimiento.
Enfoque del ndice directo.
Historiales de logros.
se centran en los productos del trabajo. Hay
cuatro variaciones de formatos habituales
basados en los resultados: la direccin por
objetivos, las medidas de rendimiento, la
medicin de ndices directos y los historiales
de logros.
 Errores habituales de apreciacin
Halo: Se evala de forma parecida todas las
dimensiones de rendimiento, en funcin de una sola, la
percibida como ms importante
Efectos Halo y eco
Eco: se produce cuando una mala calificacin en un rea
afecta indebidamente a las calificaciones en otras reas
de rendimiento, lo que da lugar a una evaluacin
general deficiente.
O indulgencia, para evitar posibles conflictos con los
subordinados, el gerente califica a todos los empleados
Error de lenidad de un grupo de trabajo concreto por encima de la
calificacin que debieran haber recibido objetivamente.
los sujetos evaluados reciben calificaciones
desfavorables, con independencia de su nivel de
Error de severidad rendimiento.
Halo:
En lugar de utilizar los extremos al puntuar, existe la
tendencia en los evaluadores a jugar seguro, a dar
Sesgo de tendencia valores medios del rendimiento de los sujetos evaluados
incluso cuando realmente el rendimiento vare.
central
 Errores habituales de apreciacin

Sesgo de primaca

Error de recencia

Efectos de
contraste

Efectos de contagio
Error de semejanza
 DISEO DE LA EVALUACIN PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS

Separar la evaluacin del perfeccionamiento: debido a que muchos subordinados reaccionan defensivamente ante
las evaluaciones negativas, impiden que se planteen, al menos en ese momento, formas de mejorar. Por consiguiente,
es muy probable que los intentos de los superiores de poner en marcha actividades de perfeccionamiento, como las de
solucin de problemas, sean vanos. Para que la solucin de problemas sea efectiva, los subordinados tienen que abrirse,
y los superiores tienen que representar el papel de asistentes, y no el de jueces o fiscales. As pues, si la organizacin
quiere cumplir sus fines de evaluacin y perfeccionamiento con efectividad, deber disponer de dos momentos de
evaluacin diferentes: uno de ellos centrado en la evaluacin del rendimiento y el otro en un perodo del ao diferente,
buscando ms el perfeccionamiento.
Utilizar los datos de rendimiento adecuados Un factor clave para reducir el conflicto es el uso de datos de rendimiento que se centren
en comportamientos u objetivos concretos. Adems, las expectativas de rendimiento deben comunicarse claramente al titular del puesto
antes de que comience el perodo de evaluacin. La informacin centrada en atributos o en caractersticas personales provocar
probablemente una mayor actitud defensiva, ya que es ms subjetiva y, por tanto, ms difcil de justificar para el superior. Adems, se
pone en juego una parte mayor del autoconcepto del subordinado. Tal como se ha sealado anteriormente, los superiores pueden dar una
retroalimentacin concreta sobre el rendimiento a travs de la seleccin y uso de la forma adecuada de evaluacin. Si los superiores
quieren utilizar datos de rendimiento sobre conductas, sern efectivos los mtodos del suceso crtico y las escalas de observacin de
conductas, mientras que los datos de rendimiento referidos a objetivos se mostrarn con mayor eficacia utilizando la gestin por objetivos
o patrones de medida del trabajo. El uso de estas formas de evaluacin permite a los supervisores hacer un seguimiento de lo que hacen
los subordinados y de cmo lo hacen

Separar las evaluaciones pasadas, presentes y esperadas

Es importante separar la evaluacin del rendimiento presente de la del rendimiento esperado o posible. Puede que el
rendimiento actual de los subordinados no tenga nada que ver con sus posibilidades y que los superiores incorporen
inconscientemente la evaluacin del potencial de rendimiento en la evaluacin del rendimiento actual. Por el contrario,
puede que los superiores incorporen el rendimiento del pasado en la evaluacin del rendimiento presente. En cualquiera de
los casos, ser inadecuada la evaluacin del rendimiento, puesto que mezcla y confunde el rendimiento pasado, el actual y
el esperado. Como resultado de ello, es probable que se considere que la evaluacin es injusta. Pensemos en una persona
con un gran potencial. Puede ocurrir que reciba una evaluacin por debajo de la de sus compaeros, debido a que su
superior tiene mayores expectativas puestas sobre l. Del mismo modo, una persona con un rendimiento adecuado, pero
con poco potencial, puede ser evaluada de forma indebida simplemente porque no tiene un gran potencial. En el primer
caso, la evaluacin es injusta hacia el empleado con un gran potencial, porque se hace ms exigente el patrn de medida.
En el segundo caso, la evaluacin es igualmente injusta para los titulares que no estn interesados en ascender, pero que
rinden adecuadamente en su puesto actual.
 DISEO DE LA EVALUACIN PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS

Fomentar la equidad del procedimiento

Para reducir al mnimo la carga emocional que rodea el proceso de evaluacin del rendimiento, los gerentes deben tomar
varias medidas, con el fin de asegurarse de que se perciba que el proceso es justo y equitativo.

Evaluacin ascendente y recproca.

Para fomentar la apertura en la evaluacin del rendimiento y mejorar las relaciones entre superior y subordinado,
puede permitirse a estos ltimos que evalen a su vez a sus superiores. La evaluacin ascendente puede contribuir a
equilibrar ms, si no igualar, el poder del superior frente al subordinado. Un equilibrio de este tipo resulta til para
reducir el carcter jerrquico de la relacin entre ambos, la cual contribuye, en gran medida, a reducir la evitacin y la
actitud defensiva que se produce en la evaluacin del rendimiento. La organizacin y los superiores pueden facilitar el
proceso de evaluacin ascendente proporcionado a los subordinados formularios para que los utilicen, e instaurando
procedimientos y polticas de recursos humanos que indiquen apertura. Tales polticas y procedimientos pueden
permitir a los empleados participar en las decisiones de sus aumentos salariales o colaborar en los anlisis de sus
propios puestos de trabajo.

Autoevaluacin.
Este enfoque abierto e igualador del poder de la evaluacin del rendimiento puede ampliarse a travs de una poltica
de autoevaluacin. Es probable que la autoevaluacin proporcione ms informacin al superior y d lugar a un
conocimiento ms realista del rendimiento del subordinado, as como una mayor aceptacin de la evaluacin final,
tanto por parte del superior como del subordinado.

Uniformidad y posibilidad de impugnar la evaluacin tradicional.

Los patrones de medida de la evaluacin deben aplicarse de manera uniforme a todos los titulares. No deben
hacerse concesiones a los trabajadores con problemas especiales, as como tampoco deber esperarse que quienes
tengan un alto rendimiento se vean sobrecargados en sus actividades. Adems, el procedimiento debe permitir a los
titulares poner en tela de juicio o impugnar las evaluaciones.

Delegar responsabilidades en los interesados. Consiste en pasar la responsabilidad del mantenimiento del
historial de rendimiento al titular del puesto. Para llevar adelante este proceso, los titulares deben recibir, en primer
lugar, adiestramiento en la redaccin de los patrones de medida del rendimiento, y en recabar y documentar la
informacin necesaria. Adems, tiene que haber un proceso de comunicacin bidireccional eficaz, de forma que
los titulares se sientan libres de negociar las medidas de rendimiento que hayan quedado obsoletas o que no
puedan alcanzarse debido a algn tipo de limitacin. En primer lugar, dejan de ser participantes pasivos que
reaccionan ante las directrices de sus superiores. En segundo lugar, puesto que ahora es su responsabilidad
descubrir cules son los obstculos al rendimiento y ponerlos en conocimiento del gerente, se reduce la actitud
defensiva
 FASE II

SEGUIMIENTO Y APOYO

La Gestin del Desempeo es

mucho ms que una serie de
reuniones formales, a pesar de la
importancia de las mismas.
El Sistema debe potenciar el
desarrollo de los subordinados,
mucho ms que su control.

Gestor de Gestor de personas

funciones/proceso EXISTE
Motiva, desarrolla, lidera,
Controla, dirige, mejora, UNA
ayuda...
establece... GRAN a las personas del
procedimientos y equipo para conseguir
DIFERENCI
operaciones para resultados
conseguir resultados A

ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.co
 FASE III

EVALUACIN FINAL
Es la FASE donde se realiza la apreciacin del Desempeo Anual a
travs de una evaluacin de la consecucin de los objetivos durante el
ejercicio finalizado.

INICIO DE
PERIODO

Planificacin
FASE I

Evaluacin Seguimiento
y Apoyo
FASE III
FASE II

FIN DE DURANT
PERIODO E EL
PERIOD
O

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 FASE III

EVALUACIN FINAL
PROCESO DE REVISIN Y EVALUACIN

ESQUEMA

Auto
Evaluaci Elaboraci
n n
Plan de
Evaluaci Accin
n
Conjunta

Se debe realizar una Entrevista de revisin formal del grado de

cumplimiento de objetivos, identificando los niveles de
cumplimiento alcanzados y acordando un Plan de Accin.

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DESEMPEO EN EL ROL GESTIN POR RESULTADOS
Induccin en la empresa Anlisis de la cadena de valor
Induccin en el Proceso y su del proceso.
rol Identificacin de criterios de
Entrenamiento en las desempeo.
Unidades de Competencia (y Definicin de objetivos del
Elementos de Competencia proceso y el rol.
+ Tareas). Definicin de Indicadores y
Coaching de apoyo Metas
Seguimiento al desempeo Seguimiento al proceso y al
Evaluacin Perodo de resultado
Prueba (primera evaluacin Evaluacin de resultados
al desempeo) Identificacin de brechas de
Identificacin de brechas resultado y de acciones
Plan de accin para ajustar correctivas o de mejora.
competencia. Monitoreo al desempeo y al
Evaluacin y mejora resultado.
permanente hacia el
desempeo superior.

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 DILOGO DE DESEMPEO
DILOGO DE METAS DILOGO DE DESEMPEO Y DESARROLLO
METODOLOGA PARA GESTIONAR
EL DESEMPEO DE LAS
PERSONAS
Subraya la importancia de un continuo
dilogo entre el empleado y su
manager tendiente a:
Medir desempeo respecto a objetivos
acordados.
Evaluar fortalezas e identificar necesidad de
desarrollo
Enfocar en la gestin de las personas
Permitir diferenciar el desempeo basado en
criterios definidos y consistentes
Generar una visin compartida del propsito y
los objetivos de la compaa.
Ayudar al empleado a entender y reconocer su
participacin frente al logro de los objetivos.
Generar mejora continua en la gestin y los
resultados.
Anclar los valores y principios de la organizacin
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nfasis en el desarrollo de las personas
 DILOGO DE DESEMPEO
DILOGO DE METAS DILOGO DE DESEMPEO Y DESARROLLO

FIJAR OBJETIVOS
Revisin de responsabilidades. Tareas
clave. Descripcin del trabajo
(rol/cargo)
Anlisis de metas individuales.
Relacin con metas de la empresa.
Propsito del trabajo, objetivos
concretos.
Fijacin de objetivos. (5 10).
SMART. Hacer objetivos medibles.
Prioridad para cada objetivo
(mximo, alto, normal).
Discusin de objetivos con el
manager. Acuerdo sobre objetivos
Acordar actividades sobre desarrollo.
Definir calendario de dilogos
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 DILOGO DE DESEMPEO
DILOGO DE METAS DILOGO DE DESEMPEO Y DESARROLLO

DILOGO DE DESEMPEO
Planificacin de la reunin del
seguimiento al desempeo.
Revisin del desempeo actual, e
identificacin de tendencias.
(Comparacin de logros con objetivos
acordados). AUTOEVALUACIN.
Discusin de logros y calificaciones
(Manager Empleado). Discusin de
acuerdos y desacuerdos. Factores
que influyeron en resultados y
calificaciones.
Significativament

Necesita mejora

Insatisfactorio

Discusin reas de desarrollo. (Que

expectativas

expectativas
expectativas

Satisface
e supera

cubra necesidades de la empresa y el

Supera

empleado)

Responsabilidad
Acordar acciones de seguimiento.
ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.co Evaluar resultados corporativos
(reuniones de calibracin. nfasis