EL CAMBIO PLANEADO

Facultad de Ingeniera Industrial y

Sistemas UNI
Ing. Inocente Sedano

1
Fundamentos del DO
Primera base: El DO es un cambio
planificado en el contexto de una
organizacin.
Los modelos y las teoras representan en
palabras o imgenes, las caractersticas
importantes de algunos fenmenos y las
describen como variables y especifican las
relaciones entre las variables.
2
Teora de los Sistemas
Segunda base del DO. Considera las
organizaciones como sistemas abiertos, en
intercambio activo con ambientes.
Es uno de los instrumentos conceptuales
ms poderosos para comprensin de la
dinmica y el cambio de las organizaciones.
Fagen define: conjunto de objetos reunidos
con relaciones entre ellos y sus atributos
3
Teora de los Sistemas
Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactan con el entorno. Son permeables pero
claramente delimitados.
Empresa puede fracasar por falta de adaptacin a
factores internos y/o externos.
Sistemas requieren 2 clases de retroalimentacin:
negativa y positiva. Necesario plantearse objetivos
internos y saber que concuerdan con la realidad
del entorno
4
Cambio Planeado
El cambio planeado representa un intento sistemtico
por redisear una organizacin, de tal manera que
pueda adaptarse a los cambios significativos del
ambiente y alcanzar nuevas metas.
Qu es el cambio? Segn Kurt Lewin es el paso de
un punto de equilibrio a otro en que las fuerzas de
adaptacin predominan. Es una modificacin en
las personas, estructuras o tecnologa.
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente
sera fcil. La planificacin se simplificara,
porque el maana no sera diferente del5 hoy.
Cambio Planeado
El cambio es una realidad en las organizaciones.
Administrar el cambio es parte integral de la
funcin de cada gerente.
Qu puede cambiar un gerente?: Estructura,
tecnologa y personas
Existen fuerzas externas: mercado, legislacin,
economa, tecnologa, mercado laboral etc. e
internas que restringen a los gerentes. Estas
mismas fuerzas tambin producen la necesidad de
cambio.
Fuerzas internas: se origina por cambios externos
6
ejemplo cambio de estrategia.
Por qu se requiere un
cambio planeado?:
Porque, es necesario preparar a
la organizacin para que se
adapten a cambios significativos
en metas y direccin. Tienen
mayor alcance y magnitud.

7
Definicin:
Es el intento sistemtico por
redisear una organizacin de
tal manera que pueda adaptarse
a los cambios del ambiente
exterior y alcanzar metas nuevas

8
Otra definicin:
Es disear y aplicar, en forma
deliberada, una innovacin de
estructura, una poltica o metas
nuevas, o un cambio de la
filosofa, el clima o el estilo de
operar.

9
Las organizaciones emplean
cambios planeados para:
1. Resolver problemas actuales:
productos, desafos.
2.- Aprender de la experiencia y
adaptarse a los cambios.
3.- Impulsar futuros cambios
10
La teora de cambio planeado
describe las diferentes etapas
para introducirlo en las
organizaciones y explica el
proceso temporal de aplicacin
de mtodos DO para ayudar en
la administracin del cambio.
11
Modelos de Cambio planeado
a) Modelo de Kurt Lewin.
b) Modelo de Ralph Kilmann
c) Modelo Burke - Litwin
d) Modelo de Planeacin.
e) Modelo investigacin-
Accin.
f) Modelo de Faria Mello
12
MODELO DE CAMBIO DE
KURT LEWIN

13
ANLISIS DE CAMPOS DE
FUERZA: Todo estado actual
es el resultado de la accin de
fuerzas opuestas: el punto de
equilibrio es resultado de estas
fuerzas impulsoras y
restrictivas. Aumento de fuerzas
impulsoras puede mejorar
resultados o aumentar las
restrictivas. 14
- Por lo expuesto el cambio es el
paso de un punto de equilibrio
a otro. Se debe buscar las
causas de conductas y no una
sola.
- Programa Lewin busca
eliminar o debilitar las fuerzas
restrictivas y crear o reforzar
las impulsoras existentes en las
organizaciones. 15
Categoras de fuerzas
restrictivas:
- Cultura organizacional.
- Intereses personales.
- Percepcin de las metas y
estrategias de la organizacin.
16
Porque fracasan los
cambios?:
- La gente no est dispuesta o no
puede alterar actitudes y
conductas establecidas.
- Al poco tiempo de cambiar y
dejar solas a las personas,
vuelven a conductas anteriores.
17
Proceso de cambio de Lewin:
1. Descongelar: que necesidad
de cambiar resulte evidente.
2. Cambiar: descubrir y
adoptar actitudes, valores y
conductas nuevos, con agente
de cambio.
3. Recongelar: asegurar nuevo
patrn de conducta. 18
Requisitos para lograr el proceso
1. Determinar el problema.
2. Identificar su situacin actual.
3. Identificar meta por alcanzar.
4. Identificar fuerzas positivas y
negativas que inciden sobre l.
5. Desarrollar estrategia para lograr
el cambio.
19
Modelo de cambio planeado de Lewin (esquema de la raz cuadrada)

d)
Recongelamiento

a) Descongelamiento

c) Cambio en s

b) Cambio
Qu puede cambiar un gerente?
1. Cambiar la estructura:
rediseo, descentralizacin.
2. Cambiar tecnologa: nuevo
equipo, computarizacin
3. Cambiar a la gente: habilidades,
actitudes.
21
Variantes del modelo cambio de
Kurt Lewin
Programa para la organizacin
flexible: W. J.Reddin y Asociados.
- Incrementa la competitividad.
- Se sustenta en talento de los
lderes de la empresa, logrando
sinergia organizacional.
- Logra compromiso claro con las
soluciones. 22
Fases del programa:
1. Descongelar: participa todo
el personal en el proceso de
cuestionar rigidez de conductas.
2. Reingeniera: cambio
integral de la organizacin.
3. Aseguramiento: seguimiento
y control.
23
Programa para la organizacin flexible de la consultora W.J. Reddin
&

Fase Caractersticas de la fase

1. Descongelamiento Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de
desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e
introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir
la energa humana hacia resultados.
2. Reingeniera Todo el personal de la empresa debe participar en clnicas de
reingeniera de procesos, lo cual implica cambio integral en la
organizacin. Se deben definir metas concretas y objetivas,
cuestionarse los mtodos de trabajo y elaborar planes de accin a
corto y largo plazo. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y
habilidades esenciales de los lderes que constituyen la base para
fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energa
hacia metas estratgicas.

3. Aseguramiento Se deben implementar programas de seguimiento y control a partir

de un sistema de informacin de resultados generados por los
lderes y por los equipos autnomos. Adems, se debe remunerar
por resultados.
 Otra variante: Modelo de Ralph
Kilman
Especifica ventajas clave para que pueda
presentarse un cambio deseable en las
empresas. Fases:
1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema.
3. programar las rutas que se llevarn a
cabo
3.1 La cultural
25
3.2 La de conformacin de equipos de
 Otra variante: Modelo de Ralph
Kilman (continuacin)
3.3 La de habilidades gerenciales.
3.4 La indispensable coordinacin
estrategia estructura, ya que una se basa en
la otra.
3.5 la de sistema de recompensas que ayuda
a que el personal permanezca en la
organizacin.
4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase
anterior. 26
 Modelo de Burke - Litwin
Llamado: Del desempeo individual y de
la organizacin. Implica identificar
variables involucradas en la creacin del
cambio de 1er orden o cambio
transaccional y del cambio de 2do orden
o cambio transformacional
Cambio de 1er orden: evolutivo y de
adaptacin. Cambia slo caractersticas.
Cambio de 2do orden: revolucionario y
alterna en forma significativa a la
organizacin. Ej. Modificar la misin.
27
Modelo de Burke Litwin (cont)
Se debe establecer una clara distincin entre
el ambiente de la organizacin y su cultura.
Ambiente de la organizacin: personal
emiten una evaluacin, si el lugar de trabajo
es adecuado o no, y si existe clima de
calidez o de desinters respecto a los
objetivos de la organizacin.
Se conocen como: estudios de clima
laboral
Cultura de la organizacin: evaluacin
colectiva de la organizacin, valores,
28
normas que vive cada da.
MODELO DE PLANEACIN:
De Lippitt, Watson y Westley.
Principales dos conceptos:
1.-Toda la informacin debe tener el agente y la
organizacin.
2.- Esta informacin es til slo si puede ser
convertida en planes de accin
- Se puede adecuar a las necesidades de la
organizacin.
- Pone nfasis en desarrollar meticulosa planeacin
del proceso de cambio.
- Suele ser etapa altamente compleja para la
organizacin que no est dispuesta aceptar el
cambio y a reconocer que debe hacerlo. 29
PASOS DEL MODELO:
1. Exploracin.
2. Entrada.
3. Diagnstico.
4. Planeacin.
5. Accin.
6. Estabilizacin y evaluacin.
7. Terminacin.
30
Modelo de planeacin de Lippit, Watson y Westley
Modelo Investigacin Accin (French)
Es de amplia aplicabilidad.
- Considera como un proceso cclico.
- Colaboracin de miembros de la
organizacin con experto DO.
- nfasis recopilacin datos y diagnstico.
- Luego accin, planeacin, implantacin y
cuidadosa evaluacin despus de realizar la
accin y as sucesivamente.
- Tiene 14 fases
32
Fases del
modelo de
investigacin-
accin
MODELO FARIA MELLO
- Proceso cclico.
- Tiene 9 pasos. Fase inicial:
contacto, contrato y entrada.
- Contacto: exploracin entre
consultor y cliente.
- Contrato: acuerdo entre
agente de cambio y sistema-
cliente
34
Modelo
de D.O.
de Faria
Mello
Comparacin entre Modelos.
-Todos tienen fases.
- Lewin: proceso general ms
que actividades especficas.
- Lewin: descripcin de un
proceso, otros explicaciones de
actividades, utilizan tcnica del
comportamiento y de grupo.
36
Comparaci
n de los
tres
modelos
clsicos de
cambio
Contacto
y
contrato
Problemas:
1.-Especialistas en: alguna
tcnica, ignoran las otras.
2.-En actividades especficas.
3.-Diagnstico exhaustivo caro.
4.- Administradores suponen
conocer problema e ignoran
diagnstico.
39
OTROS MODELOS
Jerry Porras desarrollo modelo: Anlisis de
flujo. Afirma que al cambiar escenario de
trabajo, cambia conducta de individuos.
Indica que relacin directa entre factores
organizacionales: metas, estrategias,
sistemas administrativos, cultura, equipos y
maquinaria, ambiente fsico etc. Determina
conducta de personas.
40
OTROS MODELOS
Burke-Litwin plantea variables: desempeo
individual y de la organizacin.
Define cambio transaccional dirigido a la
cultura de la organizacin y transformacional
relacionado al ambiente de la misma:
Lderes transaccionales motivan en direccin de
metas establecidas.
Lderes transformacionales inspiran trascender su
propio egosmo en bien de la organizacin.

41
CONCLUSIN
Todos estos modelos son de gran utilidad y
forman parte de los fundamentos del DO.
Debemos entender que estos modelos no
son excluyentes.
Son diferentes maneras de abordar la
temtica del cambio y todos son referentes a
procesos.

42