Liderazgo y Toma

de Decisiones
 1. Liderazgo y
gestion
Lider: capacidad de
influir, mas all de la
autoridad formal.
Es ideal que los
gerentes sean
lderes, pero no todos
lderes tienen
capacidades
gerenciales.
Liderazgo gerencial:
lder es quien puede
influir en los otros y
posee autoridad
gerencial,
orientndolos al logro
de objetivos.
Los gerentes y los
lderes no nacen,
aprenden, se hacen.
2. Atributos para liderar y
estilos de liderazgo
Atributos para liderar

Creer en uno mismo.

Pero tambin aceptar
que uno no siempre
tiene la razn, escuchar.

Pasin por el trabajo.

Pero tener conciencia de
que el mundo es mas
que el trabajo: leer,
reuniones con gente de
otros crculos, teatro ,
cine, etc.
Amar a las
personas,
preocuparse por los
dems, sentir que el
xito de los otros es
el suyo, darles
reconocimiento, no
someterlas por el
temor. Pero tambin
tener capacidad
para la soledad, lder
debe ser sincero.
 Tener cuota de
poder:

poder formal, de
fuente
institucional

poder de fuente
personal:

a. poder referente:
carisma,
dinamismo, que
inspire respeto,
credibilidad.
b. poder de pericia:
capacidad y
experiencia
profesional.

c. poder relacional
: fomenta
decisiones con
criterios comunes
en base al
reconocimiento
del talento de
todos, filosofa de
liderazgo
integrador o
 Estilos de liderazgo
autocrtico :
centraliza autoridad,
dicta mtodos, toma
decisiones
unilaterales, limita
participacin.
democrtico :
involucra a
empleados en toma
de decisiones,
mtodos y objetivos
de trabajo, delega
autoridad, usa
retroalimentacin
laissez faire : da
libertad total al
grupo para tomar
decisiones y
terminar el trabajo
de la manera que
crea adecuada.
Cual es mas eficaz?
autocrtico y
democrtico pueden
ser eficaces, pero en
democrtico mayor
nivel de satisfaccin.
 3. Toma de
decisiones
Tomar buenas
decisiones determina
cmo cumplimos
nuestras
responsabilidades y
alcanzamos metas.
La teora de juegosafirma
que para que un individuo
tenga xito tiene que
tener en cuenta las
decisiones tomadas por el
resto de los agentes que
intervienen en la
situacin.

Pararepresentarla
grficamentese utilizan
matrices y rboles de
decisin como
herramientas para
comprender mejor los
razonamientos que llevan
a un punto u otro. El
dilema del prisionero es el
ejemplo ms tpico de la
teora de los juegos.
 El principio de
reconstruccin : mirar
hacia adelante y
razonar hacia atrs,
ayuda minimizar
riesgos y anticipar
resultados. Es
comportarse
estratgicamente antes
de tomar una decisin,
previendo respuestas
futuras de los
destinatarios de la
decisin (impacto de la
decisin).
 Arboles de decisin : se relaciona con
principio de reconstruccin. Ayuda a elegir
entre varias alternativas la mejor para
obtener los resultados. Implica prever las
decisiones futuras y retrotraerlas para tomar
las decisiones iniciales.
 Dilema del prisionero : dos sospechosos (A y
B) incomunicados, fiscal necesita confesin:
a)Si ninguno confiesa, 2 aos a cada uno por
delitos menores; b) Si ambos confiesan, 5
aos a cada uno; c) Si solo uno confiesa, sale
libre, pero 12 aos al otro.
A confiesa A lo niega

B confiesa Ambos 5 aos A libre, B 12 aos

B lo niega B 12 aos, A libre Ambos 2 aos

 El dilema muestra que
las personas pueden no
cooperar an si ello va
contra el inters de
ambas.

El razonamiento egosta
de A le lleva a elegir
salir libre y que sea B
quien reciba 12 aos.
Un razonamiento en
inters de grupo llevara
a que ambos cooperen
entre si y nieguen el
hecho.
Lamejor decisin
egosta (salir libre) es
opuesta a la decisin
para bien comn.
Luego, el bien comn
implica un costo de
oportunidad (2 aos).

Muestra la tensin
entre egoismo y
altruismo. La solucin
racional versus la
consideracin tica.
 Asuncin de
responsabilidad por
toma de decisiones :
si partimos de
premisas falsas
tomamos decisiones
equivocadas. El lder
debe asumir
responsabilidad
aunque todos hayan
participado en la
decisin.
Existe la
irresponsabilidad
burocrtica, donde las
estructuras propician
que nadie de la cara
por lo que se hace, el
encargado es otro, el
papel vino de arriba,
etc.
 Etapas de la toma de
decisiones

1. Identificar el
problema :
discrepancia entre la
situacin actual y la
situacin deseada,
que por lo general
no tiene una sola
solucin correcta.
Puede compararse el
desempeo actual
con el desempeo
pasado, el
desempeo de otras
organizaciones o
unidades, o el
desempeo futuro
conforme a los
planes y pronsticos.
En medio de las
dificultades est la
oportunidad.
Siempre hay que
preguntarse que
puedo ganar de esta
situacin? cuales son
las oportunidades?
2. Identificar objetivos :
hacia donde queremos
llegar, p ej.
dictmenes en el ao.
Los objetivos deben
ser claros y
alcanzables.
Personales sin llegar a
ser egostas; pueden
reflejar
consideraciones con la
familia, la sociedad.

3. Generar soluciones
alternativas viables,
enumerarlas.
Evaluar alternativas :
compararlas utilizando
factores cuantitativos
(p.ej. cantidad de
expedientes, tiempo de
demora) y cualitativos
(calidad de resoluciones,
riesgo de cambio por
personal inexperto, etc).
Se analiza el costo-
beneficio: el medio menos
costoso para cumplir
objetivos o para obtener
un mayor valor del gasto.
Conocer efectos
potenciales permite
generar planes de
contingencia
5. Seleccionar la
mejor alternativa :
benchmarking de
opciones para elegir
mejor alternativa,
eliminando las
inferiores o mas
desventajosas.
Maximizar es lograr la
mayores consecuencias
positivas y menores
negativas.

Satisfaceres elegir la
primera opcin
mnimamente
aceptable o adecuada.
Se compara la eleccin
contra la meta no
contra otras opciones.

Optimizar : lograr el
mejor equilibrio posible
entre distintas metas.
6. Implementar la
decisin : A veces los
que seleccionan la
alternativa deben
ejecutarla, otras
delegan. Los que
implementan deben
comprender la
eleccin y sus
razones,
comprometerse. Por
eso es bueno que se
involucre en las
primeras etapas del
proceso de toma de
Planeacin de la
ejecucin: cmo se
vern las cosas,
ordenar
cronolgicamente los
pasos con diagrama
de flujo, listar recursos
y actividades
necesarias, calcular
tiempo y asignar
responsabilidades.
7. Evaluar la eficacia de
la decisin : si el
problema persiste
quiere decir que algo
sali mal, en la
definicin del problema
evaluacin de
alternativas u otra
etapa. A veces habr
que regresar a la
primera etapa y
redefinir el problema.
En todo caso, debe
tomarse otra decisin
rpida antes de que el
problema degenere.
 4. Trabajo en equipo
Grupo : pluralidad de
personas
interdependientes
que interactuan para
lograr objetivos
especficos. Pueden
ser formales o
informales.
Equipo : grupo cuyos
miembros trabajando en
un objetivo comn
utilizando su sinergia
positiva, responsabilidad
individual y mutua, y
destrezas
complementarias. Los
esfuerzos individuales
combinados dan como
resultado un nivel de
desempeo mayor que la
suma de esas
contribuciones
individuales.
 Fiscales con problemas:
causados por falta de
comunicacin, de limites de
mando, de liderazgo,
mensajes contradictorios
del jefe, orden incompatible
con sistema de valores,
problemas sentimentales,
familiares, de salud, etc.
 Fiscales problemticos :
narcisitas, hipersensibles o
inestables. El narcisista :
nfulas de grandiosidad,
incapaz de aprecio sincero,
solo le importa sentirse
admirado y atendido. Los
narcisistas y los
hipersensibles pueden
atemorizar con sus
reacciones a los
subordinados, desalientan
la iniciativa.
 Consejos para tratar
con personas
problemticas
1. Ten en cuenta que
esa persona no te
puede complicar la
vida a menos que tu le
des ese poder. Tu
controlas tus
pensamientos, que
provocan tus
emociones que a su
vez provocan tu
reaccin.
2. El amor cambia , hay
que querer a la
persona difcil,
aceptarla. Decirle asi
como eres te aprecio,
pero me gustara que
seas un poquito
mas/menos
3. Piensa que detrs
de una persona difcil
siempre hay una
historia difcil:
complejos,
necesidades sin
resolver lo llevan a
agrandar su imagen a
costa de humillar a los
dems.
4. La persona posesiva
busca que ests
siempre disponible, si
no es as se altera.
Consejo: No es
conveniente que te
desgastes por
agradarle. Utiliza el
humor. Demustrale
aprecio: te estimo,
eres importante, pero
no la nica persona.
5. Para la persona
agresiva o irascible,
que hiere con sus
comentarios, usa la
asertividad, explcale
la diferencia entre el
qu y el cmo se dice,
agradcele por su
comentario y
cambiar de tema.
6. La victima siente
que todo le deprime,
entristece, todos estn
en su contra, no lo
quieren. No debes
compadecerle ni
preguntarle qu tiene o
qu le pasa, escchale
pero no te involucres, no
participes en
comentarios negativos,
cambia a positivos.
7. Hay personas
indiferentes, poco
sociables por miedo al
rechazo, a menudo
responden no se.
Demustrales afecto,
dales seguridad, si ests
de acuerdo con ellos
dselo, involcralos
preguntndoles que
opinas?.
8. Si se trata de una
persona crtica, que
todo los sabe,
escchala, dile que
es su opinin,
respetable, sin
embargo tu opinas
diferente.
9. Si es una
persona
comunicativa,
que habla dems,
evita con ella tratar
temas personales o
compartir
sentimientos.
Escuchale y cambia
de tema. No la
cuestiones, es
mejor no tenerla
10. El sentido del humor
es importante para
tratar con personas
problemticas.

11. Analiza por qu una

persona es
problemtica, lista sus
caractersticas, busca
2 o 3 positivas y
reconcele esas
cualidades.
Las personas difciles
o problemticas nos
ayudan a crecer, a
travs de la
humildad, fortaleza y
paciencia que
tenemos que
desarrollar.
Muchas gracias