Coaching

Coaching y Aprendizaje
A veces, en el terreno personal y en el laboral nos encontramos con

obstculos que nos impiden avanzar y que hacen que no podamos realizar
las actividades que queremos llevar a cabo.
A veces, estas barreras son invisibles, es decir, no logramos ver qu es lo
que nos impide avanzar, pero lo que sabemos es que nos est
entorpeciendo en el camino.
Cuando nos pasa esto, intentamos evitar esta barrera, pero muchas
veces no obtenemos el resultado esperado y no sabemos qu hacer
para conseguir avanzar.
En este caso, una alternativa para seguir avanzando en el camino es

pedir ayuda, y aqu entra en accin la figura del coach, la ms indicada
para el aprendizaje y cambio del individuo.
El coach descubre las reas de dificultad y esos obstculos que impiden
crecer, facilita el desarrollo de los potenciales del individuo y ayuda a
superar esos obstculos.
El coaching facilita el aprendizaje, promueve el cambio para conseguir las
metas propuestas y facilita el desarrollo de las personas en cuanto a la
evolucin profesional, la carrera laboral, la consecucin de objetivos,
romper las barreras que impiden el crecimiento personal y tratar de
mejorar el nivel de rendimiento.
El coaching no ensea, sino que ayuda a aprender. El coach no dice al
coachee lo que tiene que hacer ni da consejos ni impone sus ideas, sino
que hace que el coachee analice el problema, hace que reflexiona, los
estimula a que recapaciten, a que pongan en cuestin las creencias y a
que reflexionen sobre las distintas situaciones buscando nuevos puntos
de vista.
El coaching se basa en que sea la persona la que asuma su

responsabilidad por sus acciones y por los resultados alcanzados.
Hay casos en los que conviene romper con el problema en lugar de
resolver el problema, y si adems tratamos de ver las cosas desde otro
punto de vista esto har que desaparezca el problema.
Aprendiendo, saber y poder
Cuando el ego interviene tropezamos constantemente con la piedra de

querer ganar a toda costa y jugamos los roles del sabelotodo y la vctima;
cuando el ego se echa a un lado, podemos cambiar por el rol del aprendiz y
el del protagonista, mejorando as nuestras conversaciones protegiendo la
integridad personal, la relacin y la tarea por hacer.
En tiempos de cambio, los aprendices heredarn la tierra,

mientras que los sabelotodo se hallarn perfectamente
equipados para desenvolverse en un mundo que ya no
existe
Eric Hoffer
Aprender es obtener conocimiento, poseer la informacin

correcta
Error!!
!
Esta definicin se refiere a lo abstracto, lo racional y lo intelectual y deja de lado
lo concreto, lo emocional y lo activo.
Desde muy chicos hemos sido llevados por este modelo de aprendizaje. Cuando
respondemos correctamente a una pregunta en el saln de clases decimos que
sabemos la leccin
Tal definicin es tremendamente peligrosa como incompleta. El proceso del

aprendizaje se completa cuando pasamos de la informacin a la accin.
Sabemos que aprendimos cuando nos percatamos de que ahora podemos

hacer cosas que antes no podamos
Peter Senge,
autor de los libros La Quinta Disciplina y La Quinta Disciplina en la
Prctica.
Para quienes han buscado cambiar al mundo ms que describirlo, el ciclo
continuo de aprendizaje es una constante en sus vidas. Este ciclo representa un
proceso sin solucin de continuidad que contiene los siguientes pasos:
1. Descubrir: Observar las diferencias entre lo que uno experimenta (o

pronostica observar en el futuro)
2. Inventar: Analizar el sistema y disear acciones (soluciones) que modifiquen

lo que sucede (o suceder en el futuro) para adecuarlo a lo que uno quisiera que
suceda.
3. Producir: Poner en prctica estas soluciones llevndolas a cabo en el mundo

real.
4. Reflexionar: Observar las consecuencias de la solucin ensayada evaluando
su efectividad ycomenzar de nuevo el ciclo.
El aprendizaje de tipo acadmico se desentiende de este ciclo a partir del paso

3.
Estamos acostumbrados a la bsqueda de saber qu y nos quedamos atrapados, sin
ir al verdadero aprendizaje que est relacionado con el SABER CMO.
En una visin ms operativa del aprendizaje podemos decir que hay tres
componentes que es necesario que existan para que se d ste.
Algunos llaman satisfaccin al estado del ser humano que no se manifiesta, o no debe
manifestarse, en la realizacin de accin alguna, pues el hombre que acta es para
reemplazar una situacin menos satisfactoria por una ms satisfactoria, de otra forma,
no es necesario actuar.
As que los primeros dos componentes para que se d el aprendizaje son: Una
realidad presente insatisfactoria y una visin de futuro deseada.
La brecha existente entre ambas, llamada brecha de insatisfaccin, es la que

nos mueve a actuar y, por lo tanto, a aprender.
El tercer componente, del aprendizaje desde la accin, es que el actor asuma la
responsabilidad y la confianza, en su capacidad de mover al mundo
hacia su visin.
Es aqu en que la persona puede elegir entre vivir la vida como protagonista o
como vctima.
Existe un fenmeno fsico conocido comnmente como ley de la gravedad. Si en

este momento, tomamos un objeto y simplemente lo soltamos de la mano, este
caera irremediablemente al suelo.
Existen dos respuestas igualmente vlidas para este experimento.
El objeto cae como resultado de la fuerza de la gravedad, o bien, el objeto cae
como resultado de haberlo soltado de mi mano
El asunto est en cul de estas respuestas es que pongo mi atencin. La persona
vctima, que pone su atencin en aquello que no est bajo su control y que
tiende a culpar a otros, dira Este objeto cay irremediablemente por culpa de la
fuerza de la gravedad.
Por otra parte, quien vive su vida como protagonista, poniendo atencin en
aquello que puede controlar y que asume su responsabilidad, dira Este
objeto ha cado debido a que lo he soltado de mi mano, si bien es cierto que la
gravedad lo lleva al suelo, ste no hubiera cado si no lo hubiera soltado.
Podemos ligar el concepto de Protagonista y Vctima ms claramente al proceso
de aprendizaje y los vemos a la luz de la actitud que tomamos frente a ste.
As podemos decir que un Protagonista es un Aprendiz, mientras que una

Vctima es un Sabelotodo.
El mundo paga bien al que sabe y muy mal al que no sabe.

Quien sabe obtiene prestigio, poder, amigos, incrementos de sueldo,
promociones, etc.
Quien NO sabe es pagado con la discriminacin, el abandono, el desprestigio,
etc.
Es evidente que las organizaciones contratan a los que saben. Si declaro en una
entrevista de seleccin que Soy una persona que no tiene la experiencia
suficiente para el puesto (no s), ms sin embargo, aprendo muy rpido, es
altamente probable que la empresa que est buscando candidatos, me deje
fuera del proceso.
Ahora podemos ver claramente el por qu una amplia mayora nos aferramos al
saber aunque no sepamos. El saber paga, el no saber cobra.
Qu es un sabelotodo? La palabra misma podra sugerir un significado:

Aquel que lo sabe todo, lo cual no slo es incorrecto, sino adems, imposible.
Un sabelotodo es aquella persona QUE PONE SU AUTOESTIMA EN TENER

SIEMPRE LA RAZN.
Conforme a lo explicado, es posible entender claramente por qu estamos

llenos de Sabelotodos.
Para ser Aprendiz, es indispensable hacer un par de declaraciones un tanto

difciles, pues van directamente en contra de nuestra autoestima, las
declaraciones de incompetencia y de ignorancia.
Decir No puedo y No s es difcil y su dificultad proviene de que cuando nos
planteamos hacerlas, les damos carcter de permanentes, cuando en realidad son
declaraciones temporales y subsanables.
La temporalidad y subsanibilidad del No poder y no saber, tienen que

ver con recorrer el camino del aprendizaje.
Por qu ligamos los roles de protagonista aprendiz y de sabelotodo

vctima? Pues tiene que ver nuevamente con poner atencin en aquello que
est bajo mi control.
El aprendiz, al reconocer su ignorancia e incompetencia, est listo para
emprender acciones (aprendizaje) que acaben con ellas.
El sabelotodo que lo sabe todo, est cerrado al proceso de aprendizaje y

se vive como una vctima, que sabindolo todo, no puede explicar cmo es que
las cosas no estn funcionando y termina culpando a otros de lo que no funciona.
Es inevitable ligar lo dicho hasta el momento con el tema de la responsabilidad,
pues sta, en su carcter de incondicional (no como se nos ense,
responsabilidad = culpabilidad), est relacionada a una falta de ortografa, es
decir, a una nueva manera de escribir este vocablo, RESPONS(H)ABILIDAD
Desde muy temprano en la vida, aprendemos que responsabilidad es sinnimo de

culpabilidad, si no, recuerden la escena familiar en el desayuno en que los dos
hijos, peleando por el bote de leche, terminan derramndola. Entra mam en
escena, diciendo Quin fue el responsable de este desastre?
Nuestra mente infantil cambia la palabra Responsable por Culpable y, como

respuesta inmediata, termina culpando al otro l (o Ella)!!!
No!!!
La responsabilidad tiene que ver con la capacidad de responder a mis
circunstancias. Podemos decir que la responsabilidad, est asociada a una
frmula:
R = CR - DA
Donde R es mis Resultados personales,

CR es mi Capacidad de Respuesta y
DA es el Desafo Ambiental.
Imaginemos que R es igual a Hora de llegada a la oficina por las maanas, CR

es La hora de salida de mi casa y, finalmente, DA es, en este caso, El trfico
de la ciudad.
Si quiero mejorar mis resultados, tengo dos opciones, aumentar mi CR, saliendo
ms temprano de mi casa, o bien, disminuyendo mi DA, eliminando el trfico de
la ciudad, cosa, que obviamente, es imposible.
La vida es un asunto de honor y tiene que ver con resolver mis propios
problemas sin culpar a otros.
Con ello tiene que ver el aprendizaje, con el honor de ser alguien que puede
tomar las riendas de su propia vida, sin responsabilizar a otros.
Aprendiendo a aprender
Dale un pescado a un hombre hambriento y lo

alimentars por un da.
Ensale a pescar y lo alimentars por toda su
vida...
(Annimo)
Decimos que hay aprendizaje cuando, como observadores de las acciones de
una entidad (una persona, una organizacin o nosotros mismos), juzgamos que
dicha entidad es capaz de ejecutar acciones que antes no poda realizar. Para
hacer tal juicio debemos comparar dos momentos diferentes en el tiempo
En un nivel primario, los seres humanos no necesitan que se les ensee a aprender.
Desde nuestros primeros das de vida, aprendemos sin que nadie nos diga cmo
hacerlo, y seguimos aprendiendo por el resto de nuestra vida. Esta competencia innata
para seguir aprendiendo, a menudo produce una ceguera: nos preocupa msqu
aprender que cmo lo hacemos.
Sin embargo, esto genera al menos dos problemas. En primer lugar, no

prestamos suficiente atencin al hecho de que hay muchas reas en nuestras
vidas en las que desarrollamos resistencia al aprendizaje y continuamos
realizando acciones ineficaces.
Consistentemente cometemos los mismos errores, siguiendo las mismas

pautas y enfrentando las mismas dificultades.
En segundo lugar, pasamos por alto el hecho de que, aunque aprendamos, lo
podramos hacer de manera mucho ms efectiva. El hecho que aprendamos no
significa que no podramos hacerlo mejor.
Aprender a aprender es una competencia ontolgica primordial para los seres

humanos que puede cambiar radicalmente nuestras vidas.
La llamamos competencia ontolgica porque la podemos usar en cada dominio de

nuestra vida -es una competencia que afecta nuestra forma de ser: quines somos,
quines hemos sido, quines podemos ser-. Nuestra competencia para aprender
tiene un impacto en nuestra efectividad, productividad y bienestar general.
Cun buenos somos para aprender?
Podemos decir que sabemos cmo disear nuestro propio aprendizaje?

Qu hacemos en reas de nuestra vida en las que nos damos cuenta que
somos incompetentes y no sabemos qu acciones emprender?
Qu hacemos cuando visualizamos un nuevo dominio de accin que
ignorbamos y nos damos cuenta de su importancia para nuestra vida?
Qu hacemos cuando nos vemos a nosotros mismos imposibilitados

recurrentemente para actuar efectivamente en un mismo dominio (por ejemplo,
con nuestras finanzas, con nuestros hijos, con nuestras relaciones, con reas de
nuestro trabajo, con lo que nos gustara hacer en nuestro tiempo libre, etc.)?
Qu hacemos? Nos preparamos para aprender?
Nos limitamos a retirarnos sin hacer nada?
Empezamos a culparnos por no saber?
Nos caracterizamos como estpidos, como suficientemente listos, etc.?

Postulamos que la competencia de aprender cmo aprender es una de las
habilidades ms fundamentales en el mundo de hoy. Es nuestro recurso ms
efectivo para tratar con el fenmeno del cambio. Este postulado no es vlido
solamente para los individuos. Tambin lo es para las organizaciones. Como se
ha repetido frecuentemente, el futuro pertenecer a aquellos que saben cmo
ampliar continuamente su aprendizaje -el individuo que aprende y la
organizacin que aprende-.
El inters por aprender a aprender es asunto antiguo. La novedad de este

tema no reside en que estamos hablando sobre algo nuevo o sobre algo de lo
que la gente no haya hablado anteriormente. Hubo muchos en el pasado que
hablaron de la importancia de saber cmo aprender. Lo que hoy lo hace
diferente es el hecho de que se ha convertido en un imperativo histrico. Ahora,
sin aprender a aprender, nuestro xito personal y organizacional corre peligro.
Aprender a aprender ha llegado a ser una ventaja competitiva

importante para las organizaciones empresariales. En pocas palabras, no
podemos funcionar sin ello.
Los Enemigos del Aprendizaje
Habitualmente consideramos que las dificultades para aprender tienen que ver
con trastornos del sistema nervioso o con alteraciones patolgicas de la psiquis.
Sin negar que en algunos casos ocurre as, podemos afirmar que las mayores
dificultades que experimentamos en nuestra habilidad de aprender son,
paradojalmente, aprendidas.
Toda cultura desarrolla sus propios enemigos del aprendizaje,

enemigos que son enormemente poderosos, sobre todo porque son invisibles
para aquellos que los sufren
Por todo esto, demos una mirada a algunos de esos enemigos,

particularmente los que consideramos ms relevantes en nuestra cultura.
1. Incapacidad de admitir que no sabemos

Por un lado, hay personas que, a menudo, no ven lo nuevo como nuevo. Ms bien,
lo ven como ms de lo viejo, como algo que ya conocen. Su principal declaracin
es, yo ya lo s. Existen infinitas formas para expresar esto, pero todas se
reducen al hecho de que somos incapaces de ver lo nuevo como nuevo.
El principal obstculo para aprender cuando declaramos, yo ya lo s, es

nuestra resistencia a abandonar nuestros supuestos. Dondequiera que estemos
o cualquiera sea nuestro nivel de comprensin, tenemos la capacidad para
encontrar caminos que le den sentido a nuestra existencia. Tendemos a hacernos
coherentes a nosotros mismos y al mundo. Cualquier nuevo suceso, cualquier
dominio de accin es, de alguna manera, una amenaza para esa coherencia. A
menos que estemos dispuestos a desprendernos a nuestras formas usuales de
dar sentido a las cosas, puede resultar difcil abrirse a lo nuevo y reconocerlo.
2. Dado como soy, no puedo aprender eso.

Por otra parte, la gente tambin se cierra a aprender cuando al ver lo nuevo
como nuevo, plantean, nunca podra aprender esto. Detrs de esta frase
pueden haber diferentes historias. Algunos diran no soy lo suficientemente
hbil para conocer esto o esto es muy complicado para m, etc. Podramos
llegar a tener una lista interminable de razones para decir, dado la persona que
soy no puedo aprender esto.
El nuevo dominio de accin que se le muestre a esas personas no les parece

asequible. En cierto sentido, lo nuevo inhibe a la persona, parece estar ms all
de su alcance.
Llamamos a esta reaccin ante lo nuevo falta de autoconfianza. Para la

gente en el estado emocional de falta de autoconfianza, el aprendizaje no es un
dominio de accin posible.
3. El fenmeno de la ceguera cognitiva .

Uno de los principales obstculos para el aprendizaje se debe al hecho de que
normalmente no sabemos que no sabemos. A este fenmeno lo llamamos
ceguera cognitiva.
Actuamos, organizamos nuestras vidas y nos damos un sentido a nosotros

mismos y al mundo a partir de las distinciones, historias y competencias que
poseemos. No de las que no tenemos.
Si no aceptamos que no sabemos, el aprendizaje no puede ocurrir. No

se producira la apertura necesaria para hacer posible el aprendizaje. Cuando no
sabemos que no sabemos, el espacio para el aprendizaje no est disponible y
bien podramos perder muchas oportunidades para ampliar nuestros
conocimientos.
4. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.

Hay quienes han desarrollado ansiedad por tener todo claro permanentemente.
Cualquier momento de confusin, de duda, de preguntas, es evitado a toda

costa. No han aprendido emocionalmente a vivir las incertidumbres y
oscuridades del camino.
Como resultado se alejan de las preguntas, se atrincheran en sus respuestas e

impiden comenzar sus procesos de aprendizaje. No admiten que para llegar
a saber pasamos por el no saber y que para llegar a la luz hay trechos de
oscuridad. Cualquier pregunta que enfrentan viene acompaada de un
desenfrenado deseo de respuestas, terminando por evitar las preguntas
mismas, privndose as de pensar y, obviamente, de aprender.
5. No asignarle prioridad al aprendizaje (no tengo tiempo).

Si existe un enemigo del aprendizaje hiper desarrollado en nuestro tiempo, es
ste. La excusa es no tengo tiempo. El mundo no me deja aprender. Soy vctima
de la vorgine cotidiana.
Jams nos lo planteamos como un problema de asignacin de prioridades,
porque en ese caso lo tendramos que admitir como responsabilidad propia.
Curiosamente, una vez admitido como un problema de eleccin, de prioridades,

aparece el tiempo, o mejor dicho, le damos tiempo a los procesos de
aprendizaje.
Dos tendencias sociales muy agudas de esta poca estn en la raz de esta barrera
poderosa: una es el trabajolismo, con el alto prestigio social que conlleva el estar
muy ocupado. La otra es la adiccin a la entretencin. Ni que hablar del impacto de
la TV en esto. Por supuesto las actividades de aprendizaje no se consideran
entretenidas en nuestra cultura, son ms bien obligaciones a que nos sometemos
cuando las fuerzas externas son muy intensas.
6. La gravedad.
La gravedad es una actitud que alguna gente asume cuando cree que sabe. La
voz se hace engolada, la mirada muestra un cierto desprecio por el ignorante,
las palabras son rebuscadamente difciles y si es posible, se citan autores cada
pocas frases. La risa est ausente. El dicho preferido de los graves es la risa
abunda en la boca del tonto.
Las interpretaciones sencillas sobre cualquier asunto son despreciables

precisamente por eso, por sencillas.
Quienes viven en la gravedad tienen, por supuesto, dificultades para admitir

que no saben. Con su actitud generan serias dificultades para que otros
aprendan: representan un modelo no muy atractivo de lo que nos ocurre cuando
aprendemos.
Quienes viven en la gravedad usan lo que saben como adorno o ropaje, sin poder
ponerlo al servicio de otros. Confunden su ser con lo que saben.
7. La trivialidad.
Este es uno de los enemigos ms brutales del aprendizaje por las consecuencias
sociales que produce.
As como el grave pretende seriedad sin conseguirla, quien vive en la
trivialidad no puede, por su parte, hacer nada seriamente. Su manera preferida
de ocultarse es rindose de los dems mientras se defiende a toda costa de la
posibilidad de rerse de s mismo.
Confunde la liviandad con la mofa, generando a su alrededor una atmsfera de
intimidacin por el ridculo, que hace que quienes lo rodean eviten expresarse
sincera y libremente.
Este personaje es mortal en trminos de los espacios organizacionales, en donde, con
el disfraz de buena persona o simptico, evita ser confrontado. Para l todo aquel
que trabaje con entusiasmo ha sido embaucado, todo el que exprese pasin por algo
es un crdulo que ha sido engaado. Cualquiera que exprese intenciones de innovar,
es un chupa medias o un mala onda.
8. La incapacidad de desaprender.
Quienes han tenido xito alguna vez corren riesgo de ser atrapados por este
enemigo: Si funcion bien as antes, por qu no va funcionar bien ahora?
Persistirn por tanto en acciones que fueron eficaces en otros tiempos aunque
los tiempos presentes simplemente exijan otras.
La forma habitual en que surge esta incapacidad es, a travs de una nostalgia
de aquellos tiempos en que lo hacamos como realmente se debe hacer. Esta
nostalgia, que en algunos casos es legtima, es indiscriminada, no considera los
cambios, no quiere aceptar la nueva situacin. Normalmente, detrs de ella se
esconde un gran miedo a aprender, o mejor dicho, a las incapacidades a hacerlo
que creemos tener.
9. El olvido del cuerpo.

Para lograr el nivel de transparencia que acompaa los niveles ms altos
decompetencia, el aprendizaje debe ser corporalizado. Todo aprendizaje involucra una
alteracin del cuerpo del aprendiz para desempear las acciones del nuevo dominio.
Producir la transparencia necesaria de la prctica. Las nuevas acciones deben realizarse
recurrentemente hasta que el cuerpo pueda producirlas naturalmente, sin reflexin.
El aprendizaje tiene lugar en el cuerpo del aprendiz. Por cierto, para que se produzca
esta alteracin corporal, el sistema nervioso del aprendiz debe modificarse de un modo
u otro. Sin embargo, cuando hablamos de la corporalizacin no slo estamos
refirindonos a cambios particulares del sistema nervioso.
Estamos apuntando a un dominio conductual. Simplemente estamos diciendo que el
cuerpo del aprendiz debe ser capaz de desempear acciones que no era capaz de
realizer antes. Cualquier cosa que hagamos, la hacemos con nuestro cuerpo.
Cuando se reconoce esto, nos alejamos del supuesto que el aprendizaje es un proceso
que slo tiene lugar en la mente.
10. Confundir aprender con adquirir informacin.

Hay quienes tienen muy poca informacin y una gran sabidura. Otros, por el contrario,
mucha informacin y poca sabidura. Tener informacin no es sinnimo de sabidura.
Sabidura tiene que ver con el arte de vivir.
Un buen ejemplo de la diferencia es el caso de saber andar en bicicleta o manejar el
bistur. Podemos tener toda la informacin que queramos sobre esas acciones, pero ello
no significa saber andar en bicicleta u operar un paciente. Simplemente significa saber
hablar acerca de esas acciones.
No negamos que en muchos casos tener informacin es un crtico elemento del saber,
sin embargo, si esa informacin no se traduce en capacidad de accin, quiere decir que
la informacin no es ms que la mera capacidad de repetir ciertas afirmaciones y nada
ms. Un elemento importante del saber es la capacidad de juzgar la informacin, de
evaluarla en distintos contextos y dominios, de proyectarla hacia el futuro.
11. Ausencia de contexto emocional adecuado.

Si entendemos los estados emocionales como predisposiciones para la accin, no nos
extraar encontrar que algunos de ellos nos predisponen a aprender y otros no.
Nuestra negligencia a crear contextos emocionales adecuados al aprendizaje, que se da

por ejemplo cuando centramos nuestra atencin slo en sus aspectos informativos o
ideolgicos, lo frenan y hasta lo impiden.
No creemos que sea sorpresa para nadie que una atmsfera de respeto y cario es
ms fructfera en trminos de aprender que otra de indiferencia o miedo. Podemos
decir por todo esto que el contexto ensea ms que el texto.
Cuando no somos capaces de lograr lo que esperamos, cuando enfrentamos quiebres

en el flujo trasparente de la vida, podemos cuestionar nuestras coherencias y certezas.
Las acciones que nos llevan a declarar quiebres son grandes facilitadoras de
aprendizaje. Mientras ms severo sea el quiebre, mejor podr ser nuestra disposicin a
abrirnos a algo nuevo y cuestionar nuestras creencias
No es sorprendente darse cuenta que la gente que es severamente derrotada

demuestra una mayor apertura al aprendizaje futuro. La experiencia de pases tales
como Japn y Alemania tras la Segunda Guerra Mundial habla por s sola. El xito
genera seguridad y la seguridad produce ceguera.
Esta ceguera toma la forma emocional que distinguimos con la palabra arrogancia.
La arrogancia es una emocin que puede ser lingsticamente reconstruida de la
siguiente manera: conozco todo lo que est ah para ser conocido y nada a mi
alrededor representa para m una posibilidad de aprender algo nuevo. Cuando
estamos en la arrogancia simplemente no estamos disponibles para el aprendizaje. El
aprendizaje no puede ocurrir.
Para que el aprendizaje suceda, primero debemos actuar para producir un cambio
emocional, debemos estremecer el estado de nimo de arrogancia existente. Al
estremecer nuestra arrogancia, generamos un estado de nimo de disposicin al
aprendizaje. Esta disposicin nos permite ver lo nuevo como nuevo, no como algo que
ya conocemos.
12. No dar autoridad a otro para que nos ensee.

Dijimos que un primer paso en el proceso del aprendizaje es reconocer que no
sabemos. A esto lo llamamos nuestra declaracin de ignorancia.
Un segundo paso es encontrar a alguien de quien podamos aprender, alguien que nos
pueda ensear. A esto lo llamamos nuestra declaracin de maestro. Advirtamos que no
hemos dicho que este segundo paso implique encontrar un maestro, sino declarar
uno. Por cierto, para ser capaces de declarar que alguien puede ser nuestro maestro,
debemos encontrar a una persona que sepa.
Pero el que una persona sepa no la convierte en maestro. El hacer de alguien un
maestro le otorgamos confianza y autoridad.
En nuestra cultura experimentamos dificultades para aceptar que otro sabe. Esa
aceptacin est ligada a dos emociones: el respeto y la admiracin. Sin embargo, nos
encontramos con otra actitud, que bsicamente consiste en negar mritos al otro para
no salir tan mal parados cuando nos comparamos con l.
13. La desconfianza.
Por otra parte (adems de reconocer que alguien sabe lo que no sabemos), cuando
concedemos autoridad estamos diciendo implcitamente que estamos dispuestos a
someternos a la direccin de esta persona, a sus instrucciones y a aceptar sus
exigencias. Este es un punto crucial.
Esto nos lleva al tema de la confianza. Aprender es introducirse en lo desconocido. Es
introducirse en un dominio de accin en que aceptamos no saber. La nica forma de
llegar donde no sabemos es confiando en el maestro y dejndonos guiar por l.
A menudo no le encontramos sentido a muchas instrucciones. Pero su falta de sentido

proviene, precisamente, del hecho que no sabemos. Slo podemos aprender confiando
en el maestro mientras recorremos este camino desconocido -dicindonos-, ya que el
maestro sabe y yo no, tambin debe saber qu es lo que debo hacer para llegar a
saber.
Quien desconfa est constantemente preguntndose sobre los motivos reales de quien
ensea, la agenda escondida, lo que le dificulta escuchar lo que se est diciendo.
Modelos mentales y paradigmas
Los seres humanos trabajamos con modelos mentales, paradigmas o
registros mentales, que han sido preconcebidos a travs de nuestro
crecimiento. El problema de los registros mentales, de los paradigmas o de
los modelos mentales es que se incrustan en nuestro cerebro dndonos una
realidad diferente a la que vivimos.
En cuanto a los modelos mentales podemos definir tal cual lo hacen los
diccionarios: son suposiciones profundamente arraigadas,
generalizaciones, o imgenes que influyen en nuestra forma de
comprender el mundo y tomar decisiones. Entonces quiere decir, que
vivimos una realidad diferente a la de todos pues vamos a estar viendo la vida
dependiendo de lo que hubisemos aprendido en nuestro proceso de vida.
Los modelos mentales nos ensean a actuar, pensar y por ende, limitarnos
en la visin de la vida. Nos encierra en supuestos que no son verdaderos,
que han sido creados en el imaginario colectivo y han sido transmitidos de
generacin en generacin. Entonces debemos observar mucho nuestra
historia, comportamiento, y pensamiento.
Los modelos mentales son representaciones internas de una

realidad externa
Para comprender esta frase, tenemos que profundizar entendiendo la parte

donde dice una realidad interna. Quiere decir, que cada individuo puede
tener diferentes o distintas representaciones internas. La interpretacin de
una pelcula, de un libro, va a ser interpretada de manera similar o parecida
pero nunca igual. Nuestro cerebro ha establecido distintos modelos por eso
sacamos conclusiones distintas aun habiendo visto y ledo lo mismo.
En cuanto a los paradigmas son las ideas que no tienen sentido que
las mantenemos en la mente a pesar de que hay evidencias de lo
contrario.
Ejemplos claros corresponden a que pensamos que vivir o estudiar en otro

pas siempre ser mejor. Aunque la evidencia es presente, nuestra mente se
niega a aceptarla. Hay que abrir la mente para poder destruir con obsoletos
paradigmas mentales, escuchar evidencias y pruebas y despus tomar una
decisin que puede ser correcto o no.
Cuando las personas son consideradas tercas, nos fastidian, pues a pesar de
que se les presenten pruebas, jams aceptan una nueva idea, son personas
con paradigmas arraigados y suelen ser en la mayor parte de los casos
inflexibles y poco tolerantes.
Nuestras ideas preconcebidas, hacen parte de persuasiones, sugestiones,
crticas, autocriticas que se profundizan en nuestra psicologa y que son
capaces de controlarnos inconscientemente. Tenemos que tener en cuenta,
que vivimos en un mundo de poder religioso, poltico, operaciones
encubiertas, manipulacin meditica, cultos, terrorismo y tortura. Estas
formas de poder quieren eliminar nuestras capacidades de crtica individual,
de juzgamiento o de rehusar informaciones u rdenes.
Esta manera de dejarnos manipular por los modelos mentales o paradigmas

tiene una connotacin negativa, pues denotan un comportamiento egosta.
Los modelos mentales serian como tener el cerebro lavado por conceptos y
preceptos que no corresponden a la realidad.
Por lo tanto, hay que estar atentos a los modelos mentales con los cuales
hemos sido criados y la necesidad de cambiarlos por otros ms consecuentes
y coherentes con la realidad que se vive.
Aprendizaje y responsabilidad
Aprender nos permite pasar a la accin y extraer consecuencias
Para que exista aprendizaje es necesario que en la persona se d, adems de una
realidad presente insatisfactoria y una visin del futuro deseado que pretende
alcanzar, la capacidad para responder a los desafos que esta brecha presenta. La
persona responsable dispuesta a aprender afronta ese desafo con la confianza de
que, con su mejor voluntad y todo su esfuerzo, lograr hacer realidad su visin.
El modelo de aprendizaje tradicional pone el nfasis en el volcado y

asimilacin de la informacin, y no en la capacidad de las personas para
llevar a cabo sus objetivos. As, el saber se presenta como un producto
terminado, en lugar de un proceso de incorporacin de nuevas habilidades. Se
trata de un modelo de aprendizaje donde la mente del estudiante es como un
archivo que debe ir acumulando datos e informacin. De este modo, en lugar de
poner el acento en el saber-cmo (que es lo que hace que las personas persigan
sus objetivos con efectividad), este modelo tradicional enfatiza en el saber-qu
(acumulacin de informacin).
Aprendizaje y responsabilidad
Sin embargo, para que el proceso de aprendizaje sea completo no puede
detenerse en la adquisicin de informacin sino que tiene que ir ms all;
debe permitir a las personas pasar a la accin, reflexionar sobre las consecuencias
de dicha accin y extraer de ah nuevos descubrimientos. De esta forma, el proceso
de aprendizaje se entiende como un crculo continuo con las siguientes fases:
1. Descubrir: observar las diferencias entre lo que uno experimente y aquello

que quiere alcanzar.
2. Inventar: analizar la realidad y pensar acciones orientadas a cambiar lo que

uno experimenta y que lo lleven hacia lo que desea.
3. Producir: poner en prctica estas acciones en el mundo real.
4. Reflexionar: observar las consecuencias de las acciones que uno ha puesto en

prctica y extraer de ah nuevos descubrimientos.
.
Aprendizaje y placer
En Coaching el proceso de aprendizaje del coachee pasa por cuatro etapas en
varios niveles que el coach puede utilizar para dar retroalimentacin, entender
este proceso y la organizacin sistmica del cliente durante el aprendizaje, es
bsico para quien se dedique a ejercer Coaching.
Incompetencia inconsciente (II):
El cliente no es consciente de su ignorancia y requiere que alguien desde
fuera se lo haga saber.
Incompetencia consciente (IC):
El cliente ya conoce su falta de habilidad y decide superarse.
Competencia consciente (CC):

El cliente reconoce su nivel de capacidad respecto a la habilidad que le interesa,
pero aun le es necesario reflexionar en los pasos necesarios para ejecutarla.
Competencia inconsciente (CI):

El cliente ya posee la habilidad y no requiere de reflexionar en la ejecucin de
la misma.
Aprendizaje y placer
Ciclo del aprendizaje

No tenemos que saber
hacer algo para ser
Final Comienzo
capaces de hacerlo
La autoestima, la confianza
Incompetencia
Incompetencia
Competencia
Competencia inconsciente
inconsciente
en si mismo y el
Competencia
Incompetencia
inconsciente
Competencia consciente
Incompetencia consciente
inconsciente
consciente
consciente
desempeo son
inseparables, asi deben ser
el desempeo, el
aprendizaje y el placer.
La Motivacin
La motivacin es especialmente importante en el proceso de coaching, y la

principal dificultad que se puede presentar est siempre en las propias
personas. Como ya sabemos, el coach no le dice al coachee lo que debe
hacer sino que le ayuda a que l mismo encuentre el camino que tiene que
seguir con el apoyo de diferentes herramientas.
Motivacin y coaching estn fuertemente relacionados. Segn los diccionarios

motivacin es "Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse
a ejecutarla con inters y diligencia"; "Motivo, causa, razn que impulsa a una
accin"; "Estimulacin para animar e interesar". Est claro que la motivacin est
siempre relacionada con una necesidad y que nadie se mueve sin motivacin.
La Motivacin
Hay diferentes tipos de motivacin.
Intrseca:
la persona acta porque est estimulado por un objetivo.
Extrnseca:
la persona acta porque est impulsado por premios o castigos que
conllevanconseguir o no los objetivos.
Positiva:
motivos por losque se quiere lograr una meta.
Negativa:
motivos por losque no se quiere lograr una meta
Si falta un motivo y una accin no puede haber coaching, es decir,

para que haya un proceso de coaching tiene que haber motivacin.
Aprendizaje, zona de confort,
zona de expansin y zona de
temor
El coaching est lejos de ser slo un conjunto de tcnicas. La
implementacin de herramientas desvinculadas de una teora son
peligrosas y desvirtan su prctica. A muchos aprendices de coaching a
veces les resulta tedioso el aprendizaje terico-conceptual queriendo pasar
rpidamente al aprendizaje de la tcnica. Al hacer coaching tambin
intervenimos en el ser de una persona y en su emocionalidad. Slida
formacin profesional, tica y responsabilidad son condiciones esenciales
para ser coach. Nada es ms prctico que una consistente teora: por ello,
antes de ensear cmo es la tcnica, se incide en el desarrollo de sus
fundamentos conceptuales y tericos, y la relacin de stos con la prctica
del coaching.
temor
APRENDIZAJE:
Aprender, se define como adquirir conocimiento de una cosa y se traduce
por lo general como: tener informacin acerca de; pero tener la
informacin de lo que pueda hacerse no significa saber operar con ella.
Aprender no es slo tener informacin, es expandir nuestra capacidad de
accin efectiva, poder hacer hoy lo que ayer no poda o no saba.
El gran desafo es aprender a aprender, y ensear a aprender es ir ms

all de transmitir informacin Nos referimos a aprender como un
concepto que vincula aprendizaje y accin. Aprender es actuar, de
acciones efectivas.
El aprendizaje tambin es activo ya que requiere voluntad y accin de
movernos de una zona confort, a otra zona que llamamos zona de expansin,
cuidando de no pasar a una tercera zona llamada de pnico.
temor
ZONA DE CONFORT
Es la zona donde tenemos todo el conocimiento adquirido, no hay nada ms
para aprender; y esta zona se ir expandiendo en la medida que
incrementemos nuestro aprendizaje.
Aqu operamos automticamente con lo conocido, sin mucha conciencia.
Ejemplo: la palanca de cambios al manejar un auto, al inicio complicado
aprender, luego se vuelve automtico con la prctica.
No est mal tener una zona de confort: ese conocimiento adquirido nos permite
operar con mayor efectividad, con menos estrs y menos derroche de energa.
Lo malo sera quedarnos en esa rea, ya que estaramos limitados en nuestro
campo de accin.
TENDREMOS RESPUESTAS PARA LAS INQUIETUDES DEL AYER,

PERO CARECEREMOS DE PREGUNTAS PARA EL FUTURO.
Eric Hoffer
temor
ZONA DE EXPANSION:
Aqu se produce principalmente el aprendizaje, esta rea tambin es ilimitada
y a nuestro alcance , no sin esfuerzo, porque para aprender para expandir
nuestra conciencia y capacidad de accin es necesario salir de la zona de
confort, y para ello, requiere una declaracin de no saber, reconocer que
hay algo que no s, pero quiero aprender ( tener voluntad de aprender).
Es el proceso por el cual somos capaces de producir un resultado que

antes estaba fuera de nuestro alcance. La humildad es un requisito para
aprender, lo contrario, la arrogancia, lleva a la falsa creencia que
sabemos todo, entonces nos cerramos al aprendizaje; no queda nada por
aprender.
temor
ZONA DE TEMOR O PANICO:
Zona donde prcticamente es imposible aprender, aqu hay temor. En el
temor lo que se quiere es estar a salvo, conservar lo que se tiene, no
exponerse; no participar, disimular, ocultar la ignorancia respecto de algo .
Todo esto se reflejar y repetir en la vida como arrogancia, soberbia,
hipocresa.
Cmo responder a estos condicionamientos? Generando adecuados

contextos de aprendizaje, contextos de confianza, confiabilidad, respeto,
humildad, compasin, amor. Es cambiar el no s, convertirlo en una
oportunidad, en un no s, pero me comprometo a aprender.
Coaching y aprendizaje
transformacional
El aprendizaje se puede clasificar en aprendizaje tradicional y
transformativo. El aprendizaje tradicional es aquel que se basa en la
acumulacin de conocimiento en donde nosotros somos como
recipientes que recibe y recibe informacin. Este modelo de aprendizaje es
el que heredamos del modelo tradicional de enseanza .
En cambio podemos definir al aprendizaje transformacional como :

Proceso mediante el cual un sujeto adquiere destrezas y
habilidades prcticas incorporando contenidos y adaptando
nuevas estrategias de conocimiento y accin.
transformacional
Esto que llamamos Aprendizaje Transformacional, ocurre cuando nos
ponemos a nosotros mismos como sujetos activos del aprendizaje y lo
hacemos desde varias dimensiones que nos constituyen: nuestra biologa,
corporalidad y movimiento; nuestra capacidad de articular experiencias
usando el lenguaje, nuestras emociones y estados de nimo que nos
predisponen de diferentes maneras de accin
(Julio Olalla).
El Aprendizaje Transformacional es un aprendizaje que va ms
all de las formas. No es un aprendizaje basado en prcticas
cognitivas, sino que es un aprendizaje experiencial que desafa
nuestros antiguos modelos del cmo aprender, invitando a repensar
nuestras prcticas interpretativas, como de igual forma, nuestros
actuales sistemas de creencias y estilos del cmo habitar el mundo.
transformacional
Cada cierto tiempo nos damos cuenta que lo que sabemos hoy no nos sirve
para las nuevas realidades, para las actuales problemticas. Esta
necesidad por alcanzar una nueva mirada no slo aspira a un proceso de
cambio personal mayor, sino que tambin lo que se persigue es reflexionar
sobre la condicin humana y sus nuevos desafos.
Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que

enfrentamos en el mundo actual individual y organizacional- estn
relacionados con incompetencias que presentamos en nuestros estilos
del cmo conversar y relacionarnos con los otros.
Por ejemplo, es posible encontrar equipos de trabajo altamente
competentes en lo tcnico, pero que sin embargo presentan problemas
de confianza que hacen difcil la coordinacin de acciones.
Inconsistencias que muchas veces permean nuestras prcticas diarias
con resentimientos, contextos que a mediano plazo generan culturas
basadas en los rumores, la desconfianza y la resignacin.
transformacional
En el plano personal muchas personas sufren por no ser escuchados, por su
impotencia a no poder reclamar, por la carencia de reconocimiento frente al
trabajo realizado.
Un proceso transformacional busca la innovacin y la adaptacin
en la persona(s), asumiendo que ser esta flexibilidad la que integre
nuevas creencias y prcticas en nuestro hacer diario, un hacer dinmico
y dialctico que requiere permanentemente de una actitud adaptativa
frente a los permanentes procesos de cambio.
Un proceso transformacional busca la innovacin y la adaptacin

en la persona(s), asumiendo que ser esta flexibilidad la que integre
nuevas creencias y prcticas en nuestro hacer diario, un hacer dinmico
y dialctico que requiere permanentemente de una actitud adaptativa
frente a los permanentes procesos de cambio.
transformacional
Hoy sabemos que no es suficiente la mera declaracin (como persona y

organizacin) de que queremos cambiar para que entremos en accin, es ms,
nuestras grandes incompetencias para generar estos cambios estn en el plano
emocional y corporal.
De esta forma, para generar compromisos; entusiasmo por el futuro; capacidad de
reaccin frente a la adversidad; una nueva actitud sobre el cmo entender el
aprendizaje para sostener estos procesos diarios se requiere de un cambio
transformacional basado en habilidades emocionales y corporales de mayor
profundidad en el ser que nos conforma.
transformacional
Teniendo en cuenta la etimologia de la palabra aprender la podemos separar en dos partes:
transformacional
El aprendizaje no es un evento , es un proceso que se basa en la
confianza que tengamos de nosotros para aprender y de la prctica. Se
dice que es transformativo porque una vez aprendido no volvemos a ser
como antes, se inicia con el conocimiento, luego con la prctica lo
incorporamos y finalmente lo aprendemos.
Cuales son las cosas que Uds. hacen en forma automtica que una vez
aprendido queda incorporado en el da a da. ?
Aprendizaje es experiencia , todo lo dems es solo informacin.

Albert Eistein
transformacional
Pasos para una A-Prendizaje transformativo:
- Declarar queres a-prender donde el compromiso est en poner en

prctica y cambiar y transformarse.
- Basar el A-prendizaje en CONOCER - SABER - PRENDER
- Declarar IGNORANCIA - INCOMPETENCIA - COMPROMISO PARA

APRENDER.
transformacional
El camino del aprendizaje
- Poner la mirada en aquello que no se conoce (establecer la visin).
- Tomar consciencia de la brecha que existe entre visin y la situacin

actual.
- Declararse (temporalmente) incompetente.
- Comprometerse con el aprendizaje.
El aprendizaje te permite expandir tu capacidad de accin,

producir resultados extraordinarios (fuera de lo ordinario),
incrementa tu poder.
transformacional
Modelo Observador-Sistema-Accion-Resultados (OSAR)
El modelo OSAR indica que nosotros como observadores diferentes de un sistema
(puede ser la empresa, la escuela , la familia, una determinada situacin etc.)
tenemos un rango limitado de acciones dependiendo del observador que seamos
en ese momento, estas acciones posibles generan resultados.
Si los resultados que conseguimos no nos satisfacen podemos modificar las

acciones y conseguir otros resultados. Este tipo de modificacin se lo
denomina aprendizaje de primer orden.
Si de todas formas modificando las acciones no obtenemos los resultados que
nos satisfacen es necesario modificar el observador para modificar las
acciones y por consecuencia los resultados.
Este tipo de aprendizaje se denomina de segundo orden o aprendizaje
transformacional.
transformacional
Lo imporante del aprendizaje trasformacional es soltar todo aquello que ya no

necesitamos y prender nuevas habilidades y distinciones que sean
funcionales para nuestras vidas.
A veces para obtener resultados extraordinarios en nuestras vidas elegimos
romper con ataduras que nos limitan, ataduras que una vez liberadas no
permite expandir nuestra capacidad de accin.
Hasta donde eres capaz de llegar?

Que estas dispuesto a soltar para aprender lo que te apasiona?
A que te vas a comprometer?
Que eres capaz de hacer para alcanzar tus sueos?

Coaching

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Coaching y Aprendizaje

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Cun buenos somos para aprender?

Podemos decir que sabemos cmo disear nuestro propio aprendizaje?

Qu hacemos cuando nos vemos a nosotros mismos imposibilitados

Qu hacemos? Nos preparamos para aprender?

Nos limitamos a retirarnos sin hacer nada?

Empezamos a culparnos por no saber?

Nos caracterizamos como estpidos, como suficientemente listos, etc.?

El inters por aprender a aprender es asunto antiguo. La novedad de este

Aprender a aprender ha llegado a ser una ventaja competitiva

Toda cultura desarrolla sus propios enemigos del aprendizaje,

Por todo esto, demos una mirada a algunos de esos enemigos,

1. Incapacidad de admitir que no sabemos

El principal obstculo para aprender cuando declaramos, yo ya lo s, es

2. Dado como soy, no puedo aprender eso.

El nuevo dominio de accin que se le muestre a esas personas no les parece

Llamamos a esta reaccin ante lo nuevo falta de autoconfianza. Para la

3. El fenmeno de la ceguera cognitiva .

Actuamos, organizamos nuestras vidas y nos damos un sentido a nosotros

Si no aceptamos que no sabemos, el aprendizaje no puede ocurrir. No

4. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.

Cualquier momento de confusin, de duda, de preguntas, es evitado a toda

Como resultado se alejan de las preguntas, se atrincheran en sus respuestas e

5. No asignarle prioridad al aprendizaje (no tengo tiempo).

Curiosamente, una vez admitido como un problema de eleccin, de prioridades,

Las interpretaciones sencillas sobre cualquier asunto son despreciables

Quienes viven en la gravedad tienen, por supuesto, dificultades para admitir

9. El olvido del cuerpo.

10. Confundir aprender con adquirir informacin.

11. Ausencia de contexto emocional adecuado.

Nuestra negligencia a crear contextos emocionales adecuados al aprendizaje, que se da