You are on page 1of 58

CAPTULO 3

ANLISIS
COMPETITIVO Y DE
LA INDUSTRIA

Copyrigh 1
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
El anlisis es el punto crtico de
partida del pensamiento estratgico.
Kenichi Ohmae

Las cosas siempre sern


diferentes: lo que vale es el arte de
dilucidar qu diferencias son
Cita
importantes.
Laszlo Birinyi
Copyrigh
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Qu es el anlisis de situacin?
Dos consideraciones
El entorno macro o externo
de la empresa
Condiciones
de la industria
y competitivas
El entorno micro o interno de
la empresa
Competencias,
capacidades, recursos,
fortalezas y debilidades, y
competitividad
Copyrigh 4
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Figura 3.1. Los componentes del entorno macro
de la empresa
ENTORNO MACRO
La economa
en su conjunto
Le
a re gis
o g gl la
am ci
ol en n
ecn Proveedores Sustitutos to y
T s

EMPRESA
Firmas rivales Compradores

Va Nuevos
lor
es es s
tilo oc
participantes
c in a
s d iale o bla raf
ev sy
ida
P
m og
INDUSTRIA INMEDIATA Y de
ENTORNO COMPETITIVO

Copyrigh 5
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Consideraciones fundamentales respecto
del entorno competitivo y del sector

Rasgos
econmicos
predominantes
del sector

Fuerzas
Impulsores del
competitivas e
cambio en el
importancia de
sector
cada una de ellas

Conclusiones:
Anlisis de los Factores clave atractivo del
competidores para el xito sector

Copyrigh 7
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Cules son las caractersticas
Pregunta 1:
econmicas dominantes de la industria?
Tamao del mercado y ritmo de crecimiento
Alcance de la rivalidad competitiva
Nmero de competidores y sus tamaos relativos
Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs
Barreras al ingreso y a la salida
Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico
Caractersticas del producto y del cliente
Economas de escala y efectos de la curva de la
experiencia
Uso de capacidad y requerimientos de recursos
Rentabilidad del sector

Copyrigh 8
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Efecto de la curva de experiencia
Existe una curva de experiencia cuando los
costos unitarios de una empresa disminuyen en la
medida que aumenta el volumen acumulado de
produccin, debido a
La acumulacin de conocimientos de
produccin
Dominio cada vez mayor de la tecnologa
Mientras mayor sea el efecto de la curva de
experiencia, mayor ser la ventaja en costos de la
empresa que tenga el mayor volumen de
produccin
Copyrigh 10
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Figura 3-3. Ventajas en costo de los diferentes
efectos de curvas de experiencia

$1
Costo por unidad

$1 .90

.80 .81
.729 Reduccin de
.70 .64 costo en 10%
.512 Reduccin de
.49 costo en 20%
.343 Reduccin de
costo en 30%

1 2 4 8
Milln de Millones Millones Millones
unidades de de de
unidades unidades unidades
Copyrigh 11
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Pregunta 2: Cmo es la competencia y qu
tan fuertes son las fuerzas competitivas?

Objetivo
Identificar
Las fuentes principales
de fuerzas competitivas
La importancia de estas
fuerzas
Herramienta analtica clave
Modelo de cinco fuerzas
de la competencia
Copyrigh 14
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la
competencia

Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)

Proveedore Rivalidad
s de entre
Compradores
insumos vendedores
estratgicos competidores

Nuevos
participantes
potenciales
Copyrigh 15
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Anlisis de las cinco fuerzas competitivas:
cmo hacerlo
Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas
(Importante? Moderada? Dbil? )
Rivalidad entre competidores
Competencia de productos sustitutos
Amenaza competitiva de nuevos
participantes potenciales
Poder de negociacin de los proveedores
y colaboracin entre stos y los
vendedores
Poder de negociacin de los
compradores
y colaboracin entre stos y los
vendedores
Explicar de qu manera cada fuerza acta para crear presin
competitiva: Cules son los factores que hacen que cada fuerza sea
importante o no?
Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco
fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o
moderado, o dbil
Copyrigh 16
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Rivalidad entre vendedores en competencia
Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas
El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad
es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las
diversas armas de la competencia para manipularlas en busca
de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas
La competencia con base en el precio es vigorosa?
Se hacen esfuerzos activos para mejorar
la calidad?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejores
caractersticas de desempeo?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejor
servicio al cliente?
Grandes cantidades de publicidad y
promociones de ventas?
Esfuerzos activos para desarrollar una
red ms fuerte de distribuidores?
Innovacin activa de productos?
Uso activo de otras armas de rivalidad?

Copyrigh 17
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Qu provoca que la rivalidad sea ms fuerte?
Manipular de manera activa por la posicin entre rivales, y frecuentes
lanzamientos de nuevas ofensivas para obtener mayor participacin en
el mercado
Una o ms empresas inician movimientos para mejorar su posicin
a expensas de los rivales
Muchas empresas relativamente iguales en tamao y capacidades
Crecimiento lento del mercado
Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la
ofensiva para aumentar su volumen y participacin en el mercado
Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales
Un movimiento estratgico exitoso supone una elevada recompensa
Cuesta ms salirse del sector que permanecer en l
Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades
competitivas, recursos y pases de origen

Copyrigh 18
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Factores que afectan la importancia de la
rivalidad
Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando:
Los rivales son muy activos haciendo nuevos
Las armas de la movimientos para aumentar las ventas y la
rivalidad competitiva participacin en el mercado
Precios ms bajos La demanda de los compradores crece con lentitud
Rivalidad entre
Caractersticas ms El nmero de rivales va de 5 hasta 12, o ms
vendedores en
atractivas Los rivales son ms o menos del mismo tamao y
competencia
Mejor desempeo del capacidad
producto Para el comprador, los costos para de cambiar de
Esfuerzos de
Mayor calidad marca son bajos
los rivales para
Imagen de marca y Uno o ms rivales est insatisfecho con la posicin y
lograr una
atractivo ms fuertes participacin en el mercado actuales y emprende
mejor posicin
Mejor capacidad de movimientos agresivos para mejorar sus perspectivas
en el mercado,
servicio al cliente en el mercado
mayores
Seleccin ms amplia Cuando los rivales tienen diversas estrategias y
ventas y
de productos objetivos, y se ubican en distintos pases
participacin
Red de distribuidores Cuando uno o dos rivales tienen estrategias
en el mercado,
mayor o mejor poderosas y los dems batallan por permanecer en el
y ventaja
Mayor innovacin de negocio
competitiva
producto
Garantas ms largas
Mayores niveles de Por lo general, la rivalidad es ms dbil cuando:
publicidad Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien
en una forma no agresiva para obtener mayores
ventas y participacin en el mercado a expensas de
los rivales
La demanda de los clientes crece con rapidez
Los costos para el comprador de cambiar de
proveedor son elevados
Copyrigh 19
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de los mercados competitivos

La manipulacin competitiva entre firmas


rivales es dinmica y en cambio
permanente
En la medida que los miembros del
sector inician nuevos movimientos
ofensivos y defensivos
En la medida que el nfasis cambia de
una comninacin de armas
competitivas a otra
Copyrigh 20
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Fuerza competitiva ante un ingreso potencial

La seriedad de la amenaza depende de:


Barreras al ingreso
Reaccin de las firmas existentes ante
el ingreso
Las barreras existes cuando
Los recin llegados confrontan
obstculos
Los factores econmicos colocan en
desventaja al potencial recin llegado
en relacin con las firmas establecidas
Copyrigh 21
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Factores que afectan la amenaza del ingreso
Las amenazas de entrada son
mayores cuando
El conjunto de candidatos
es grande
La rivalidad entre Las barreras al ingreso son
Las amenazas de entrada vendedores en escasas, o bien fciles de
son ms dbiles cuando competencia superar por los candidatos
El grupo de candidatos probables al ingreso
al ingreso es pequeo Cuando los miembros
Las barreras al ingreso existentes del sector buscan
son elevadas expandir su alcance en el
Los competidores mercado entrando a
existentes batallan para Las presiones competitivas que segmentos de producto o
lograr buenas utilidades vienen de la amenaza de la entrada reas geogrficas en las que
de nuevos rivales hoy en da no tienen
La perspectiva del sector presencia
es de riesgo o incierta Los miembros del sector
La demanda de los obtienen utilidades atractivas
compradores crece con La demanda de los
lentitud o est estancada Nuevos participantes compradores crece con
potenciales rapidez

Copyrigh 22
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Barreras comunes al ingreso
Economas de escala considerables
Existencia de fuertes efectos en la curva
de aprendizaje
Fuertes preferencias de marca y lealtad
de los clientes
Grandes requerimientos de capital y/u otros
requerimientos de recursos especializados
Desventajas de costo independientes del tamao
Dificultades para obtener acceso a los canales de
distribucin
Polticas regulatorias, aranceles, restricciones al
comercio

Copyrigh 23
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de los mercados competitivos

La amenaza de ingreso es ms fuerte cuando:


Las barreras de ingreso son bajas
Existe un grupo considerable de
candidatos al ingreso
Los participantes estn poco dispuestos o
no pueden contrarrestar los esfuerzos de
los recin llegados
Los recin llegados pueden esperar
obtener ingresos atractivos
Copyrigh 24
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Fuerza competitiva de productos
sustitutos
Concepto
Los sustitutos importan cuando los clientes se
sienten atrados a los productos de empresas que se
encuentran en otros sectores

Ejemplos
Anteojos contra lentes de contacto
Azcar contra edulcorantes artificiales
Peridicos contra la televisin contra Internet
El correo electrnico contra la mensajera
contra el correo lento (la oficina postal)

Copyrigh 25
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Cmo decir si los productos sustitutos son
una fuerza importante
Las ventas de los sustitutos
crecen con rapidez

Los productores de sustitutos


planean agregar nueva
capacidad

Las utilidades de los


productores de sustitutos
estn en aumento

Copyrigh 26
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Factores que afectan la competencia de
sustitutos
Firmas en
otros sectores
Las presiones competitivas
que ofrecen
Las presiones de los sustitutos son ms
productos fuertes cuando:
competitivas de los
sustitutos Los buenos sustitutos son
sustitutos son ms dbiles
fciles de conseguir, o bien
cuando:
estn surgiendo otros
Los buenos sustitutos no
nuevos
son fciles de conseguir, o Los sustitutos tienen un
no existen Presiones competitivas que vienen precio ms bajo en relacin
Los sustitutos tienen un de los intentos de empresas fuera con el desempeo que
precio ms elevado en del sector de convencer a los
compradores para que se cambien
proporcionan
relacin con el desempeo a sus productos Los compradores tienen
que proporcionan que pagar precios bajos
El costo de cambiarse a para cambiarse a los
los sustitutos es muy Rivalidad entre sustitutos
elevado para los Los compradores se
vendedores en sienten ms cmodos al
compradores
competencia usar sustitutos

Copyrigh 27
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de los mercados competitivos

La amenaza competitiva de los


sustitutos es ms fuerte cuando:
Estn fcilmente disponibles
Poseen un precio atractivo
Se cree que poseen caractersticas
mejores o comparables
Los costos de cambiar de proveedor
son bajos para los clientes
Copyrigh 28
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Presiones competitivas de los proveedores
y colaboracin entre proveedor y vendedor
El que las relaciones entre proveedores y
vendedores representan una fuerza
competitiva dbil o poderosa depende de:
Si los proveedores pueden ejercer un
suficiente poder de negociacin para
influir en su favor sobre los trminos
del abastecimiento
El alcance y la importancia
competitiva de las alianzas en
colaboracin entre uno o ms
vendedores y sus proveedores

Copyrigh 29
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Fuerza competitiva de los proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa
cuando:
El artculo representa una parte importante de los
costos del producto, es crucial para el proceso de
produccin, y/o afecta de manera significativa la
calidad del producto
Para los compradores es muy costoso
cambiar de proveedor
Tienen buena reputacin y una
demanda cada vez mayor
Pueden abastecer un componente de manera ms
barata de la que los miembros del sector pueden hacer
por s solos
No tienen que batallar con sustitutos
Las firmas compradoras no son clientes importantes

Copyrigh 30
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Factores que afectan el poder de negociacin
de los proveedores
Presiones Rivalidad
Proveedores de competitivas que entre
materias primas, surgen del poder de
negociacin de los vendedores
partes,
componentes u
proveedores y de la en
colaboracin entre
otros insumos stos y los competenci
vendedores a

El poder de negociacin de los proveedores es ms fuerte cuando:


Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor
Algunos proveedores son una amenaza a la integracin hacia delante, a las
operaciones de los clientes
Los insumos necesarios son escasos
El poder de negociacin de los proveedores es ms dbil cuando:
Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor
Existe un auge en la disponibilidad de insumos
Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos
La colaboracin o alianza entre proveedor y vendedor proporciona oportunidades
atractivas en las que todos ganan
Copyrigh 31
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Presiones competitivas: colaboracin entre
vendedores y proveedores
Los vendedores rivales forman alianzas estratgicas de largo
plazo con proveedores selectos, para:
Promover las entregas justo a tiempo y
reducir los costos de inventario y de logstica
Disponibilidad de los componentes de la
siguiente generacin
Mejorar la calidad de las partes que se abastecen
Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el
camino para disminuir los precios de los artculos que se
abastecen
La potencial ventaja competitiva podr ser acumulada por los
rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la
administracin de las relaciones de la cadena de
abastecimientos
Copyrigh 32
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de los mercados competitivos

Los proveedores son una fuerza


importante, mientras ms puedan
ejercer su poder sobre:
Los precios que cobran
La calidad y desempeo de
los artculos que abastecen
Confiabilidad de las entregas
Copyrigh 33
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Presiones competitivas de los compradores, y
colaboracin entre vendedor y comprador
El que las relaciones entre compradores y
vendedores representen una fuerza
competitiva dbil o importante depende de

Que los compradores tengan suficiente


apoyo de negociacin para influir en su
favor sobre los trminos de venta

El alcance y la importancia
competitiva de las alianzas de
colaboracin entre uno o ms
vendedores y sus clientes

Copyrigh 34
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Fuerza competitiva de los compradores
Los compradores son una fuerza competitiva importante
cuando:
Son grandes y constituyen un porcentaje
importante de la produccin de un sector
Compran en grandes cantidades
Pueden integrarse con sus
proveedores
El producto del sector est
estandarizado
Los costos para cambiarse a proveedores de otras
marcas son bajos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el
comprador
Copyrigh 35
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Presiones competitivas: colaboracin entre
vendedores y compradores
Las alianzas son un elemento competitivo cada vez
ms importante en las relaciones entre empresas
La colaboracin puede provocar beneficios mutuos en
lo referente a
Entregas justo a tiempo
Proceso de pedidos
Pago electrnico de facturas
Comunicacin en lnea de las ventas
en el punto de cobranza
El potencial de ventaja competitiva puede acumularse
en los rivales que administran mejor las relaciones
entre vendedores y compradores
Copyrigh 36
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Factores que afectan el poder de negociacin
de los compradores

Rivalidad entre Presiones competitivas


que surgen del poder de Compradore
vendedores en negociacin de los s
competencia compradores y de la
colaboracin entre stos
y los vendedores

El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando


Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos
Los compradores son importantes y compran grandes cantidades
La cantidad y calidad de la informacin disponible a los compradores es cada vez mejor
Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores
La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia

El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando:


Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado
Existe un aumento en la demanda de los compradores
La colaboracin o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para
que todos ganen

Copyrigh 37
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de los mercados competitivos

Los compradores son una fuerza


competitiva importante mientras mayor
sea el apoyo y ms tengan para
negociar con base en:
Precio
Calidad
Servicio
Otros trminos
y condiciones de venta
Copyrigh 38
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Implicaciones estratgicas de las cinco
fuerzas competitivas
El entorno competitivo es poco atractivo desde el
punto de vista de obtener buenas utilidades
cuando:
La rivalidad es fuerte
Las barreras de entrada son
pequeas y el ingreso es
probable
La competencia de los
sustitutos es importante
Los proveedores y clientes tienen un
considerable poder de negociacin

Copyrigh 39
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Implicaciones estratgicas de las cinco
fuerzas competitivas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de
vista de la obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son
elevadas y no es probable que
entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se
encuentran en una posicin de negociacin dbil
Copyrigh 40
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Manejo de las cinco fuerzas competitivas

El objetivo es desarrollar una estrategia

Aislar a la empresa de las


fuerzas competitivas

Ayudar a establecer las


reglas, ejerciendo mayor
presin sobre los rivales

Que permita a la empresa definir el


modelo de negocios para el sector
Copyrigh 41
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Pregunta 3: Qu fuerzas se encuentran en
funcionamiento para cambiar las condiciones del
sector?
Los sectores industriales cambian
debido a que las fuerzas estn
impulsando a los participantes en el
mismo a modificar sus acciones

Las fuerzas impulsoras


son las principales causas
bsicas de las cambiantes
condiciones competitivas y del sector

Copyrigh 42
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Anlisis de las fuerzas impulsoras

1. Identificar aquellas fuerzas con mayores


probabilidades de ejercer la mayor
influencia durante los prximos 1 a 3 aos
Por lo general no ms de
3 - 4 factores califican como
impulsores reales del cambio
2. Evaluar el impacto
Cmo ser la diferencia
que representarn las fuerzas :
favorable o desfavorable?
Copyrigh 43
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Tipos comunes de fuerzas impulsoras
Oportunidades de comercio electrnico e Internet
Creciente globalizacin del sector
Cambios en las tasas de crecimiento de largo
plazo del sector
Cambios en la persona que adquiere el producto y
en la forma de usarlo
Innovacin de producto
Cambio tecnolgico e innovaciones a los procesos
Innovaciones en mercadotecnia
Copyrigh 44
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Tipos comunes de fuerzas impulsoras
Entrada o salida de firmas importantes
Difusin del conocimiento tcnico
Cambios en los costos y en la eficiencia
Cambios en el mercado de productos
estandarizados a diferenciados (o viceversa)
Polticas de regulacin y legislacin
gubernamental
Cambio en las preocupaciones, actitudes y
estilos de vida de la sociedad
Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
Copyrigh 45
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Pregunta 4: Qu empresas se encuentran
en las posiciones ms fuertes o dbiles?
Una tcnica para revelar las distintas
posiciones competitivas de los rivales en el
sector es el mapa de grupos estratgicos
Un grupo estratgico
consiste de aquellos
rivales con enfoques
competitivos similares
en el sector

Copyrigh 47
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Mapa de grupos estratgicos
Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o
ms caractersticas en comn
Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mimas reas geogrficas
Tienen cierto grado de integracin vertical
Tienen una amplitud comparable de lneas de
productos
Acentan los mismos tipos de canales de
distribucin
Ofrecen servicios similares a los compradores
Emplean enfoques tecnolgicos idnticos

Copyrigh 48
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Procedimiento para construir un mapa de
grupo estratgico
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que
diferencian entre s a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos
variables que emplee parejas de estas
caractersticas de diferenciacin
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo
espacio estratgico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo,
hacindolos proporcionales al tamao de la
participacin del grupo en el total de ventas en
el sector
Copyrigh 49
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Ejemplo: Mapa de grupos estratgicos del
sector de los juegos de video
Proveedores y canales de distribucin

Lugares
comerciales de
Operadores
juegos de video de lugares
Tipos de juegos de video

Editores de
comerciales
juegos en CD-
Computadoras ROM
en el hogar Sony, Sega,
Nintendo, otros
varios
Consolas de
juegos de video

MSN Gaming Zone,


En lnea e Pogo.com,
Internet America Online,
HEAT, Engage,
Oceanline, TEN

Bajo Medio Alto


(Equipos operados (Las consolas cuestan (Usan la
con monedas) entre 100 y 300 dlares) computadora)
Costo general para quienes juegan
Copyrigh 50
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Interpretacin de los mapas de grupos
estratgicos
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las
presiones competitivas favorecen a unos grupos
estratgicos y perjudican a otros
El potencial de utilidades de los distintos grupos
estratgicos vara debido a las fortalezas y
debilidades de la posicin de mercado de cada
grupo
Mientras ms cercanos entre s se encuentren los
grupos estratgicos en el mapa, mayor tender a
ser la rivalidad competitiva entre las firmas que
conforman los sectores
Copyrigh 52
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Pregunta 5: Qu movimientos estratgicos es probable
que los rivales emprendan a continuacin?

Los mejores movimientos estratgicos de la firma con


frecuencia se ven afectados por:
Las estrategias actuales de los competidores
Las acciones futuras de los competidores
El perfil de los rivales estratgicos supone recopilar
inteligencia competitiva acerca de
Las estrategias actuales
Movimientos ms recientes
Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos
Planes anunciados

Copyrigh 53
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Anlisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos
considerables para analizar a los
competidores, a fin de
Comprender sus estrategias
Observar sus acciones
Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas
impulsoras y las presiones competitivas
Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto
a recursos, as como sus capacidades
Tratan de anticipar el siguiente movimiento de
los rivales
Copyrigh 54
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Predecir los movimientos de los rivales
Predecir los prximos movimientos de los rivales
supone:
Analizar las posiciones competitivas actuales
Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de
lo que se requerir para alcanzar el xito en el
sector
Recolectar informacin extraoficial acerca de las
actividades actuales y los cambios potenciales
Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
Determinar quin tiene flexibilidad para realizar
cambios estratgicos importantes y quin est
aferrado a seguir la misma estrategia bsica

Copyrigh 56
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Pregunta 6: Cules son los factores
fundamentales para el xito competitivo?
Los elementos competitivos que ms afectan la
capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector
Elementos estratgicos especficos
Atributos del producto
Recursos
Conceptos
Capacidades competitivas
Estos factores determinan la diferencia entre
Prdida y ganancia
xito o fracaso competitivo

Copyrigh 57
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Identificar los factores fundamentales
para el xito del sector
Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores
Con qu bases deciden los clientes entre las marcas
de vendedores en competencia
Qu recursos y capacidades competitivas necesita un
vendedor para lograr el xito competitivo?
Qu se requiere para que los vendedores logren
una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el
xito consisten de 3 a 5 factores
principales del xito competitivo y
financiero en un sector

Copyrigh 58
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Ejemplo: Factores fundamentales para el xito
en el sector cervecero
Utilizacin de la capacidad de produccin: para
mantener bajos los costos de manufactura
Importante red de distribuidores mayoristas: para
obtener acceso a los puntos de venta al detalle
Publicidad inteligente, para inducir a los
bebedores de cerveza a adquirir cierta marca en
particular

Copyrigh 60
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Ejemplo: Factores fundamentales para el
xito en el sector de fabricacin de ropa
Diseo de moda: para crear
atractivo para los compradores

Eficiencia en la manufactura de
bajos costos: para mantener
competitivos los precios de venta

Copyrigh 61
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Ejemplo: Factores fundamentales para el xito
en el sector de latas de estao y aluminio

Ubicacin de plantas cerca de los


usuarios finales: para mantener bajos los
costos de embarque de las latas vacas
Capacidad de comercializar la produccin
de la planta dentro de distancias
econmicas de embarque

Copyrigh 62
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de administracin estratgica

Una estrategia slida incorpora


esfuerzos para ser competente en
todos los factores fundamentales para
el xito y sobresalir por lo menos en
un factor

Copyrigh 63
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Pregunta 7: El sector es atractivo o no, y
por qu?

Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el
entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto
como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades

Principio
Una firma que est bien adaptada en el sector por lo
dems carente de atractivo puede, bajo determinadas
circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas

Copyrigh 64
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el
atractivo del sector
Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el
sector
Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn
Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector
ser favorable o desfavorable
Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
Estabilidad y confiabilidad de la demanda
Severidad de los problemas que enfrenta el sector
Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector

Copyrigh 65
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Realizar un anlisis de situacin
competitiva y del sector
Dos cosas a tener en mente

1. La evaluacin de las condiciones


competitivas y del sector no puede
reducirse a un ejercicio del tipo de una
frmula: es esencial un anlisis
reflexivo

2. Es necesario realizar anlisis profundos


de la competencia y del sector cada 1 a
3 aos
Copyrigh 66
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t