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Propsito
estratgico
Asignatura: Direccin Estratgica de Empresas Tursticas
Titulacin: Grado en TURISMO
Curso: 2016-2017
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Tema 2. Propsito estratgico
INDICE
2.0. Propsito estratgico
2.1..Misin, valores y objetivos.
2.2. Gobierno Corporativo.
2.3. Responsabilidad Social Corporativa.
2.4. Stakeholders y mapa de poder.
2.5. El contexto cultural.
BIBLIOGRAFA
Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007): La Direccin Estratgica de la Empresa.
Teora y Aplicaciones, Thompson-Cvitas, Madrid, 4 edicin. Caps 2 y
3.
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2.0. Propsito estratgico: Elementos que influyen en su
definicin
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2.0. Propsito estratgico: conceptos diferentes
OBJETIVOS: o metas de una empresa son los fines hacia los que se dirige la
actividad. Resultado a logra o situaciones futuras deseadas.
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2.1. Misin, valores y objetivos
MISIN
VALORES
Principios que guan las acciones de una organizacin. Pueden ser
una expresin de la forma en que la organizacin se comporta y/o
hacer referencia a valores que aspira a alcanzar
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Misin y objetivos
En qu negocios A qu clientes
estamos? servimos?
Misin de la
empresa
Para qu existe Cules son
esta empresa? nuestros valores y
Objetivos de prioridades?
la empresa
MISIN DE NH HOTELES
Ofrecer servicios de hostelera sostenibles y eficientes para nuestros clientes, accionistas, socios, empleados y para
la sociedad en general.
Los valores que guan a diario la actividad de NH Hoteles, tanto interna como externamente, son los siguientes:
Orientacin a las personas: El principal activo de la compaa son las personas: nuestros clientes y nuestros
empleados, nuestros accionistas y nuestros proveedores. Gracias al rendimiento de nuestros empleados podemos
ofrecer a nuestros clientes un servicio personalizado y una experiencia satisfactoria. El reto de la cadena es cumplir
este compromiso.
Innovacin: Nuestro desafo es anticiparnos a las necesidades actuales y futuras de los clientes. En NH Hoteles todos
tenemos la responsabilidad de escuchar la voz del cliente, estudiar las posibilidades de la tecnologa, monitorizar las
tendencias del mercado y analizar los cambios en los hbitos de vida.
Responsabilidad medioambiental: Como empresa responsable del sector turstico, NH Hoteles se compromete al
cuidado y respeto del medio ambiente en el ejercicio diario de sus actividades, productos y servicios, minimizando el
impacto negativo en el entorno y fomentando una cultura sostenible interna y externamente.
Sentido del negocio: En NH Hoteles ejecutamos las acciones necesarias en coherencia con la estrategia adoptada
para alcanzar nuestros objetivos de negocio y satisfacer los intereses econmicos de nuestros accionistas.
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Ejemplos de Declaraciones de MISIN / VALORES
https://www.ryanair.com/es/es/informacin-util/sobre-nosotros/sobre-nosotros
http://www.royalcaribbean.es/aboutus/home.do
http://corporate.nh-hotels.com/es/responsabilidad-corporativa-y-sostenibilidad
http://www.gourmetcatering.es/nosotros
http://foodandfun.es/asi-se-hizo/
https://www.portaventuraworld.com/nosotros
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2.1. Misin, valores y objetivos
OBJETIVOS
Declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir:
Financieros, en funcin del mercado
A veces se pueden medir
Relevantes
Pueden ser:
Generales:
Corporativos: suelen definirse en trminos financieros y para cada
tipo de stakeholder
De las Unidades Estratgicas de Negocio
Operativos:
Permiten concretar los objetivos generales y posibilitar su
realizacin
Suelen ser objetivos medibles (indicadores) para facilitar la
implantacin
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Octave Gelinier
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Algunas definiciones generales del
concepto OBJETIVO
Posicin preconcebida o planificada que se
desea alcanzar
(Richards, 1987)
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CUALIDADES que deben cumplir los objetivos
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2.1. Misin, valores y objetivos
REA OBJETIVO
OBJ. AREA: HABITACIONES -> Aumentar ingreso medio por habitacin un 15%
OBJ. DEPARTAMENTO: RECEPCIN Y RESERVAS --> Vender 10 habitaciones ms
al da y las de precio ms alto
Fecha inicio: 1 / 01 / 2015
Fecha final: 31/ 03 / 2015 (periodo piloto, revisin)
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Ejemplo: Empresa Hotelera
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2.2. Gobierno corporativo
Describe
A quin sirve la organizacin
Cmo deberan decidirse los propsitos y las prioridades
Cmo debera funcionar una organizacin
Cmo se distribuye el poder entre las partes interesadas
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2.2. Gobierno corporativo
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2.2. Gobierno corporativo
El Consejo de Administracin Principal mecanismo interno de control
Tipos de Consejeros
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SUPERVISIN DIRECTA: CADENA DE GOBIERNO: rganos de gobierno
(SA)
Caso espaol:
Informe Olivencia (febrero 1998)
Informe Aldama (enero 2003)
Informe Conthe (2006)
Cdigo Buen Gobierno de la sociedades cotizadas (2015)
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2.2. Gobierno corporativo
INFORME CONTHE:
El Cdigo Conthe fue aprobado por la CNMV el 22 de mayo de 2006.
Entre las 58 recomendaciones de carcter voluntario, destacamos:
El n de miembros del Consejo no debe ser inferior a 5 ni superior a 15
Los consejeros externos deben constituir una amplia mayora del
Consejo, y al menos 1/3 del total deben ser independientes
Paridad femenina
Se recomienda separar el cargo de Presidente del Consejo y el del
Director General
Retribucin de los Consejeros: debe detallarse en la memoria de la
empresa la retribucin individualizada de cada consejero
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2.2. Gobierno corporativo
http://www.cnmv.es/DocPortal/Publicaciones/Informes/IA
GC_IBEX35_2013.pdf
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2.2. Gobierno corporativo
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2.3. Responsabilidad social corporativa
Concepto
Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los
grupos de inters y la sociedad debido a sus actividades, a la compensacin
de los costes sociales que genera y a la ampliacin de objetivos por su
funcin social
Aspectos clave
Transforma la frmula clsica de gobierno bilateral de la empresa
(accionistas-directivos) en multilateral (todos los grupos)
Modifica el proceso de toma de decisiones, aadiendo a la eficiencia
econmica criterios sociales y ambientales.
Recoge el compromiso tico de la empresa con aquellos con los que
acta regularmente (empleados, clientes, proveedores,
consumidores, comunidades nacionales internacionales,)
Es de aplicacin voluntaria
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25
2.3. Responsabilidad social corporativa
Qu es RSC
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de
dirigir las empresas basado en la gestin de los impactos que
su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas,
comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en
general.
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2.3. Responsabilidad social corporativa
Por qu es importante?
A principios de la dcada de 1990, la globalizacin prometa un futuro lleno de buenos augurios.
Se supona que todos saldran ganando, tanto los pases desarrollados como los pases en vas
de desarrollo. Pareca que la globalizacin producira un desarrollo sin precedentes a escala
mundial pero todas esas expectativas se han ido diluyendo al producirse grandes desequilibrios
tanto entre los pases como dentro de ellos.
La globalizacin ha favorecido:
El aumento del poder de la empresa en detrimento de los Estados
La disminucin en derechos para atraer la inversin directa extranjera
Los procesos de deslocalizacin
La privatizacin de servicios bsicos
Todo este contexto expuesto, ha favorecido el auge del debate sobre la Responsabilidad
Social Corporativa (RSC), como herramienta que sirva para aminorar el impacto negativo
de las empresas en general y de las multinacionales en particular, sobre los derechos
sociales, laborales, el medioambiente y en definitiva, sobre los Derechos Humanos.
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2.3. Responsabilidad social corporativa
mbitos de la RSC
La RSC es unconcepto transversal que afecta a distintos mbitos de gestin
de la empresa, por lo que las actividades desarrolladas en el marco de la RSC
han de estar:
Vinculadas a la actividad bsicade la empresa
Tener unavocacin de permanencia
Implicar uncompromiso de la alta direccin
Existe un acuerdo sobre lasgrandes reas temticas que abarca la RSC: la econmica, la
social y la medioambiental.Sin embargo si algo caracteriza a la RSC es sucarcter
pluridimensionalque afecta a distintos mbitos de la gestin de la empresa:
derechos humanos
prcticas de trabajo y empleo
proteccin de la salud
cuestiones medioambientales
lucha contra el fraude y la corrupcin
intereses de los consumidores
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2.3. Responsabilidad social corporativa
Contenido de la RSC
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2.3. Responsabilidad social corporativa
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Responsabilidad social corporativa:
algunos ejemplos
http://www.fuertehoteles.com/grupo-el-fuerte/turismo-responsable/
http://www.parador.es/es/institucional/responsabilidad-social-corporativa
https://www.iberostar.com/responsabilidad-social-corporativa
http://www.meliahotelsinternational.com/es/responsabilidad-corporativa
http://www.cuinatur.com/
http://kfc.es/empresa/responsabilidad-social/
http://www.amadeus.com/web/amadeus/es_ES-ES/P%C3%A1gina-inicial-
de-Amadeus/Qui%C3%A9nes-somos/Responsabilidad-social-
corporativa/1259071607444-Page-AMAD_DetailPpal
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2.4. Stakeholders y mapa de poder
Internos:
Internos accionistas, consejeros, trabajadores o directivos
Externos:
Externos clientes, proveedores, gobierno, sindicatos,
competidores, organizaciones no gubernamentales, comunidades
locales y pblico en general
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2.4. Stakeholders y mapa de poder
Accionistas
Proveedores Directivos
Comunidad
EMPRESA Local o
Regional
Trabajadores Grupos de
Sindicatos inters
internos
Sociedad
Organizaciones Sociales Grupos de
(Consumidores, ecologistas, etc.)
en General inters
externos
Guerras y Navas, 2007:85
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2.4. Stakeholders y mapa de poder
Ideas clave
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2.4. Stakeholders y mapa de poder
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2.4. Stakeholders y mapa de poder
Objetivo:
Estudio del juego de poder
Anlisis del los stakeholders con efecto sobre la estrategia de la empresa
GRADO DE INTERS
Bajo Alto
A B
Bajo
Esfuerzo mnimo Mantener
informados
PODER
C D
Alto Mantener Actores clave
satisfechos
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2.5. El contexto cultural
mbito
Nacional supraorganizacional
(o regional)
El individuo
Funcional/
divisional Organizacional
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2.5. El contexto cultural
Comportamientos
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40
2.5. El contexto cultural
Historias
- Qu creencias esenciales reflejan las historias? Smbolos
- Hasta qu punto predominan estas creencias (en - Hay determinados smbolos que
los distintos niveles)? representan a la organizacin?
- A qu hacen referencia las historias: a las - Qu smbolos de status existen?
fortalezas y debilidades, a los xitos o fracasos, a los - Qu lenguaje y qu jerga se utiliza?
conformistas o a los disidentes? - Cules son los aspectos de la
- Quines son los hroes y los villanos? estrategia que se destacan en la
- Cules son las normas de las que se desviaron los publicidad?
disidentes?
Estructuras de
Rutinas y rituales poder
En qu rutinas se pone Cmo se
el nfasis? Historias Smbolos distribuye el poder
Qu parecera raro si se en la organizacin?
Cmo estudiar cambiara?
Qu tipo de
Cules son las
creencias
esenciales de los
el contexto
comportamientos
fomentan las rutinas? lderes?
Cules son los rituales Rituales El Estructuras Hasta qu punto
se llevan a la
organizativo: clave?
Qu creencias
esenciales reflejan?
y rutinas paradigma de poder
prctica estas
creencias
Sistemas de control
Johnson et al. (2006), Qu es lo que se controla/supervisa ms Estructura de la organizacin
Hasta qu punto son las estructuras
de cerca? mecnicas/orgnicas?
pp.203 y 509 En qu se pone el nfasis, en las
recompensas o en los castigos?
Hasta qu punto son las estructuras
planas/jerrquicas?
Con qu se relacionan los controles, con la Hasta qu punto son las estructuras
historia o con las actuales estrategias? formales/informales?
Qu fomentan las estructuras, la colaboracin o
Hay muchos/pocos controles? la competencia?
Qu tipo de estructura de poder respaldan?
En general
Qu sugieren las respuestas a estas preguntas que son los (cuatro) supuestos fundamentales que
constituyen el paradigma?
Cmo describira la cultura dominante?
Con qu facilidad se puede cambiar?
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Cuadro 4.12 Direccin Estratgica, Sptima Edicin, Pearson Educacin Ltd 2005
2.5. El contexto cultural
42
Guerras y Navas, pp. 621
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2.5. El contexto cultural
Funciones de la cultura
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