INSTITUTO TECNOLGICO

SUPERIOR DE ZACAPOAXTLA

Lic. en Gastronoma

Alfredo Alejandro Guzmn Becerra

Fundamentos de Gestin Empresarial

Proceso Administrativo
DIRECCIN

2do Semestre Grupo A

Adriana Hernndez Flores
Arianet Ramrez Camacho
Luca Ins Ildefonso Garca
02 de Mayo Mara Fernanda Garca
Olgun
2017
INTEGRACION
 Esto se hace al identificar las
necesidades de la fuerza de
trabajo, ubicar los talentos
disponibles y reclutar,
seleccionar, colocar, promover,
evaluar, planear las carreras
profesionales, compensar y
capacitar, o desarrollar de otra
forma a los candidatos y
ocupantes actuales de los
puestos para que cumplan sus
tareas con efectividad,
eficiencia y, por lo tanto,
eficacia.
 La integracin de
personal debe estar
ligada a organizar, es
decir, al establecimiento
de estructuras
intencionales de
funciones y cargos.
 Comprende la funcin a travs de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
 Los recursos se clasifican en:
Recursos Materiales: bienes tangibles, propiedad de la
empresa.

Recursos humanos: son los ms importantes en la

empresa, pues sus acciones son decisivas en todas las
fases del trabajo de la empresa.

Recursos financieros: elementos monetarios propios y

ajenos necesarios para la administracin de toda la
empresa.

Recursos tecnolgicos: aquellos modelos o herramientas

en la coordinacin de otros recursos.
PROCESO DE INTEGRACIN DE RECURSOS
HUMANOS.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para

ocupar puestos de la empresa.

Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas

tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al
ms idneo para el puesto.

Contratacin

Introduccin o induccin. Articular o armonizar

adecuadamente al nuevo elemento con los
objetivos de la empresa.

Administracin y desarrollo. Lograr el

desenvolvimiento e incremento de las capacidades
Todos los recursos son importantes para el logro de los objetivos
de la empresa.
MOTIVACIN
Los motivos humanos se basan
en necesidades, conscientes o
inconscientes; algunas son
primarias, como las fisiolgicas
de agua, aire, alimentos, sueo
y refugio, otras se pueden
considerar secundarias, como
la autoestima, el estatus, la
afiliacin con otros, el afecto,
el dar, los logros y la
autoafirmacin.
La motivacin es un trmino
general que se aplica a todo
tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y
fuerzas similares. Decir que
los gerentes motivan a sus
subordinados es decir que
hacen cosas que esperan
satisfarn esos impulsos y
deseos, y que los inducirn
a actuar de la manera
deseada.
Teora X y teora Y de McGregor
Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza
de las personas, segn McGregor, se incluyen
en la teora X como sigue:

Los seres humanos promedio sienten un

inherente desagrado por el trabajo y lo evitarn
si pueden.

Por esta caracterstica humana de

desagrado por el trabajo, habr que obligar,
controlar, dirigir y amenazar con castigos a la
mayora de las personas para que realicen un
esfuerzo adecuado hacia el logro de los
objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que
los dirijan, desean evitar la responsabilidad,
tienen relativamente poca ambicin y quieren
seguridad ante todo.
Y los supuestos de McGregor en su teora Y son los siguientes:

El gasto de los esfuerzos fsico y mental en el trabajo es tan

natural como el de jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo no son los nicos
medios para generar el esfuerzo hacia los objetivos
organizacionales. Las personas se autodirigirn y autocontrolarn
de acuerdo con los objetivos con los que estn comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al
tamao de las recompensas asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones
apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
La capacidad de poner en prctica un grado relativamente alto
de imaginacin, inventiva y creatividad en la solucin de
problemas organizacionales se distribuye de manera amplia en la
poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano
promedio slo utiliza parcialmente sus potencialidades
intelectuales.
Teora de la jerarqua de las necesidades
de Maslow
Estimaba que las necesidades humanas tienen un
acomodo jerrquico que asciende desde las inferiores
hasta las superiores.
 1. Necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades
bsicas para sostener la vida humana, como alimento,
agua, calor, abrigo y sueo; segn Maslow, hasta que se
satisfagan estas necesidades al grado necesario para
mantener la vida, ninguna otra necesidad motivar a las
personas.

2. Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar

libres de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo,
las propiedades, los alimentos o el abrigo.

3. Necesidades de afiliacin o aceptacin. Ya que las

personas son entes sociales, necesitan de un sentido de
pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.
 4. Necesidades de estima. Segn Maslow, una vez que
las personas empiezan a satisfacer su necesidad de
pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta estima,
tanto por s, como por otros. Este tipo de necesidad
genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el
estatus y la autoconfianza.

5. Necesidad de autorrealizacin. En la jerarqua de

Maslow sta es la mxima necesidad, es el deseo de
convertirse en lo que uno es capaz de convertirse,
maximizar el propio potencial y lograr algo.
La teora ERG de Alderfer
La teora ERG de Clayton Alderfer es similar a la jerarqua de las
necesidades de Maslow; sin embargo, slo tiene tres categoras:

Necesidades de existencia Son similares a las necesidades

bsicas de Maslow.

Necesidades de relacin Relativas a relacionarse con otros de

manera satisfactoria.

Necesidades de crecimiento Se refieren al autodesarrollo, la

creatividad, el crecimiento y la competencia.

Las siglas ERG se refieren (derivadas del ingls) a esas tres

categoras de existencia, relacin y crecimiento.
Teora de la motivacin-higiene de
Herzberg
Frederick Herzberg y sus colaboradores modificaron de
manera considerable el enfoque de las necesidades de
Maslow, y su investigacin propone encontrar una teora
de dos factores de la motivacin.
Herzberg lista
ciertos satisfactores,
y por tanto
motivadores, todos
relacionados con el
contenido del
trabajo.
Si no existieran
ocasionaran
insatisfaccin.
Herzberg los llama
factores de
mantenimiento,
higiene o contexto
Teora de la expectativa de Vroom
Indica que la motivacin de las personas a hacer
cualquier cosa estar determinada por el valor que dan
al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo),
multiplicado por la confianza que tienen en que su
esfuerzo ayudar materialmente a alcanzar una meta.
En sus propios trminos, la teora de Vroom puede
expresarse como:

Fuerza = valor expectativa

Teora de la equidad
Un factor importante en la motivacin es que los
individuos perciban la estructura de recompensas como
justa.

Se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo

de la recompensa que recibe en trminos de recursos
(que incluyen muchos factores como esfuerzo,
experiencia y educacin) y en comparacin con las
recompensas de otros.
J. Stacy Adams ha recibido gran parte del crdito por la
formulacin de la teora de la equidad (o inequidad), cuyo
aspecto esencial puede expresarse como sigue:
 Debe haber un equilibrio en el cociente de la relacin
resultados/recursos para una persona en comparacin
con el de otra.
Teora del reforzamiento de Skinner
El psiclogo B. F. Skinner, de la Universidad de Harvard,
desarroll una interesante pero controvertida tcnica
para la motivacin. Este enfoque, llamado el
reforzamiento positivo o la modificacin del
comportamiento, sostiene que puede motivarse a los
individuos mediante el diseo apropiado de su ambiente
de trabajo y el elogio a su desempeo, mientras que el
castigo por un mal desempeo genera resultados
negativos.
Teora de las necesidades de la
motivacin de McClelland

David C. McClelland ha contribuido a la comprensin de

la motivacin al identificar, en su teora de las
necesidades y tres tipos de necesidades bsicas
motivadoras,16 que clasifica como necesidades de
poder, afiliacin y logro.

Los tres impulsores (poder, afiliacin y logro) son

importantes para la administracin, pues deben
reconocerse todos para que una empresa organizada
funcione bien.
 Necesidad de poder

McClelland y otros investigadores encontraron que las

personas con una alta necesidad de poder se preocupan
mucho por ejercer influencia y control; en general, esos
individuos buscan cargos de liderazgo y a menudo son
buenos conversadores aunque tambin suelen discutir;
les gusta imponerse, suelen ser muy expresivos,
obstinados y exigentes, y disfrutan de ensear y hablar
en pblico.
 Necesidad de afiliacin

A las personas con una alta necesidad de afiliacin por lo

comn les gusta sentirse amados y tienden a evitar el
dolor de ser rechazados por un grupo social. Como
individuos, es probable que les preocupe mantener
relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido de
intimidad y comprensin, estar prestos para consolar y
ayudar a otros en problemas, y disfrutar una interaccin
amistosa con los dems.
 Necesidad de logro

Las personas con una alta necesidad de logro tienen el

intenso deseo del xito y un temor igual de intenso al
fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas
moderadamente difciles (mas no imposibles). Asumen un
enfoque realista del riesgo, prefieren analizar y evaluar
problemas, asumir la responsabilidad personal de ver que
se realice el trabajo, adems de que les gusta la
realimentacin pronta y especfica sobre cmo se
desempean. Tienden a ser inquietos, prefieren trabajar
largas jornadas, no les preocupa mucho el fracaso cuando
ocurre y les gusta dirigir su propia actividad
administrativa.
COMUNICACIN
COMUNICACIN

Es un proceso por el que los

individuos interrelacionan
entre si, mediante smbolos
que representan
informacin, ideas,
actitudes y emociones con
el fin transmitir un mensaje.
La comunicacin se ha
entendido frecuentemente
en la empresa como una
"transmisin de
informacin" de los
directivos a los
trabajadores.
Para una buen comunicacin, deben cumplirse los siguientes
requisitos:
Lazo
Lazo integrador
integrador entre
entre los
los miembros
miembros de
de la
la
INTEGRIDAD empresa,
empresa, para
para
para la
para lograr
lograr la
la realizacin
realizacin de
la cooperacin
cooperacin necesaria
de objetivos.
objetivos.
necesaria

Todo
Todo plan
plan de
de accin
accin administrativo
administrativo debe
debe
EQUILIBRIO acompaarse
acompaarse del plan de comunicacin para
quienes
del
resulten
plan de
afectados
quienes resulten afectados
comunicacin para

El
El lenguaje
lenguaje enen que
que se
se exprese
exprese yy la
la manera
manera de
de
CLARIDAD transmitirla,
va
va dirigida.
dirigida.
deben ser accesibles para quien
transmitirla, deben ser accesibles para quien

Bebe
Bebe efectuarse
efectuarse por
por escrito
escrito yy pasar
pasar solo
solo aa
DIFUSION travs
travs de
de los
evitando
los canales
canales estrictamente
evitando papeleo
estrictamente necesarios,
papeleo innecesario
innecesario
necesarios,

MODERACIO Debe
Debe ser
concisa
ser estrictamente
estrictamente necesaria
concisa posible,
posible, ya
ya que
necesaria yy lo
que el
el exceso
exceso dede
lo ms
ms

N informacin
informacin puede
puede ocasionar
ocasionar ineficiencia.
ineficiencia.

Los
Los sistemas
sistemas yy canales
canales de
de comunicacin
comunicacin deben
deben
EVALUACION revisarse y perfeccionarse peridicamente.
revisarse y perfeccionarse peridicamente.
Tipos de comunicacin
COMUNCACION FORMAL

Se origina en la estructura
formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales
organizacionales.
Lleva un contenido querido
y ordenado por la empresa.
COMUNICACIN INFORMAL

Tiene su origen en los

grupos informales de la
empresa y no sigue los
canales formales.
Puede llegar a influir mas
que la comunicacin formal
Basada en la
espontaneidad
Puede beneficiar o
perjudicar a las empresas
FLUJO DE LA COMUNICACIN

DESCENDENTE
DESCENDENTE ASCENDENTE HORIZONTAL
HORIZONTAL

Del personal Entre personal

De la direccin hacia la de igual
o gerencia direccin, jerarqua: La
hacia el gerencia comunicacin
personal: los presidencia de entre
gerentes y la empresa: compaeros
supervisores Los gerentes tiende a
deben deben basarse en el
asegurarse que asegurarse que entendimiento
los empleados los empleados mutuo y
que les cuenten con debido a una
reportan los comunicacin
cuenten con la mecanismos y continua
informacin se vean forman la
necesaria para obligados a solidaridad del
hacer su mantenerlos grupo, los
trabajo de informados grupos de
forma efectiva acerca de los trabajo dan
asuntos una respuesta
organizacional colectiva a los
es y de problemas
LIDERAZGO
 Liderazgo consiste en influir en las personas para que
realicen lo que queremos.

Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar

con entusiasmo para alcanzar los propsitos de la
organizacin.

Personas que ayudan a un equipo o grupo a identificar

hacia donde se dirige y luego los motiva para lograr sus
metas.
 Se necesita del liderazgo para desarrollar al mximo los
recursos y de esta forma, la empresa logra lo que
pretende.
 El liderazgo exitoso depende del comportamiento,
habilidades y acciones apropiadas.
Segn Robert L. KJatz existen tres diferentes tipos de
habilidades.
 HABILIDADES TCNICAS:

Es la posesin de conocimientos y destrezas en

actividades que suponen la aplicacin de mtodos,
procesos y procedimientos.

Por ejemplo:
Los mecnicos trabajan con herramientas y sus
supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a
usarlas.
 HABILIDADES HUMANAS:

Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzos

cooperativos, trabajo en equipo, la creacin de
condiciones donde las personas se sienten protegidas y
libres de expresar sus opiniones.
 HABILIDADES CONCEPTUALES:

Es la capacidad para percibir el panorama general,

distinguir los elementos ms significativos de una
situacin y comprender las relaciones entre ellos.
Tipos de Liderazgo

Estilo
Estilo
Estilo democrt
liberal o
autocrt ico o
de rienda
ico participat
suelta
ivo
Es
Es aquel
aquel que
que Es
Es aquel
aquel que
que Es
Es el
el estilo
estilo de
de
impone
impone y y espera
espera consulta
consulta a a sus
sus hace
hace uso
uso muy
muy
cumplimiento,
cumplimiento, colaboradores
colaboradores reducido
reducido de de su
su
es
es dogmtico,
dogmtico, respecto
respecto dede poder,
poder, enen caso
caso
seguro
seguro yy acciones
acciones yy de
de usarlo,
usarlo, y y que
que
conduce
conduce por
por decisiones
decisiones les
les concede
concede a a
medio
medio de de la
la probables
probables y y sus
sus
capacidad
capacidad de de alienta
alienta su
su subordinados
subordinados
retener
retener uu participacin.
participacin. un
un alto
alto grado
grado dede
otorgar
otorgar premios
premios independencia
independencia
o
o castigos.
castigos. en
en su
su trabajo.
trabajo.
Dependen
Dependen en en
gran medida de
SUPERVISION
Que es la supervisin?

La supervisin es la conduccin y direccin de los

empleados de nivel inferior en una organizacin para
que se logren objetivos.
Objetivos

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada
actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de
manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Faces de la supervisin

Existen cinco puntos de vista diferentes sobre el papel del

supervisor
 Persona clave en la Administracin.

Controlan el trabajo, interpretan las polticas de la

empresa y generalmente son personas clave en el
proceso de realizacin del trabajo.
 Supervisin en posicin intermedia.

La gerencia tiene expectativas respecto a los

supervisores. Por otro lado, desean que eviten el
desperdicio, mantengan disciplinados a los trabajadores,
controlen la produccin y en general lleven la prctica
los fines establecidos.

Los trabajadores desean que su supervisor sea un buen

supervisor que los mantenga alejados de problemas, que
interprete sus temores y deseos ante sus supervisores y
que les sea leal.
 Supervisor marginal.

Queda fuera o al margen de las principales actividades e

influencias que afectan al departamento.
Poco aceptado por sus superiores.
Ignorado por el personal de oficina
Solitario
 Otro trabajador.

Siguen siendo empleados en casi todo.

Con frecuencia carecen de autoridad
Sienten que no son parte del grupo, son otro trabajador
ms.

Especialistas en el comportamiento.

Los jefes superiores del supervisor lo ven como un

especialista en comportamiento.