La estructura de la

empresa

Creacin y Gestin de Empresas

Informticas
DOE
Escuela T. S. de Informtica Aplicada
Jose Onofre Montesa Andres
2003-2004
 Introduccin
Objetivos:
1. Conocer los principios de organizacin clsicos
2. Iniciarse en los diseos de organizacin
3. Diferenciar las diversas partes de la organizacin
4. Diferenciar los diversos mecanismos de
coordinacin en las organizaciones
5. Delimitar los factores de contingencia
6. Iniciarse en las configuraciones estructurales
7. Introducir los nuevos modelos organizativos

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 Hoy veremos:
1. Introduccin
2. Organizacin formal e informal
3. Diseos organizativos
4. La estructura
5. Las configuraciones estructurales
6. Nuevos modelos organizativos
7. Conclusiones

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 1. Introduccin Definicin:
La estructura de una organizacin puede
definirse como el conjunto de todas las formas
en que se divide el trabajo en tareas distintas,
considerando luego la coordinacin de las
mismas.
Para estructurar una empresa hay que:
Conocer la divisin del trabajo que predomina.
Analizar como se coordinan las diferentes tareas.

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 Formas de estructura:
Lineal
Funcional
Lnea staff
Matricial
Por proyectos
Libres de forma

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 Las formas de estructuras
Se agrupan a las unidades organizativas, segn:
Las Funciones
Las Zonas geogrficas
El Producto
El Cliente
El Tiempo
La Operacin a desarrollar
Varan segn:
Si hay una lnea de mando varas
Se acepten especialista no en la organizacin

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Qu hay en una organizacin?:
Personas Flujos de trabajo
Grupos de trabajo Flujos de informacin
Grupos formales Flujos de decisiones
Grupos informales Flujos de control
Grupos ad hoc Flujos de autoridad
Procesos decisin ad
hoc

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Qu cosas no estn recogidas
en un organigrama?:
Las actividades que se llevan a cabo en
una organizacin
Las decisiones que se toman en la misma
Las relaciones que se establecen entre
personas y grupos

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 Organizar es complejo porque
hay que tener en cuenta:
Divisin del trabajo Remuneracin
Autoridad personal
Responsabilidad Estabilidad personal
Disciplina Orden
Unidad de mando Equidad
Unidad de direccin Iniciativa
Centralizacin Espritu de equipo
Cadena escalar

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 2. Organizacin formal e
informal: Definicin
Organizacin formal
estructura planificada de forma deliberada de los
papeles a desempear por las personas en una
organizacin.
En la organizacin informal
las personas buscan ser aceptadas, sentirse
solidarias con otras, proteccin, ser escuchadas.
Los componentes comparten objetivos, valores,
filosofas, tienen sentido de pertenencia al grupo y
desarrollan sus normas de funcionamiento, sus
premios y sus castigos.

GEI-10-La estructura de la empresa 10

 Autoridad dentro de la
Organizacin:
Autoridad formal
est establecida y oficialmente reconocida
en el organigrama, en descripciones puestos
de trabajo y en manuales de organizacin.
Autoridad informal
se reconoce a las personas y los grupos y
que suelen ser conducidas por un lder.
Entre Ambas hay que lograr armona
para lograr los objetivos de la organizacin.
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 La Organizacin Formal se
compone de:
Actividades
requeridas para el desarrollo del
trabajo.
Interacciones entre individuos
derivadas de la divisin del trabajo
y de la necesidad de coordinacin e
interdependencia para llegar al
resultado deseado.
Motivos que inducen a las
personas a trabajar:
prestigio, deseo de formar parte
de empresa de reputacin, etc.

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 La organizacin Informal se
compone de:
Actividades
Espontneas no exigidas por el
desarrollo del trabajo.
Interaccin entre individuos
Derivadas de los contactos sociales
entre personas.
Sentimientos y actitudes que
surgen en el trabajo:
Simpata, antipata, aprobacin,
crtica, amistad, inters.

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 3. Diseos organizativos
3. 1. El diseo de estructuras clsico
3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal
3. 1. 2. La estructura funcional
3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff
consultiva
3. 2. Diseos organizativos modernos
3. 2. 1. La estructura matricial
3. 2. 2. Diseos por proyecto
3. 2. 3. Diseos libres de forma

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 3. 1. 1. La estructura
jerrquica pura lineal
A

C D E F

G H I J

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 3. 1. 1. La estructura
jerrquica pura lineal
Caractersticas:
Cada persona recibe ordenes de un solo jefe.
Prevalece el principio de jerarqua y de
subordinacin absoluta a su inmediato superior.
Inconvenientes:
Sobrecarga a personas con deberes y
responsabilidad
Excesiva rigidez que no permite que se implanten
las ventajas de la especializacin

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3. 1. 2. La estructura funcional
Director General

Produccin Ventas Financiacin Personal

Fabrica 1 Fabrica 2 Fabrica 3

Produccin Personal Ventas

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3. 1. 2. La estructura funcional
Caractersticas:
Se basa en la idea de F. W. Taylor segn la
cual la mayor productividad de un obrero se
alcanza rompiendo la unidad de mando.
Se proporciona autoridad a los especialistas
en las tareas que son de su especialidad,
haciendo ms fluida la estructura.
Subordinado recibe ordenes, asistencia e
instrucciones de varios jefes, cada uno de
los cuales desarrolla una funcin particular.

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3. 1. 2. La estructura funcional
Inconvenientes:
Se sacrifica el principio de la unidad de
mando dando lugar a:
Posibles conflictos de competencias
Dificultad para atribuir potestad de decisin
Retrasos en la accin debido al fraccionamiento
de control y responsabilidades

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 3. 1. 3. La estructura mixta,
lnea-staff consultiva

Director General

Asesor Jurdico

D. Financiero D. Comercial D. Produccin D. Informtica D. RR. HH.

Mtodos y t.

Fbrica 1 Fbrica 2 Fbrica 3

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 3. 1. 3. La estructura mixta,
lnea-staff consultiva
Caractersticas:
Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugiri la
incorporacin de estados mayores compuestos de
asesores especialistas, preservando la unidad de
mando.
No se proporciona autoridad a los especialistas para
dar ordenes a nadie de lnea.
Subordinado recibe ordenes, asistencia e
instrucciones de un solo jefe, que toma decisiones
tras escuchar las opiniones de los asesores
especialistas.

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3. 2. 1. La estructura matricial
D . G e n e ra l

D . P r o d u c c i n D . V e n ta s D . F i n a n c ie r o D . C o m p ra s

J e fe P r o d u c to 1

J e fe P r o d u c to 2

J e fe P r o d u c to 3

J e fe P r o d u c to 4

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3. 2. 1. La estructura matricial
Caractersticas:
Solucin de compromiso entre estructura
departamental, funcional y por producto.
Necesidad de objetivos precisos: roles claros,
equilibrio de poder, prioridad a los
conocimientos y a la informacin, gerentes
experimentados y con liderazgo.
Necesidad de definir controles respecto a
costes, tiempo, calidad y resultado.
Necesidad de recompensas adecuadas.

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3. 2. 1. La estructura matricial
Inconvenientes:
Conflictos entre gerentes funcionales y de
producto cuando tienen recursos limitados.
Ambigedad de roles que ocasiona estrs.
Falta de equilibro entre autoridad y poder
entre los directivos funcionales y los de
producto.
Incremento de costes de administracin al
tener que dejar las cosas claras por escrito.
Necesidad de reunirse a menudo.

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3. 2. 2. Diseos por proyecto

D . G e n e ra l

D . P ro y e c to 1 D . P r o y e c to 2 D . P r o y e c to 3 D . P r o y e c to 4

D is e o In g e n ie r a

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 3. 2. 2. Diseos por proyecto
Caractersticas:
Utilizado por organizaciones muy
tcnicas que requieren planificacin,
investigacin y coordinacin.
Son proyectos ad hoc
Los componentes pueden estar formando
parte de varios proyectos al mismo
tiempo.

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3. 2. 3. Diseos de libre forma
Caractersticas:
Tambin llamados naturalistas u orgnicos.
La organizacin debe facilitar el cambio por lo
que no se permite que la estructura interna de
la empresa se petrifique.
La estructura se adapta a las necesidades del
momento y de la situacin.
Requieren labor en equipo, autocontrol,
iniciativa, juicio independiente, comunicacin
abierta, sensibilidad, gente joven de espritu y
dinmica.

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 4: La Estructura:
4. 1. Partes fundamentales de una
organizacin
4. 2. Los mecanismos de coordinacin
4. 3. La organizacin como sistema de
flujos
4. 4. El diseo y el establecimiento de la
estructura
4. 5. Los factores de contingencia

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4. 1. Partes fundamentales de
una organizacin
ID E O L O G IA 6 Partes fundamentales:
A P IC E
E S T R A T E G IC O Ncleo operaciones
Componente administrativo:
Directivos:
S ta ff
pice estratgico
T e c n o e s tru c tu ra
de apoyo
Lnea media
L IN E A
M E D IA
Anlistas:
Tecnoestructura
Staff de apoyo
Ideologa
N U C L E O D E O P E R A C IO N E S

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 4. 2. Los mecanismos de
coordinacin
Adaptacin: y Supervisin:

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 4. 2. Los mecanismos de
coordinacin
Normalizacin: - d e l t r a b a jo - d e la s h a b ilid a d e s

- d e lo s o u tp u ts - d e la s r e g la s

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 4. 2. Los mecanismos de
coordinacin
Evolucin de los mecanismos de
coordinacin: Normalizacin del
proceso de trabajo

Normalizacin de
los resultados
Adaptacin Supervisin Adaptacin
Mutua Directa Normalizacin de Mutua
las habilidades

Normalizacin de
las normas

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4. 3. La organizacin como sistema
de flujos: Vnculos de unin:
Los vnculos que unen a las 6 partes de la
organizacin son variados y complejos:
Flujos de autoridad formal
Flujos de material de trabajo ID E O L O G IA

Flujos de informacin
A P IC E
E S T R A T E G IC O

Flujos de procesos de decisin S ta ff

T e c n o e s tru c tu ra

Constelaciones de trabajo
de apoyo
L IN E A
M E D IA

N U C L E O D E O P E R A C IO N E S

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 4. 4. El diseo y el
establecimiento de la estructura
1. Cuntas tareas deben corresponder a un puesto
determinado y qu grado de especializacin debe
tener cada una de ellas?
Especializacin del cargo
2 Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del
trabajo de cada puesto?
Formalizacin del comportamiento
3. Qu habilidades y conocimientos se necesitan para
cada uno de los puestos?
Preparacin y adoctrinamiento
4. Sobre qu bases deben agruparse los puestos en
unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores?
Agrupacin de unidades

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 4. 4. El diseo y el
establecimiento de la estructura
5. Qu tamao debe tener cada unidad? Cuntos individuos
deben estar bajo el mando de un directivo determinado?
Dimensin de la unidad
6. Hasta qu punto hay que normalizar el output de cada puesto
o unidad?
Sistemas de planificacin y control
7. Qu mecanismos de coordinacin hay que establecer para
facilitar la adaptacin mutua entre puestos y unidades?
Dispositivos de enlace
8. Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos de
unidades de lnea, descendiendo por la cadena de autoridad?
Descentralizacin vertical
9. Cunto poder de decisin debe pasar de los directivos de lnea
a los especialistas del staff y a los operarios?
Descentralizacin horizontal

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 4. 4. El diseo y el
establecimiento de la estructura
Grupo de diseo
Diseo de Puestos
Diseo de la superestructura
Diseo de los enlaces laterales
Diseo del sistema de toma de
decisiones
GEI-10-La estructura de la empresa
Parmetros de diseo
Especializacin del cargo
Formalizacin del comportamiento
Preparacin y adoctrinamiento
Agrupacin de unidades
Tamao de la unidad
Sistemas de planificacin y control
Dispositivos de enlaces
Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal
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4. 5. Los factores de contingencia
Definicin:
Los factores de contingencia son situaciones,
estados condiciones organizativas relacionadas
con el uso de determinados parmetros de diseo:
Edad y tamao de la organizacin
Sistema tcnico que utiliza el ncleo de operaciones
Aspectos entorno (estable/dinmico, simple/complejo,
integrado/diversificado, benvolo/hostil)
Algunas de sus relaciones de poder (control externo,
cultura, modas)

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 5: Las configuraciones
estructurales
5. 1. La organizacin empresarial estructura simple
5. 2. La organizacin maquinal burocracia maquinal
5. 3. La organizacin profesional burocracia
profesional
5. 4. La organizacin diversificada forma divisional
5. 5. La organizacin innovadora adhocracia
5. 6. La ideologa y la organizacin misionera
5. 7. La poltica y la organizacin poltica

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 5: Las configuraciones
estructurales: Resumen

GEI-10-La estructura de la empresa 39

5: Las configuraciones
estructurales

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 6: Nuevos modelos
organizativos
6. 1. La organizacin horizontal
6. 2. La organizacin en red
6. 3. Modelo federalista

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 Tendencias:
Liderazgo promovido por la visin de
empresa adoptada
Profesionales muy responsables y con
mucha libertad
Gran dedicacin al cliente
Bsqueda de la Calidad Total
Mejora e Innovaciones continuas
Trabajo en Equipo

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 6. 1. La organizacin horizontal
Los 10 principios fundamentales:
Organizacin entorno a Tendencia a que los
los procesos (no a las equipos se autogestionen
tareas) Variedad de
Reduccin de la jerarqua competencias
Asignacin de las Formacin enfocada a la
responsabilidades a una obtencin de resultados
persona a un grupo Mayor colaboracin con
Objetivos en base a proveedores y clientes
resultados y satisfaccin Sistemas de retribucin
cliente por conocimientos y
Equipos, no personas recompensa al equipo

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 6. 2. La organizacin en red
Los principios fundamentales:
Existencia de equipos que se auto-organizan
Coexistencia estructura jerrquica con
organizaciones reticulares informales, abiertas, no
jerarquizadas
Directivos adaptados a visin global de la empresa y
a las condiciones para su desarrollo que intentan
que los dems compartan la visin
Autoridad de los directivos basada en su aptitud
para comprometerse personalmente, por encima de
su competencia tcnica

GEI-10-La estructura de la empresa 44

 6. 2. La organizacin en red
Diferencias entre tipos de organizaciones:
Organizacin Organizacin Organizacin
Vertical Horizontal en Red
Relaciones Relaciones Relaciones
Interfuncionales Interequipos Interpersonales
Relaciones Relaciones Relaciones
Muy formalizadas Poco formalizadas Informales
Relaciones Relaciones de pocos Relaciones
Jerrquicas Niveles jerrquicos No Jerrquicas
Regulacin por Auto-Regulacin Auto-Regulacin
Va jerrquica Interna interequipos Interna interpersonas
Evolucin depende de Visin compartida por Carcter
la Jerarqua Todos los colaboradores Abierto y Evolutivo

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 6. 3. Modelo federalista
Creencias:
Autonoma es la fuente de energa
La gente puede hacer la cosas a su manera
siempre que busque el bien comn
La gente requiere informacin, ser bien
intencionada y estar bien formada
Las personas prefieren ser guiadas a ser
gestionadas
El federalismo no es un sistema esttico
Poder centralizado conduce a la burocracia y
frena la innovacin

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 6. 3. Modelo federalista
Principios:
Subsidiariedad (Poder al ms bajo nivel posible)
Interdependencia (Todos necesitan a todos y al
centro)
Direccin (Ejecutivo => Direccin; Judicial =>
Seguimiento; Legislativo => fija la estrategia, la
poltica y el rumbo)
Poder y responsabilidad (La autoridad se obtiene de
aquellos sobre los que se ejerce y cada uno es
responsable de su trabajo)
Confianza, empata y perdn (Sistema basado en
confianza entre las personas, y perdn de los errores
cometidos)
Inteligencia * Informacin * Ideas = V A en Metlico
+ V A en Especie

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 7: Conclusiones
La forma de dirigir una empresa tendr
mucho que ver con su organizacin, con
su planificacin y con el control. Sin
olvidar que la idea de control que tenga
el directivo incidir en su forma de
planificar, dirigir y organizar.

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 Bibliografa:
Como Crear y Hacer Funcionar una
Empresa: Conceptos e Instrumentos
Editado por: ESIC Editorial, 4 Edicin Enero
1998
Autor: Mara de los ngeles Gil Estallo
Coleccin Universidad
ESIC Editorial

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