PRESENTADO POR:

JANDER MARRUFO GAVIDIA -2008-

31652

JOHN MARCA MARCA -2010-34543

Constituye el diseo o esquema informativo
de lo que habr de hacerse en el futuro y
de las especificaciones para realizarlo.

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La planificacin es un proceso permanente y
continuo: no se agota en ningn plan de accin,
sino que se realiza continuamente en la
empresa.

La planificacin est siempre orientada hacia

el futuro: la planificacin se halla ligada a la
previsin.
La planificacin es sistemtica: (orden)
la planificacin debe tener en cuenta el sistema
y subsistemas que lo conforman; debe
abarcar la organizacin como totalidad.
La planificacin busca la racionalidad en la toma
de decisiones:
al establecer esquemas para el futuro, la
planificacin funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da
mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de
decisin.

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 La planificacin es repetitiva:
incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que
forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.

La planificacin es una tcnica cclica:

ya que la planificacin se convierte en realidad a medida
que se ejecuta. A medida que va ejecutndose nos
permite establecer una nueva planificacin con
informacin y perspectivas mas seguras y correctas.

La planificacin es una funcin administrativa que

interacta con las dems;
est estrechamente ligada a las dems funciones
organizacin, direccin y control sobre las que influye
y de las que recibe influencia en todo momento y en
todos los niveles de la organizacin. 5
En su enfoque prescriptivo y normativo destacan dos principios
importantes, estos principios se refieren a la mejor manera de
realizar la planificacin:

Principio de la definicin del objetivo: la planificacin que comienza

luego de determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijacin
del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La
finalidad de la planificacin es determinar quien, cuando y como se
alcanzara la idea o el objetivo.

Principio de la flexibilidad de planificacin: la planificacin no termina

con el comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que
es permanente y aplicable a las actividades que no estn en
funcionamiento como a las que si lo estn. Debe tener cierta flexibilidad,
puesto que su ejecucin puede mostrar ciertos defectos o fallas no
previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.
 Por su uso

Por su perodo de tiempo

Por su nivel jerrquico

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De uso nico: Se disean especficamente para
hacer frente a las necesidades de una situacin
nica, una vez realizados ya no se toman en
cuenta. (ejemplo: presupuestos y programas)

De uso repetitivo: Son constantes, proporcionan

guas para actividades repetitivas de la
organizacin como respuesta a decisiones
programadas (ejemplo: polticas, reglas,
procedimientos)

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- A CORTO PLAZO: menos de un ao

- A MEDIANO PLAZO: de uno a tres aos

- A LARGO PLAZO: de tres a cinco aos

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Estratgicos: Son aplicables a toda la
organizacin, son importantes para la
toma de decisiones.

Tcticos: Facilitan la evaluacin de las

actividades funcionales de la organizacin.

Operativos: Se formulan a corto plazo y

para reas especificas (Ejemplo: secciones
o unidades).
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 ETAPA I :
-PLANEAMIENTO FINANCIERO PRESUPUESTO:
En esta etapa se contempla como un problema
financiero y se implantan procedimiento para
pronosticar rentabilidad, costo y exigencia de capital
con un ao de anticipo.

ETAPA II:
-PLANEAMIENTO ESTATICO O UNIDIMENSIONAL:
Se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin
de datosdel pasado y es unidimensional ya que se
basa en una sola dimensin: la actual.
 ETAPA III:
PLANEAMIENTO DINMICO Y MULTIDIMENSIONAL AL NIVEL DE NEGOCIO
Consiste en fijar producto mercado- evaluacin- alternativas
estrategias.

Enfoca suatencin en lainterpretacinde los fenmenos primarios

demercadoque son los que en definitiva marcan el ritmo del
cambio.
El planeamiento y la distribucin de recursosdeben variar
constantemente en eltiempo. El planeamiento multidimensional
abarca todas las dimensiones posibles del mbito producto-mercado,
sin atarse a lo que la empresasiempre fabrico y vendi, para
determinado mercado.

ETAPA IV:
PLANEAMIENTO DINMICO, MULTIDIMENSIONAL Y CREATIVO AL
NIVEL DE EMPRESA(CORPORATIVO)

Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional.

Nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades delcliente,
nuevos mtodospara competir con mayoreficiencia,
nuevosproductos y servicios, nuevas concepciones estratgicas.
Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior,
analizando los escenarios. El objetivodel planeamiento de la etapa IV
es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada,
compuesta por un familiar de negocio en cada lugar de la matriz.
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 ETAPA V:

ADMINISTRACIONESTRATGICA

Elpoderde la estrategia es muy grande; es la quemarcael

rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no
apta llevara a laorganizacin a su desaparicin en cambio,
una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los
miembros dela organizacinllevara a esta a unxitoseguro.
La diferencia entreuna empresade la etapa V y las
anteriores no es la complejidad de sustcnicasde
planeamiento, sino la dedirecciny profundidad con que los
planes estratgicos estn inmersos en toda la organizacin y
ligado a la toma de decisiones operativas. Administrar
estratgicamente implica que la estrategia gue todos los
pasos de la organizacin, y en funcin de ella se adecuen
todos losprocesosadministrativos.

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PLANEACIN ESTRATGICA.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo
de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y
administracin de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las
siguientes:
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de
direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la
organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Normalmente cubre amplios perodos.
Su parmetro principal es la efectividad.
PLANEACIN TCTICA.
Una planeacin ser tctica, si se refiere a gran parte
de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la
planeacin tctica son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la
planeacin estratgica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel
medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las
que consta la empresa.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y
eficiencia.
PLANEACIN OPERATIVA.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de
sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin
operacional son:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeacin estratgica y tctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
 El proceso de planeacin es una exposicin de acciones a realizar
con el fin de lograr los objetivos y as alcanzar las metas propuestas.
Para ello podemos encontrar 6 pasos con los cuales podemos llegar
alcanzar lo que nos proponemos.

HACIA DONDE QUEREMOS IR?

DONDE ESTAMOS AHORA?
QUE TENEMOS ENFRENTE?
CUALES SON LOS CAMINOS POSIBLES?
CUAL ES EL MEJOR CAMINO?
COMO LO RECORREREMOS?
 Propsitos o misiones:

Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos

debera tener para ser significativa) propsitos o
misiones. El propsito de un negocio generalmente
es la produccin y distribucin de bienes y servicios.

Los propsitos proporcionan las pautas para el

diseo de un plan estratgico. Toda organizacin
debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan.
 Objetivos
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una
actividad. Representan no slo el punto final de la planeacin sino
tambin el fin hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de
personal, direccin y control. Un objetivo administrativo es la meta
que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la
direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta
definicin incluye cuatro conceptos:
Meta,
mbito
Carcter definitivo y
Direccin.
 Estrategias
Durante aos el ejercicio uso la palabra Estrategias para designar
los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que
un adversario podra hacer o no. Aunque el termino estrategia
todava tiene usualmente una connotacin competitiva , los
gerentes lo usan cada vez mas para sealar reas amplias de la
operacin de una empresa.
Programas generales de accin y despliegue de recursos para
obtener objetivos generales.
El programa es el objetivo de una organizacin y sus cambia para
lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin,
uso y disposicin de estos recursos.
 Poltica
La poltica tambin son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o entendimientos generales que orientan o
encauzan el pensamiento en una toma de decisiones. No todas
las polticas son declaraciones a menudo tan solo se deducen de
las acciones de los gerentes.
La poltica defiende un rea dentro de la cual debe tomarse una
decisin y asegurarse de que las decisin sea congruente con un
objetivo y contribuya con su cumplimiento.
 Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y
otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin;
normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados,
expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa
con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin
financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede
expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre,
unidades de producto.
 Procedimientos
Los procedimientos son los planes que
establecen un mtodo obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guas para la accin
mas que para el pensamiento, y que describen la
manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronolgicas de
acciones requeridas.
-REQUIERE ACTIVIDADES CON ORDEN Y PROPOSITO.
Se enfoca todas las actividades hacia los resultados
deseados y se logra una secuencia efectiva de los
esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
destaca la utilidad del logro. Las diferencias es la
utilidad del logro. La planeacin distingue entre la
accin y el logro.

-SEALA LA NECESIDAD DE CAMBIOS FUTUROS.

La planeacin ayuda al gerente a visualizar las
futuras posibilidades y a evaluar los campos clave
para posible participacin. Capacita al gerente a evitar
la entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a
estar alerta a las oportunidades y a ver las cosas como
podran ser, no como son.
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 -CONTESTA A LAS PREGUNTAS Y QUE PASO SI
Tales preguntas permiten al que la planeacin ver,
a travs de una complejidad de variables que
afectan a la accin que desea emprender.
-PROPORCIONA UNA BASE PARA EL CONTROL.
Por medio de la planeacin, se determinan las
fechas crticas desde el principio y se fijan la
terminacin de cada actividad y las normas de
desempeo, estas sirven de base de control.
-AYUDA AL GERENTE A OBTENER STATUS
La planeacin adecuada ayuda al gerente a
proporcionar una direccin confiada y agresiva,
capacita al gerente a tener a la mano todo lo
necesario evitando que se diluyan o se anulen sus
esfuerzos.

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-La planeacin es limitada por la exactitud de
la informacin y de los hechos futuros.
-La planeacin cuesta mucho: Algunos
argumentan que el costo de la planeacin
excede a su contribucin real
-la planeacin tiene barreras psicolgicas: Una
barrera usual es que las personas tienen ms
en cuenta el presente que el futuro.

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-La planeacin ahoga la iniciativa. Algunos
creen que la planeacin obliga a los gerentes
a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
-la planeacin demora las acciones: las
emergencias y apariciones sbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones
al momento.
-la planeacin tiene limitado valor prctico:
algunos afirman que la planeacin no solo es
demasiado terica, sino que son ms
prcticos otros medios.

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4.1 Conceptos fundamentales

4.2 Importancia de tomar decisiones

4.3 Importancia de la toma de decisiones en grupo

4.4 Proceso de toma de decisiones

4.5 Claves para la toma de decisiones

 Latoma de decisioneses
elprocesomediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida
en diferentes contextos: a nivel
laboral,familiar, sentimental,empresarial.
La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre
las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial (an cuando
no se evidencie un conflicto latente).
 Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades
que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor
importancia a la hora de analizar al tomador
de decisiones:

Experiencia
Buen Juicio
Creatividad
Habilidades cuantitativas
Son aquellas que se toman
frecuentemente, es decir son repetitivas
y se convierte en una rutina tomarlas;
como el tipo de problemas que resuelve
y se presentan con cierta regularidad ya
que se tiene un mtodo bien establecido
de solucin y por lo tanto ya se conocen
los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razn, tambin se
las llamadecisiones estructuradas.
Tambin denominadasno
estructuradas, son decisiones que se
toman ante problemas o situaciones
que se presentan con poca frecuencia,
o aquellas que necesitan de un modelo
o proceso especfico de solucin.

Por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo

producto al mercado
La toma de decisiones en las
organizaciones modernas son realizadas en
grupo o comits detrabajo, quedan
individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien
estructuradas o estndar.

Estas decisiones individuales o grupales

tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera
determinante en el rol de lagerenciade
nuestras organizaciones.
Informacin y conocimiento ms
completos

Incrementar la aceptacin de una solucin

o bien la variedad de puntos de vista

Incrementan la Legitimidad

Reduccin de los problemas

decomunicacin
Requieren mucho tiempo

Presiones de aceptacin

Responsabilidad ambigua

El Compromiso
4.4.1 Identificar y analizar el problema

4.4.2 Desarrollar las alternativas potenciales

4.4.3 Anlisis de las alternativas

4.4.4 Seleccin de la mejor alternativa

4.4.5 Aplicacin de la decisin

4.4.6 Evaluacin de los resultados

 Es el punto fundamental del que depende
todo el proceso.
Requisito: conseguir la mayor informacin
posible.

Error: buscar soluciones antes de definir y

entender el problema.

Formulacin de hiptesis.
Enumeracin de todas las alternativas
posibles
Creatividad + experiencia
Criterios:
Opiniones de personas valiosas por su
experiencia o formacin.
Experiencias de directivos o gestores.
Grupos de opinin, comits, etc.
Consultas a personas o directores de otras
organizaciones.
Publicaciones existentes.
 Con cada alternativa:
Se determina lo positivo y lo negativo
Se contrasta con los factores crticos:
Se descarta
Se acepta

Medios para el anlisis:

Estadstica
Anlisis de riesgos
Simulaciones
rboles de decisin
Programas informticos
 Cuando el administrador ha considerado las
posibles consecuencias de sus opciones, ya
est en condiciones de tomar la decisin. Debe
considerar tres trminos muy importantes.
Estos son:

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin

que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una
meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejorequilibrioposible entre

distintas metas.
Poner en marcha la decisin tomada para
as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada.
La implementacin probablemente derive
en la toma de nuevas decisiones, de
menor importancia.
Conozcan su proceso de aplicacin:

Cmo deben actuar

Porqu deben actuar

Cundo deben actuar

 Despus de poner en marcha la decisin es
necesario evaluar si se solucion o no el problema,
es decir si la decisin est teniendo el resultado
esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe
mirar si es porque debe darse un poco ms de
tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisin no fue la acertada, en
este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisin.
Realizamos
los
reajustes
necesarios
Buscar informacin:
Anlisis
Reflexin

Contrastar ventajas e
inconvenientes

Pedir consejo y asesoramiento

Coraje y diligencia para ejecutar la
decisin

Asumir consecuencias de decisin

Superar el miedo a equivocarse

Tras la decisin:
Aprender de los errores
Experiencias de mejora
 Existe el derecho a equivocarse

Tom Peters: la evolucin puede ser considerada como el manejo

sistemtico del error

Tagore: Cuando cierras la puerta al error, la verdad se queda

fuera

Confucio: nuestra mayor gloria no consiste en no caernos nunca,

sino en levantarnos cada vez que lo hacemos

Premiar por igual los xitos y los fracasos. Castigar la inactividad

El error debe terminar en aprendizaje. Feedback

 Sentido de la responsabilidad:
Va unido al derecho a equivocarse.
Qu es en realidad el hombre?
Es el ser que siempre decide lo
que es*