Relaciones

industriales
MTRO. REYES MORALES CARMONA
Introduccin y
antecedentes
Se ha dicho que el capital de una
industria en desarrollo es el cuello de
botella.

En la realidad la fuerza de trabajo y la

incapacidad de la empresa para reclutar
y mantener una buena mano de obra es
el cuello de botella.

Hace tres dcadas se contrataba a la gente

con ganas de trabajar y que supiera
hacer las cosas. Ahora, se definen perfiles
de puesto y se contratan a quienes lo
tienen adems de una buena actitud.
 Qu son las Relaciones
Industriales?

Es apoyar a Recursos Humanos en los

procesos de contratar, capacitar,
evaluar y remunerar a los empleados,
as como de atender sus relaciones
laborales, salud y seguridad, as como
aspectos de justicia.
 Porqu son importantes las Relaciones Industriales?

Para evitar:
Contratar a la persona equivocada para un puesto.
Tener una alta rotacin de empleados.
Que el personal no haga el mejor esfuerzo.
Perder tiempo en procesos de personal intiles.
Que la empresa sea demandada por acciones discriminatorias.
Que la empresa sea acusada de prcticas inseguras.
Que los empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales
respecto a los de otros empleados en la empresa.
Permitir que la falta de capacitacin afecte la eficacia del departamento.
Cometer cualquier prctica laboral injusta.
Funciones

1. Colocar a la persona indicada en el puesto correcto.

2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organizacin (induccin).
3. Capacitar a los empleados para realizar trabajos que son nuevos para
ellos.
4. Mejorar el desempeo laboral de cada persona.
5. Lograr una cooperacin creativa y desarrollar buenas relaciones
laborales.
6. Interpretar las polticas y los procedimientos de la empresa.
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar las habilidades de cada persona.
9. Fomentar y mantener el buen estado de nimo de la empresa.
10. Proteger la salud y la situacin fsica de los empleados.
Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnstico

SISTEMA EMPRESARIAL

SUMINISTROS PRODUCCIN VENTAS

EMPRESA
 Proceso operativo bajo el enfoque de sistema

Las tendencias acerca de las relaciones industriales giran en torno a:

Hacer un trabajo digno.

Condiciones de trabajo seguras e higinicas.
Pagos y prestaciones adecuadas.
Seguridad en el puesto.
Supervisin competente.
Retroalimentacin en el desempeo del cargo.
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
Oportunidad de avanzar por mritos.
Clima social positivo.
Justicia y juego limpio.
Proceso operativo bajo el
enfoque de sistemas y
diagnstico
Para que la funcin de un departamento de relaciones
industriales sea comprendida y ejecutada de manera ptima,
deber estar siempre contemplado bajo dos enfoques
fundamentales de operacin: enfoque de sistemas, y de
diagnstico.
Enfoque de sistemas
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que
permite efectuar simultneamente el anlisis y la sntesis de la
organizacin en un ambiente (medio) complejo y dinmico.
Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos, esto
es, se relacionan activamente con el medio que los rodea.
Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo
dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar un
determinado objetivo o propsito que tienen en comn.
Todo sistema requiere materia, energa o informacin obtenidas
en el ambiente, que constituyen los insumos o las entradas de
recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos
recursos son procesados en las diversas partes del sistema
(subsistemas) y transformados en salidas o resultados que
retornan al ambiente.
Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas
interrelacionados dentro de un macrosistema. Estas interrelaciones obligan
a una integracin sinrgica del sistema total, de manera que el todo es
mayor que la suma de sus partes, o al menos diferente de ella. De igual
modo la organizacin es un sistema abierto, cuya interaccin con el
ambiente es dinmica.
Un sistema consta de cuatro elementos principales:
a) Entradas e insumos
b) Procesamiento u operacin
c) Salidas o resultados
d) Retroalimentacin
Enfoque de diagnstico
El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un
grupo de personas de una empresa o institucin interesadas en
plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas,
sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan
de accin concreto que permita solucionar la situacin
problemtica.
Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las
personas, las empresas o instituciones deben someterse a
exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes
de que stos se tornen graves.
ANLISIS DE ORGANIZACIONES
Estructura Organizacional
Estructura organizacional puede ser definida como las distintas
maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo
orientndolo al logro de los objetivos. Divisin del trabajo
Permite observar a la organizacin divida en sectores"
Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de
las funciones y de las relaciones que determinan formalmente
las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicacin entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y
la posterior coordinacin de las mismas.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen
las metas fijadas en la planificacin.
Elementos de la organizacin: (requerimientos)
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para
que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables
deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que
cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la
informacin y le debe ser facilitada.
Tipos De Estructura
Organizacional
Estructura Lineal:
La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de
que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que
sucede en su rea puesto que las lneas de comunicacin se establecen
con rigidez
Estructura en Comit:
Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas
conjuntamente por ungrupode personas en vez de una. En ellas se rene
el comit, por lo general para tomar una decisin y suele complementar a
la de lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de un nuevoproducto,
donde se renen los distintos departamentos para decidir. Suele tener
detractores por su lentitud y ser conservadoras.
Estructura Funcional:
Es el tipo deestructura organizacionalque aplica el principio funcional
o principio de la especializacin de funciones para cada tarea. El
principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue
consagrada porTaylorquien preocupado por las dificultades producidas
por el excesivo y variadovolumende atribuciones dadas a los jefes de
produccinen la estructura lineal de una siderrgica estadounidense
opt por lasupervisin funcional.
Estructura Lnea y Staff:
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con
las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los
departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff
realizan apoyo y asesoramiento.