La Planeacin

Mtr: Gamal Abdel Cruz Ochoa

 La planeacin es entonces el acto mediante el cual una persona, una
institucin, un grupo organizan de manera anticipada una situacin, evento
o accin que ya se sepa que tomar lugar con el objetivo de hacerlo de la
mejor manera posible.
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante
decidir o estar identificado con los objetivos que se van a
alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las
preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como
se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo,
las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un
plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar,
del propsito de ver hacia delante.
 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACIN

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Importancia de la
planeacin
 Planear nos da direccin
Disear un plan nos indica el camino correcto que debemos seguir para lograr
lo que nos proponemos y est ampliamente relacionado con la programacin.
Cuando creamos un plan de negocios debemos establecer las estrategias a
seguir, acotadas por un periodo de tiempo en los que stas se debern llevar a
cabo, de este modo tendremos claro lo que hay hacer cada da.
 Otro aspecto importante, es que requiere que hagamos un anlisis detallado
de todos los recursos que necesitamos para nuestro proyecto y buscando
optimizarlos al mximo, reduciendo el desperdicio de los mismos y evitando
duplicar esfuerzos. El objetivo es tener la mayor rentabilidad al menor costo
posible, por lo tanto, aumenta la eficiencia.
 Control de riesgos
Una planeacin clara nos indicar por dnde debemos caminar pero, qu
pasa con los eventos inesperados que pueden afectar nuestro proceso?

En cualquier proyecto que emprendamos siempre nos toparemos con la

posibilidad de que ocurran situaciones que tengan un impacto negativo y
pongan en peligro su ejecucin. Una planeacin detallada tambin implica
estudiar con detenimiento todos y cada uno de los factores que puedan
impedir el xito.
Si bien hay aspectos externos que no dependen de nosotros, es importante
tomarlos en cuenta para prevenirlos y poder respetar la programacin y el
presupuesto destinado. De la misma manera es necesario elaborar una
estrategia de contingencia, que indique las acciones que se realizarn para
responder rpida y efectivamente ante cualquier eventualidad.
 Una manera de motivarnos
Contar con un plan es una excelente herramienta para motivarnos, pues nos
da un punto de referencia para regresar en cualquier momento del proceso.
Observar la planeacin y ver lo lejos que hemos llegado es muy alentador y
nos puede ayudar a determinar qu tanto nos hemos desviado de la visin
original, permitindonos retomar el camino.
 Si no est escrito, no cuenta!!!!
Dedicar un tiempo a crear nuestro plan por escrito vale la pena, pues nos
ayuda a establecer prioridades, y nos permite mantener un balance. Adems
nos hace tomar el control y la responsabilidad de procurarnos un futuro que
nos haga ms felices, de modo que no lleguemos al final del camino
sintindonos arrepentidos de no haber hecho lo que queramos.
El proceso de planeacin puede parecer largo y tedioso, sin embargo es
importante para garantizar la ejecucin exitosa de cualquier negocio o
proyecto de vida. No llevarlo a cabo puede resultar, a la larga, mucho ms
costoso.

Esta tema se centra en el hecho de que permite a la persona o responsable

proyectar a mediano o largo plazo la actividad a realizar, acercndose de ese
modo ms fcilmente a las metas y tenindolas vistas de manera clara y
concisa, evitando a la vez proyecciones subestimatorias o muy exageradas
sobre un resultado que luego en la prctica sea de difcil logro.
 genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y sealar qu es lo que se
va a hacer para poder alcanzarlos, evita la improvisacin y, por el contrario,
permite una mejor coordinacin de las tareas y actividades, y un mejor uso
de los recursos.
 Proceso de la planeacin

Es una funcin administrativa que comprende el anlisis de una situacin, el

establecimiento de objetivos, la formulacin de estrategias, y el desarrollo de
planes de accin, tambin es posible definir a la planeacin como el proceso a
travs del cual se realiza cada una de estas actividades.
 1. Anlisis de la situacin
En caso de tratarse de una planeacin general para toda la empresa
(planeacin estratgica), un anlisis de la situacin podra implicar el anlisis
de las diferentes fuerzas externas que afectan o podran afectar a la empresa
(fuerzas econmicas, fuerzas sociales, fuerzas gubernamentales, fuerzas
tecnolgicas, consumidores, competencia, etc.), as como el anlisis de las
diferentes reas que puedan existir en la empresa (administracin, marketing,
finanzas, recursos humanos, produccin, etc.).
Ejemplo:
En caso de tratarse de una planeacin aplicable solo a una determinada rea
de la empresa (planeacin tctica), un anlisis de la situacin podra implicar
el anlisis de los diferentes elementos que puedan existir en dicha rea; por
ejemplo, para el rea de marketing, podra implicar el anlisis del producto, el
precio, la distribucin, la promocin, la publicidad, el servicio al cliente, etc.
La razn de un anlisis de la situacin es la de tener una base para el
establecimiento de objetivos; por ejemplo, al analizar las fuerzas externas que
afectan o podran afectar a la empresa, es posible detectar cambios en el
entorno, y as establecer objetivos que permitan aprovecharlos o hacerles
frente; o al analizar los diferentes elementos que puedan existir en la empresa
o en una determinada rea, es posible conocer los recursos y capacidades con
los que se cuenta, y as establecer objetivos que permitan aprovecharlos o que
los tomen en cuenta.
 2. Establecimiento de objetivos
Se deben establecer objetivos en base al anlisis de la situacin previamente
realizado; por ejemplo, objetivos que permitan aprovechar o hacer frente a los
cambios detectados en el entorno, que permitan aprovechar o que tomen en
cuenta los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa o una
determinada rea, o que consideren los recursos y las condiciones que se
tiene para realizar una tarea o actividad especfica.
 Clasificacin de los objetivos

Objetivos estratgicos: los objetivos estratgicos (u organizacionales) son

objetivos generales y de largo plazo que consideran a la empresa como un
todo y que buscan definir el rumbo de esta. Ejemplos de objetivos
estratgicos son ser la empresa lder del mercado, lograr una mayor
participacin en el mercado, ser una marca reconocida en el mercado,
etc.
 Objetivos tcticos: los objetivos tcticos (o departamentales) son objetivos
de mediano plazo que se dan a nivel de reas o departamentos. Ejemplos
de objetivos tcticos son incrementar las ventas en un 20%, aumentar la
eficiencia de la produccin en un 10%, reducir el nivel de ausentismo de
los trabajadores en un 15%, etc.
 Objetivos operacionales: los objetivos operacionales son objetivos
especficos y de corto plazo que se dan a nivel de operaciones y que
comprenden las tareas o actividades de cada rea. Ejemplos de objetivos
operacionales son aumentar la eficiencia con la que se realiza una tarea,
reducir el tiempo en que se realiza una actividad, mejorar la efectividad
de una campaa publicitaria, etc.
 Formulacin de estrategias

Se deben establecer estrategias que permitan alcanzar los objetivos

propuestos de la mejor manera posible, pero que tambin tomen en cuenta el
anlisis de la situacin realizado; por ejemplo, estrategias que sean factibles
para la empresa o para una determinada rea teniendo en cuenta los recursos
y capacidades con los que cuentan.
 Clasificacin de las estrategas

Estrategias organizacionales: las estrategias organizacionales son estrategias

que afectan a la empresa en su totalidad y que buscan alcanzar objetivos
organizacionales. Ejemplos de estrategias organizacionales son adquirir a uno
de los proveedores de la empresa, incursionar en un nuevo mercado
geogrfico, formar una sociedad con otra empresa, etc
Estrategias funcionales: las estrategias funcionales son estrategias que
afectan a una determinada rea funcional de la empresa y que buscan
alcanzar objetivos tcticos. Ejemplos de estrategias funcionales son dotar al
producto de nuevas caractersticas, utilizar un nuevo programa de
capacitacin, acceder a una nueva fuente de financiamiento, etc.
 Diseo de planes de accin

Los planes de accin son documentos en donde se especifican las tareas y

otros elementos necesarios para implementar o ejecutar las estrategias
formuladas.
 las tareas a realizar: las tareas, actividades o acciones que se van a realizar
para implementar las estrategias.
la asignacin de recursos: los recursos que se van a utilizar para realizar las
tareas e implementar las estrategias, y la forma en que se van a distribuir.
los responsables y encargados: los responsables y encargados de realizar
las tareas e implementar las estrategias.
el programa de tareas: el programa o cronograma con fechas de inicio y
plazos para realizar las tareas e implementar las estrategias.
el presupuesto requerido: la inversin requerida para realizar las tareas e
implementar las estrategias.
 Importancia de los planes de accin
Los planes de accin sirven de gua para implementar o ejecutar las
estrategias, y como instrumento de control al permitir comprobar que las
tareas se estn realizando tal como lo especificado, y que se estn cumpliendo
en los plazos acordados; pero adems sirven para que los objetivos, las
estrategias y todo lo planificado sea del conocimiento de todos los miembros
de la empresa o del rea para la cual se ha realizado la planeacin.
Caractersticas de la
planeacin
 Es precisa

La planeacin debe contemplar objetivos especficos expresados en trminos

de cantidad y tiempo tales como incrementar las ventas en un 20% para el
prximo trimestre que permitan tener un punto de referencia para medir los
resultados (aunque tambin puede contemplar objetivos generales tales como
ser la empresa lder del mercado que ayuden a establecer un rumbo, pero
siempre y cuando estn acompaados de objetivos especficos), as como
estrategias o acciones concretas que permitan saber exactamente qu es lo
que se debe hacer para poder alcanzar los objetivos.
 Es factible

Debe proponer objetivos ambiciosos y desafiantes capaces de generar

entusiasmo, pero que a la vez sean factibles; es decir, que estn dentro de las
posibilidades de la empresa o del rea para la cual se ha realizado, teniendo
en cuenta las condiciones del entorno, y los recursos y capacidades con los
que se cuenta; as como estrategias y cursos de accin igualmente factibles
teniendo en cuenta los recursos y capacidades disponibles.
 Es coherente

Debe considerar todos los objetivos, estrategias y planes realizados en la

empresa y procurar que todos estos elementos sean coherentes entre s;
por ejemplo, debe procurar que los objetivos de un rea o departamento
estn alineados con los objetivos generales de la empresa, pero tambin
con los objetivos de las dems reas o departamentos.
 Es evaluada constantemente

No solo se debe evaluar los resultados de una planeacin, sino que tambin
cada cierto tiempo se debe evaluar su desarrollo; por ejemplo, para ver si
los objetivos establecidos an siguen siendo los objetivos que se pretende
alcanzar teniendo en cuenta las nuevas condiciones del entorno, o para ver
si las estrategias formuladas pueden ser mejoradas teniendo en cuenta los
recursos y capacidades con los que ahora se cuenta.
 Es flexible

La planeacin no debe estar escrita en pierda, sino ser lo suficientemente

flexible como para permitir cambios, ajustes o correcciones a medida que se
vaya ejecutando; por ejemplo, cuando debido a los cambios repentinos del
entorno sea necesario establecer nuevos objetivos que se adapten a estos,
cuando debido a un cambio importante en la disponibilidad de los recursos
del rea para la cual se ha realizado sea necesario cambiar de estrategias, o
cuando debido a que no se estn obteniendo los resultados esperados sea
necesario corregir los planes de accin.
 Es permanente

Finalmente, la planeacin no es algo que se realiza una sola vez y que

termina con la ejecucin de los planes de accin, sino que se trata de un
proceso permanente y continuo en donde una vez alcanzado los objetivos
propuestos, se deben proponer nuevos objetivos, y con ello, nuevas
estrategias y nuevos planes de accin que permitan alcanzarlos.
Tipos de planeacin
Tal como en el caso de los objetivos y las estrategias, la planeacin de una
empresa tambin suele clasificarse de acuerdo al nivel jerrquico en donde se
realice en planeacin estratgica, planeacin tctica y planeacin operacional.
Planeacin global o maestra
La planeacin maestra se conecta en forma estrecha con el propsito
econmico de las organizaciones, que es unir actividades para explotar las
economas de escala y el alcance.
Debido a que la idea empresarial recorre toda la organizacin, muchas de las
ideas para el cambio suponen diversas funciones y departamentos en toda
ella. Algunas tendrn repercusiones para las necesidades de infraestructura en
la organizacin como un todo y satisfacer limitantes de recursos.
Limitantes se encuentran en los recursos de infraestructura, como:
Activos financieros

Activos fsicos.

Recursos humanos.

Atencin ejecutiva.
La organizacin necesita establecer limitaciones de recursos que reduzcan el
desarrollo ulterior. Estos recursos limitantes necesitan considerarse con base
en el alcance potencial para la expansin.
Los planes maestros manejan los recursos corporativos escasos que requieren
los proyectos. La coordinacin entre funciones supone dos tareas:
Asignacin del recurso escaso a lo largo de proyectos especficos.

Planeacin de la expansin del recurso, de manera que equilibre costos y

beneficios.
Un plan maestro es una descripcin de la generacin del futuro y la disposicin
de un recurso central escaso, y un plan para llegar a este estado futuro por
medio de la accin deliberada.
Los planes maestros suaves manejan activos menos tangibles como la
creacin de caractersticas culturales deseables en toda la organizacin en
coordinacin con la idea empresarial.
Por lo tanto los planes maestros pueden caracterizarse
como sigue:
Son planes que describen las manifestaciones futuras de un recurso
compartido escaso especifico, que muestra acciones diseadas.
Puede cubrir activos tangibles e intangibles.
Tienden a tomar una visin a largo plazo mas largo que el futuro, con relacin
del ciclo de extensin de vida de los recursos considerados.
Una buena planeacin maestra manifestara algunas caractersticas:
Es un vehculo para la delegacin desde de la cspide
Asegura la compatibilidad entre cortos y largos plazos
Asegura la consistencia entre los planes funcionales y departamentales
Proporciona datos para propsitos de planeacin de presupue.stos y flujo de
caja
 LOS ESCENARIOS Y LA PLANEACION MAESTRA
La planeacin de escenarios puede desempear un importante papel directo
en la planeacin maestra. Cmo los planes maestros tienden a ser a largo
plazo por su naturaleza, tendremos que considerar gran cantidad de
incertidumbre en su desarrollo Planeacin de proyecto.
 Proceso apropiado para definir y dividir los proyectos
requeridos los siguientes pasos son:
1. Presentacin del taller.
2. Los objetivos del proyecto y los principales campos.
3. Anlisis de diferencias.
4. Desarrollo de punto de accin.
5. Desarrollo de un programa de accin.
6. Informe.
 LOS ESCENARIOS Y PLANEACION DE PROYECTOS:

Al igual que planeacin maestra, los escenarios pueden desempear un

importante papel en el desarrollo de un proyecto.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS :
Todos los programas de cambio dependen de los recursos humanos, la
organizacin necesita un conjunto de planes de accin unificados y
relativamente estables que puedan articularse, comunicarse, discutirse y
convertirse de tal modo que todos se apeguen a ellos. La especificacin de los
objetivos corporativos compartidos y convenidos es el primer paso crucial en
este proceso.
Las dos fuentes de objetivos corporativos son los factores de higiene que
pertenecen a dos categoras que son:
Mantener relaciones sanas y eficientes con todos los participantes.

Asegurar procesos empresariales sanos y eficientes.

Todo xito competitivo, es necesario agregar un factor nico que separe a la
empresa de cualquier otro participante en el mercado.

La idea empresarial para el futuro (VISION ESTRATETGICA).En trminos de

objetivos existen dos elementos:
Las competencias distintivas que pretenden establecer una ventaja
competitiva nica.
El nivel de probabilidad que se propone para mantener el ciclo de la idea
empresarial de manera robusta en la espiral del crecimiento.
Un conjunto genrico de objetivos corporativos abarca las cuatro categoras.
Por lo tanto, desarrollar un conjunto de objetivos requiere consideracin en
cuatro areas.
Paso 1 . Identificar Objetivos
Paso 2. Cuantificar los objetivos
Paso 3. Considerar la Idoneidad
Paso 4. Asignacin de Responsabilidad
 1 . IDENTIFICAR OBJETIVOS Se pensara en lo que requiere cada una de las
cuatro reas para tratar de descubrir los objetivos implcitos. Una forma til
de pensar en lo que se requiere es considerar porque no puede tolerarse la
ausencia de cada objetivo.
PASO 2. CUANTIFICAR LOS OBJETIVOS Se alcanzaran los objetivos. Esto
requerir que el objetivo en trminos medibles. Cada objetivo cualitativo
podr expresin en una o mas de las metas cuantitativas encontrar a
alcanzar.Los objetivos cuantitativos provienen en dos formas:Metas
estticas a alcanzar, independientes del tiempo, quiz un equipo ejecutivo
se proponga mantener una participacin de al menos25 %.Las metas
dinmicas a alcanzar en un punto especifico, por ejemplo quiz la direccin
especifique que los costos debern de llegar a ser competitivos antes de un
ao.
 PASO 3. CONSIDERAR LA IDONEIDAD Siguiendo a la cuantificacin de los
objetivo, la direccin necesita considerar si los ya cuantificados son
apropiados. La prueba definitiva es si al alcanzar los objetivos la empresa
logra el xito segn se previo en la idea empresarial para el futuro. Es
realista el objetivo y s encuentra dentro de los medios disponibles o
alcanzables?El objetivo expande a la empresa?
PASO 4. ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD Cada uno de los objetivos
corporativos deber convertirse en la responsabilidad explicita de uno de los
miembros del equipo ejecutivo lo cual abarca: Asegurar que uno o varios
programas se encuentren instalados para resarcir la diferencia entre el
estado actual y donde se propone llegar. Asegurar que los objetivos se
traducen en proyectos de accin asignados a personas o equipos. Medir el
avance contra las metas, y tomar acciones de control si el avance es
insatisfactorio. Informar al equipo ejecutivo si es menos probable alcanzar
el objetivo.
 Conversacin estratgica
Se incrusta en varios mecanismos incluyendo el sistema de planeacin las
presentaciones y documentacin obligatorias las reuniones y el proceso de
toma de decisiones gran parte es informal y ocurre cuando las personas se
renen casualmente esto forma un proceso total.
CMO CREAR UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO?
*Definir la misin
*Definir la utilidad
*Definir objetivos estratgicos
*Anlisis interno*Prediccin del entorno
*Identificar opciones estratgicas
*Seleccionar opciones de mxima utilidad
*Implementacin
*Evaluacin y control
 La planeacin estratgica
Es el proceso a travs del cual se declara la visin, la misin y los
valores de una empresa, se analiza su situacin externa e interna, se
establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias
que permitan alcanzar dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera
un enfoque global de la empresa, razn por la cual se basa en objetivos y
estrategias que parecen simples y genricos, pero que afectan a una gran
variedad de actividades.
Debido tambin a su carcter organizacional, sta es realizada por la cpula
de la empresa y proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5
a 10 aos, aunque hoy en da en la prctica, debido a los constantes cambios
que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos.
Otras caractersticas de la planeacin estratgica son que
es mvil y flexible, requiriendo ser revisada cada cierto
tiempo para hacerle los ajustes o cambios que fueran
necesarios y, a pesar de ser realizada por la cpula de la
empresa, es un proceso interactivo que involucra a todos
los miembros de la empresa.
 1. Declaracin de visin, misin y
valores
La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo
que pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a la pregunta:
qu queremos llegar a ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de
visin es: Ser la marca lder de autos en el mundo.
 La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin
responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo
sencillo de una declaracin de misin es: Deleitar a nuestros clientes.
 Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee
una empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen
declarar como propios son: innovacin, honestidad, desarrollo de los
trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo.
 2. Anlisis externo

Unanlisis externoconsiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que

puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste.
 fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto,
tasa de inflacin, tasa de inters, etc.
fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones,
etc.
fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de
patentes, leyes antimonopolio, etc.
fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos
productivos, nuevos sistemas de comunicacin, etc.
consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de
consumo, comportamientos de compra, etc.
competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,
fortalezas, debilidades, etc.
 En reasumen
Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior detectar
oportunidades que podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran
perjudicarla, y as poder establecer objetivos, y posteriormente formular
estrategias, que permitan aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a
dichas amenazas.
 3. Anlisis interno

Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores

que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los
recursos y capacidades con los que sta cuenta.
 En el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores,
cultura, estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc.
En el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin,
promocin, publicidad, servicio al cliente, etc.
En el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos,
pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.
En el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin,
remuneracin, incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.
En el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos,
control de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.
 En resumen
Realizar un anlisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las
fortalezas y debilidades de la empresa, y as poder establecer objetivos, y
posteriormente formular estrategias, que permitan capitalizar dichas
fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta
los recursos y capacidades de la empresa.
 4. Establecimiento de objetivos a largo
plazo

Losobjetivosa largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a

5 aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez
alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
 Ser la empresa lder del mercado.
Incrementar las ventas.
Generar mayores utilidades.
Obtener una mayor rentabilidad.
Lograr una mayor participacin en el mercado.
Ser una marca lder en el mercado.
Ser una marca reconocida en el mercado.
Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan
aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas, y
capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a
la vez ayuden a alcanzar la visin de la empresa, y tengan en
cuenta la misin y los valores de la misma, as como la
situacin del entorno y los recursos y capacidades con los que
cuenta.
5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias

1. Se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y

del anlisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visin,
la misin y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias
utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

2. Se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en

cuenta la informacin analizada en el punto anterior, especialmente en
lo que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la
empresa.
3. Se evalan las estrategias propuestas, determinando
las ventajas, desventajas, costos y beneficios de
cada una.
4. Se seleccionan las estrategias a implementar o
ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad o
atractivo.
Algunos ejemplos de estrategias son:

La adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa
(integracin hacia adelante).
La adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia atrs).
La adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal).
La bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de mercado).
La incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).
La mejora de los productos (desarrollo del producto).
El lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).
La reduccin de costos (encogimiento).
La venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin).
La venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).
La formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).
 6. Diseo de planes estratgicos

Los planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se van a

implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.
 Objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y
mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de
hasta 3 aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo)
que permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.
Estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias
especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de
alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo.
Asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y
tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.
 Responsables y encargados: quines sern los responsables y
encargados de la implementacin o ejecucin de las estrategias.
Plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o
ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los
resultados.
Inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto
destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.
 En resumen
En general, los planes estratgicos sirven de gua para la
implementacin o ejecucin de las estrategias, ayudan a tener
una mejor coordinacin de las actividades necesarias para
sta, y permiten un mejor control y evaluacin de los resultados
 7. Implementacin de estrategias

La implementacin de las estrategias consiste en poner en

prctica los planes estratgicos previamente diseados,
adems de realizar otras actividades necesarias para la
implementacin.
 la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la implementacin
de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en
el cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es hacindolos participar
en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la
planeacin estratgica, y no solo en la etapa de implementacin.
 el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar
conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o
por incongruencias entre los objetivos de dos reas. Una forma de manejar
los conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y
discutan sus diferencias.
 la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar tambin
un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar
el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar
ansiedad y, por tanto, resistencia a ste en los trabajadores. Una forma de
reducir la resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores
sepan bien lo que est sucediendo y las razones de ello.
 8. Control y evaluacin de estrategias
Finalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin suele corresponder a la administracin estratgica
antes que a la planeacin; sin embargo, en ocasiones tambin es considerada como parte de sta.

El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que las
actividades se estn realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente
con sta.

Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse
de que se estn cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.

Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se
detectan errores en la implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los
resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluacin).

Las medidas o acciones correctivas podran implicar correcciones en la formulacin o implementacin de las estrategias,
revisiones de la visin, la misin o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementacin o una mayor
capacitacin del mismo, una nueva distribucin de los recursos, una mayor inversin y, en ltimo caso, la formulacin de
nuevas estrategias.