Estrategias Competitivas a travs de la

Manufactura

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Estrategias Competitivas a travs de la Manufactura

OBJETIVO
Descripcin de papel que puede jugar una estrategia de
manufactura dentro de una organizacin a objeto de lograr una
ventaja competitiva permitiendo contribuir activamente en el logro
de utilidades de la unidad de negocio
Cambios en el entorno.
Productos y Posiciones que eran considerados inaccesibles ahora
no lo son.
Globalizacin de los mercados.
Los productos hoy en da , son considerados como commodity
mas que tems diferenciados.

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Estrategias Competitivas a travs de la Manufactura
La respuesta a lo anterior ha sido:

Buscar una ventaja competitiva.

Disear una estrategia que acompae a lo anterior.
Anlisis de propuestas:
Porter 1980: Costo, Diferenciacin y Focalizacin o Segmentacin
Hayes y Wheelwright 1984.
Relacin precio/costo; Desempeo; Confiabilidad.
Flexibilidad; Innovacin.

Problema de considerar el trade-off entre las dimensiones

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 Importancia de definir una ventaja competitiva

Cual es el escenario que se genera en las empresas al utilizar lo anterior

1.- Existencia de trade-off entre algunas de las dimensiones.
2.- Se logra establecer prioridades lo cual permite o facilita la toma de decisiones
3.- Se coloca nfasis en saber que lo que el cliente valora.
4.- Adems de establecer cuales son las prioridades de la empresa, se sabe
en forma clara donde se es superior a sus competidores lo que implica definir
donde se quiere ser competitivo

Ventaja competitiva desde la perspectiva de manufactura: es cuando o se es

capaz de proveer en un sentido amplio un bien o servicio que es demandado por
los clientes con parmetros superiores en relacin a especificaciones, tiempo de
respuesta, atencin postventa, etc. en relacin a sus competidores

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 Caractersticas de una Ventaja Competitiva

1.- Debe ser basada en lo que para el cliente tiene valor, es decir realzada debido
a que satisface lo que el cliente busca.
2.- Produce una contribucin significativa al negocio, permitiendo que la empresa
se distancie de sus competidores
3.- Produce un nico juego a la empresa de manera que los recursos sean
utilizados de manera eficiente y eficaz en la empresa
4.-La ventaja debe ser durable y permanente de manera que asegure que sea
difcil de lograr por los competidores.
5.-Provea la base para futuros desarrollos
6.- Provea la direccin y motivacin a toda la organizacin de manera que ella
ayude a proveer una base para que la creatividad se desarrolle en beneficio de la
organizacin.
Como se puede desarrollar lo anterior desde el punto de vista de
Manufactura?.
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 Concepto Unificado de Estrategia
Estrategia es la forma o medio por la cual una organizacin busca
desarrollar una competencia distintiva que permita lograr una
ventaja competitiva .
En consecuencia una estrategia no es en si una VC , si no que es
la forma como lograr una VC.
Filosofa de una compaa para hacer negocios:
Conjunto de principios o guas que potencializa y permite ayudar a
comunicar objetivos, polticas y planes a todos los integrantes de
la organizacin, permitiendo crear un propsito comn para todos
de manera que sea una gua para el trabajo da a da.
La filosofa ayuda a desarrollar que es lo correcto y que no lo es..
Un conjunto de valores comunes no es la estrategia pero puede
tener un impacto parecido

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Niveles distintivos de Estrategias
Estrategia Corporativa

Estrategia de negocios A Estrategia de negocios B

Estrategia Estrategia de Estrategia

Marketing Ventas Manufactura Investigacin y
Desarrollo

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 Descripcin de Estrategia

Estrategia Corporativa.
Corresponde a la definicin del negocio a participar.
Permite que se adquiera y se localice los recursos
claves en medio de los negocios
Define y posiciona la importancia del recurso humano y
tcnico dentro de la organizacin

Estrategia de negocios.Indica el mbito, lmite y base

en que compiten los negocios .

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 Descripcin de Estrategia

Estrategia Funcional.
Se define como area funcional tpica, mercado, ventas,
manufactura e investigacin - desarrollo
Son las que soportan la ventaja competitiva del negocio
Permite la complementacin y por lo tanto la interaccin
con otras estrategias funcionales

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 Implicaciones al definir una Estrategia

1.- Si se quiere lograr una manufactura de excelencia se

debe tener especial atencin a como se toman las decisiones
dentro de la funcin. Se debe lograr la consistencia de las
decisiones en concordancia con la forma de decisiones de las
otras reas.
2.- Cuando exista un cambio en la estrategia de
manufactura obliga a que la gestin deba cambiar la forma
de tomar decisiones .

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 Implicaciones al definir una Estrategia

3.- Otra implicacin fluye del concepto de estrategia de

manufactura, donde el real objetivo no es producir un
conjunto especifico de bienes y/o servicios, sino que mas bien
es producir un conjunto de capacidades que son valoradas
por el cliente y que proveen un soporte superior para la
ventaja competitiva de la organizacin .
4.- La definicin de estrategia es dinmica y no esttica, es
decir sta debe contener un conjunto de capacidades que
evolucionan y las habilidades que debe tener la organizacin
para aplicarlas.
Es normal definir indicadores de medicin, pero estos
indicadores son una expresin esttica de la actual posicin

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 Haciendo practico el concepto de Estrategia de
Manufactura

Existen tres niveles de cmo definir una estrategia de manufactura.

La primera que es normal entre un 20 a un 25% donde se describe situaciones
genricas como ser

nuestra organizacin de manufactura pretende producir los ms altos

productos de calidad a los ms bajos costos, mientras provee el mejor
conjunto de servicios y seriedad posible. No desconoceremos el
compromiso de la calidad del producto, confiabilidad y flexibilidad,
pretendemos ser el mejor fabricante de la industria.
La sentencia anterior solamente provee una dbil gua de cmo hacer las
cosas y sugiere que no hay una focalizacin para lograr una ventaja competitiva,
y en la practica solamente se traduce en un enunciado que nunca es logrado

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 Haciendo practico el concepto de Estrategia de
Manufactura

Un segundo nivel y que es la mayora de los casos, es cuando en la realidad

no hay estrategia propiamente tal de manufactura y ella es definida como una
consecuencia de un plan desarrollado a nivel de finanzas y contabilidad o por
marketing.
Los imputs de manufactura son muy estrechos o reducidos, se definen
autorizaciones de requerimientos de capital, ( que se preparan por manufactura
para soportar aumento en tamao de planta o programas de reduccin de costos)
y /o presupuestos operativos de manufactura.
En resumen es claro que el manejo de tales recursos financieros son importantes
, pero en si no constituyen una estrategia de manufactura.

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 Haciendo practico el concepto de Estrategia de
Manufactura

Un tercer nivel que si permite definir una estrategia de manufactura es cuando

representa los medios con que las capacidades de la funcin de
manufactura son desarrolladas para soportar la deseada ventaja competitiva
dentro de la unidad de negocios y coopera al esfuerzo de las otras unidades de
negocio.

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 Rol estratgico de la manufactura en diferentes
estados de desarrollo
Primer estado de desarrollo donde manufactura es minimizada: En este
escenario los expertos externos son llamados para tomar decisiones estratgicas
en manufactura.
Manufactura es manejada bajo un esquema flexible y reactiva.
El enfoque diario es focalizada sobre el monitoreo de lo que pasa en la realidad.
En este estado la norma es no new is good news
Este estado ocurre cuando la gerencia ve a manufactura como algo conocido y
directa y en consecuencia no ven potencial para mejora la posicin del negocio.
En empresas de alta tecnologa se asocia que la principal ventaja esta asociada
a la tecnologa misma , en cambio ven al proceso tecnolgico como algo
neutral.

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 Rol estrategico de la manufactura en diferentes
estados de desarrollo

Segundo estado donde manufactura es del mismo nivel con los competidores
por lo tanto se tiene una situacin externamente neutral.
En este escenario es seguida la practica industrial es decir se tiene lo que el
mercado tiene.
Los horizontes de anlisis en inversin son definidos por los ciclos del
negocio.
La inversin en capital se hace para lograr posiciones competitivas
temporales
Lograr economas de escala en funcin de la tasa de produccin es vista como
una fuente de eficiencia de la manufactura

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 Rol estrategico de la manufactura en diferentes
estados de desarrollo
Tercer estado donde manufactura es vista como una unidad que soporta
internamente la estrategia de negocio de la organizacin.
La estrategia de manufactura es definida e internalizada en la organizacin
Las decisiones son analizadas en trminos de asegurar que exista consistencia
con la estrategia competitiva de la organizacin.
Se busca la consistencia a travs de un anlisis cuidadoso de las inversiones y
cambios en el tiempo
Se ven situaciones externas de desarrollo de largo plazo y tendencias que
puedan tener un impacto significativo en las habilidades de manufactura para
responder a las necesidades de las otras partes de la organizacin.
Aqu la idea es insertar dentro de la organizacin tecnologas varias como ser,
robots, jit, cad/cam por ejemplo.

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 Rol estratgico de la manufactura en diferentes
estados de desarrollo

Cuarto estado donde manufactura tiene una ventaja competitiva sustentada

externamente. En este nivel se espera que manufactura contribuya en forma
significativa al xito del negocio.
Aqu los esfuerzos son hechos para anticipar el potencial de nuevas
practicas de manufactura y tecnologa y en consecuencia busca poseer o
adquirir la expertis correspondiente para aplicar dicha tecnologa contribuyendo al
xito del negocio y brindando una ventaja competitiva robusta.
Manufactura participa activamente junto a marketing en la toma de
decisiones
Los programas de largo plazo, son desarrollados para poder adquirir las
capacidades que demandaran las nuevas necesidades.

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 Manufactura Clase mundial

Manufactura clase mundial se refiere cuando una organizacin logra jugar en el

mercado globalizado con todas los beneficios y costos que eso involucra.
La idea de este tipo de empresa es que debe exhibir en todas sus reas
funcionales un desarrollo a un estado tipo 4, es decir llevada en forma
proactiva adelantndose a los hechos
En ese escenario el papel del recurso humano es de vital importancia, ya que el
saber de la existencia de una tecnologa, el comprarla es viable en la medida que
hay capital
El problema es saber antes de que ella este en el mercado, conocerla y
dominarla.
El moverse dentro de los Estados 1, 2 y 3 puede ser posible tomando su tiempo
respectivo, no obstante el cambiar al Estado 4 significa CAMBIOS de la forma
como acta la organizacin y la integracin entre las distintas funciones.
Coordinacin e integracin son los puntos focales de este nuevo escenario

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