RECURSOS HUMANOS

EN LAS
ORGANIZACIONES
 LAS
ORGANIZACIONES
 LAS ORGANIZACIONES

Una organizacin es un sistema de actividades

conscientemente coordinadas de dos o ms personas.

La cooperacin entre estas personas es esencial para

la existencia de la organizacin.

Una organizacin existe slo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse, que
2. Estn dispuestas a contribuir en una accin
conjunta,
3. A fin de alcanzar un objetivo comn.
 LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS

Las organizaciones complejas se caracterizan por:

1. Complejidad estructural: se refiere a la existencia de distintos niveles

horizontales y verticales dentro de ella.
2. Anonimato: se da importancia a las tareas y operaciones, no a las
personas.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de
comunicacin.
4. Tendencia a la especializacin y a la diversificacin de funciones.
5. Estructuras personalizadas no oficiales. Constituyen la organizacin
informal que funciona paralelamente a la estructura formal.
 TIPOS DE
ORGANIZACIONES
 CONCEPTOS BSICOS

Organizar: consiste en crear estructuras organizativas

y distribuir el trabajo para cumplir con los objetivos.
Estructura organizativa: es la distribucin de los
puestos de una organizacin.
Diseo organizativo: crear, desarrollar o cambiar
estructuras.
 Se refiere a las relaciones sociales y se
desarrollan espontneamente entre los
individuos libres y cuyas actividades no
siguen reglamentos, ni estructuras
especficas.

Se establece de manera deliberada para alcanzar

un objetivo especfico. Se caracteriza por tener
una estructura claramente definida y contar con
polticas y reglamentos de accin claros y
conocidos por sus miembros que la conforman.
 Existen 3 componentes clave en la definicin de estructura de la
organizacin:

1. La estructura de la organizacin disea relaciones formales de

subordinacin, como el nmero de niveles en la jerarqua y el tramo e
control de los directivos y supervisores.

2. La estructura de la organizacin muestra el agrupamiento de los

individuos en los departamentos y de los departamentos en la
organizacin total.

3. La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para

asegurar la comunicacin efectiva, la coordinacin y la integracin de
esfuerzos entre los departamentos.
El organigrama es la representacin visual de un conjunto completo
de actividades y procesos subyacentes a una organizacin. Este
instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en que
una organizacin trabaja. Muestra las diferentes partes de una
empresa, cmo estn interrelacionadas y cmo cada posicin y
departamento encajan en un todo.
 Organizacin vertical diseada Organizacin horizontal
para la eficiencia diseada para el aprendizaje

La estructura vertical es La estructura horizontal es

dominante dominante

Tareas especializadas Tareas compartidas,

empowerment
Enfoque Jerarquas estricta, muchas
Jerarquas relajadas, pocas
reglas
estructural reglas
Comunicacin vertical, y
dominante sistemas de subordinacin Comunicacin horizontal,
cara a cara
Pocos equipos , fuerzas de
tarea o integradores Muchos equipos y fuerzas
de tareas
Toma de decisiones
centralizadas Toma de decisiones
descentralizadas
 Estructura Vertical
PRESIDENTE

ASISTENTE DEL PERSONAL

PRESIDENTE

COMERCIALIZACIN INGENIERIA PRODUCCION FINANZAS

INVESTIGACION ADMINISTRACION PLANEACION DE PLANEACION

DE MERCADOS DE INGENIERIA LA PRODUCCION FINANCIERA

PLANEACION DE DISEO INGENIERIA PRESUPUESTO

MERCADEO PRELIMINAR INDUSTRIAL

PUBLICIDAD Y INGENIERIA INGENIERIA DE CONTABILIDAD

PROMOCION ELECTRICA PRODUCCION GENERAL

ADMINISTRACION INGENIERIA COMPRAS CONTABILIDAD

DE VENTAS MECANICA DE COSTOS

VENTAS INGENIERIA MONTAJE ESTADISTICA Y

HIDRAULICA PROC. DATOS

EMPAQUE PRODUCCION
GENERAL

CONTROL
DE CALIDAD
 Vnculos verticales de la informacin

Un vnculo se define como el grado de comunicacin y

coordinacin entre los elementos organizacionales.

Los vnculos verticales se utilizan para coordinar las

actividades entre la parte superior e inferior de una
organizacin y estn diseados de manera fundamental para
el control de la misma. Los empleados de menor jerarqua
deben desempear actividades que sean congruentes con las
metas fijadas por los jefes, y por su parte, los altos ejecutivos
deben informar de sus actividades y logros a los niveles
menores.
Referencia jerrquica. El primer mecanismo vertical es la
jerarqua, o cadena de mando, el cual est representado por
las lneas verticales (organigrama).

Si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver,

ste se puede remitir al siguiente nivel superior en la
jerarqua. Cuando se resuelve un problema, ste se canaliza
hacia los niveles menores, las lneas del diagrama actan
como canales de comunicacin.
Reglas y planes. En la medida en que los problemas y decisiones
sean repetitivos, ser posible establecer una regla o
procedimiento de manera que los empleados sepan como
responder sin comunicarse en forma directa con su gerente.

Las reglas ofrecen una fuente de informacin que permite a los

empleados coordinarse sin que sea necesario comunicar cada
tarea. Con planes propuestos diseados con cuidado, s les puede
permitir a los empleados de niveles menor rango realizar
actividades dentro de su asignacin de recursos.
Sistemas de informacin vertical.
Estos sistemas incluyen informes
peridicos, comunicaciones escritas
y automatizadas que se distribuyen
entre los directivos y hacen que la
informacin que fluye hacia arriba
y hacia debajo de la jerarqua sea
ms eficiente.
 Fortalezas Debilidades

1. Permite economas de alcance 1. Lenta respuesta ante los cambios

dentro de los departamentos del entorno.
funcionales.
2. Puede provocar que las
2. Posibilita el funcionamiento decisiones se acumulen en los
especializado y el desarrollo de altos niveles y que stos se
habilidades. sobrecarguen

3. Permite a la organizacin lograr 3. Redunda en una coordinacin

sus metas funcionales. horizontal deficiente entre los
departamentos
4. Es ms adecuada son un solo o
algunos cuantos productos. 4. Genera menos innovaciones

5. Implica una visin restringida de

las metas organizacionales.
 Presidente

Departamento Departamento Departamento Departamento

De finanzas De ingeniera De compras De Marketing
Estructura Horizontal

Contador
Gerente de
financiero Diseador
Proyecto-Nuevo
de producto Comprador
Producto A
Investigador
De mercados

Analista Gerente de
de presupuesto Dibujante Proyecto-Nuevo
Comprador Producto B
Especialista
en publicidad

Gerente de
Diseador Comprador Proyecto-Nuevo
Contador Elctrico Planeador de Producto C
administrativo mercado
 Vnculos horizontales de informacin

Los vnculos horizontales se refieren a la cantidad de

comunicacin y coordinacin que cruza en forma horizontal los
departamentos organizacionales.
Sistemas de informacin.
Los sistemas computarizados de
informacin permiten a los directivos
o a los trabajadores en la lnea frontal
de toda la organizacin intercambiar
informacin en forma rutinaria acerca
de los problemas, las oportunidades,
las actividades o las decisiones.
Contacto directo. Una forma de promover el
contacto directo es crear una funcin de enlace
especial. Un coordinador est ubicado en un
departamento pero tiene la responsabilidad de
comunicar y lograrse la coordinacin con otro
departamento.
Fuerzas de tarea. Las funciones de
coordinacin por lo general vinculan
slo a los departamentos. Cuando la
vinculacin implica a varios
departamentos, se requerir un
mecanismo ms complejo como una
fuerza de tarea
Fuerza de tarea. Es un comit temporal
compuesto por representantes de cada
unidad organizacional afectada por un
problema.
Integradores de tiempo completo.

Un integrador de tiempo
completo, con frecuencia tiene
ttulo, como gerente de producto,
gerente de proyecto, gerente de
programa o gerente de marca.
Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el
mecanismo de vinculacin horizontal ms slido. Los
equipos son fuerzas de tarea permanentes y a
menudo se utilizan junto con un integrador de
tiempo completo.

Las actividades entre los departamentos requieren

una coordinacin firme durante un periodo largo, un
equipo transfuncional muchas veces es la solucin.
Un equipo virtual est compuesto por
miembros dispersos organizacional o
geogrficamente, vinculados de
manera principal a travs de las
tecnologas avanzadas de
comunicacin e informacin. Con
frecuencia los miembros utilizan
Internet y Software para trabajar en
conjunto, en lugar de encontrarse en
forma personal.
 Fortalezas
1. Promueve la flexibilidad y la respuesta
rpida ante el cambio en las necesidades
del cliente.
2. Dirige la atencin de todos hacia la
produccin y entrega de valor al cliente.
3. Cada empleado tiene una visin ms
amplia de las metas organizacionales.
4. Promueve un enfoque de trabajo en
equipo y colaboracin .
5. Mejora la calidad de vida de los
empleados al ofrecerles la oportunidad
de compartir la responsabilidad, tomar
decisiones y ser responsables de los
resultados.
Debilidades
1. Determinar los procesos centrales
es difcil y consume tiempo.
2. Requiere cambios en la cultura,
diseo de puestos, filosofa de
administracin, sistemas de
recompensas e informacin.
3. Los directivos tradicionales pueden
poner obstculos para que los
empleados trabajen de manera
efectiva en un entorno horizontal de
equipo.
4. Puede limitar el desarrollo de
habilidades especializadas.
 Estructura matricial

En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar multienfocada

tanto en el producto como en la funcin o precisa que el producto y la
geografa tengan el mismo grado de importancia a la vez. Una forma de
alcanzar esto es a travs de la estructura matricial.
La matriz se puede utilizar cuando la experiencia tcnica, la innovacin de
productos y el cambio son importante para alcanzar las metas
organizacionales. La matriza en un slido mtodo de vinculacin
horizontal. La caracterstica peculiar de la organizacin matricial es que
tanto la divisin de productos como la estructura funcional se
implementan de manera simultanea, como se muestra en la siguiente
figura.
 Presidente

Director de Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Gerente

Operacin de De de de contralor de
producto diseo Manufactura Marketing
compras

Gerente de
Producto A

Gerente de
Producto B

Gerente de
Producto C

Gerente de
Producto D
 Condiciones para la matriz

1. Existe una presin para compartir recursos escasos entre las lneas de
producto. Por lo general, la organizacin es mediana y tiene una cantidad
moderada de lneas de producto. Se siente la presin de que el uso de la gente
y el equipo sea flexible y compartido entre esos productos. Por ejemplo, las
organizacin no es lo suficientemente grande para asignar ingenieros de
tiempo completo a cada lnea de produccin, de manera que los ingenieros se
asignan de medio tiempo a varios productos o proyectos.
2. Existe la presin del entorno para dos o ms productos crticos, como
conocimiento tcnico especializado y nuevos productos frecuentes. Esta
presin dual significa que es necesario un equilibrio de poder entre los lados
funcional y de producto de la organizacin, y se requiere una estructura de
autoridad dual para mantener ese balance.
3. El mbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Los
cambios externos frecuentes y la alta independencia entre los departamentos
requieren una gran cantidad de coordinacin y procesamiento de la
informacin tanto en las direcciones verticales como en las horizontales.
 Fortalezas Debilidades

1. Lograr la coordinacin necesaria para 1. Ocasiona que los participantes

satisfacer las demandas duales de los
clientes.
2. Los recursos humanos se comparten
de manera flexible entre los
productos.
3. Adecuada para decisiones complejas
y cambios frecuentes en un ambiente
inestable.
4. Ofrece la oportunidad para el
desarrollo de habilidades funcionales
y de producto.
5. Es ms aplicable a organizaciones de
tamao medio con mltiples
productos.
experimenten una autoridad dual, lo
cual puede ser frustrante y confuso.
2. Implica que los participantes necesiten
buenas habilidades interpersonales y
capacitacin amplia.
3. Consume tiempo; requiere juntas
frecuentes y sesiones para la resolucin
de conflictos.
4. No funciona a menos que los
participantes la entiendan y adopten
relaciones colegiadas y no de tipo
vertical.
5. Requiere un gran esfuerzo para
mantener el equilibrio de poder.
 LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

Los recursos son los elementos, capacidades y factores, tangibles e intangibles que
planifican y/o disponen las organizaciones en un momento determinado para la
ejecucin de diferentes procesos.

Materiales Tcnicos Humanos Financieros Administrativos

*Instalaciones *Sistemas de *Experiencias *Propios (socios) Planeacin,

*Materias Primas produccin *Conocimientos *Ajenos direccin y control
*Patentes, marcas *Habilidades (prstamos)
y derechos
LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
DEFINICIONES DE ARH

Idalberto Chiavenato (2009): el conjunto de polticas

y prcticas necesarias para dirigir los aspectos.
relacionados con las personas o recursos, incluidos
reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas
y evaluacin de desempeo.

Gary Dessler (2009): es el proceso de

contratar, capacitar, evaluar y remunerar
a los empleados, as como de atender sus
relaciones laborales, salud y seguridad,
as como aspectos de justicia
PROCESOS DE ARH
Captacin
Banco de datos
Procesos para Seleccin
Sistemas de informacin integrar
administrativa personas
Diseo de
Procesos para Procesos para puestos
auditar personas organizar personas Evaluacin del
desempeo
Higiene y Gestin del
seguridad
Talento
Calidad de vida
Relaciones con Humano
Procesos para
empleados y
sindicatos
retener personas Procesos para Remuneraciones
recompensar Prestaciones
personas Incentivos

Formacin
Desarrollo Procesos para
Aprendizaje desarrollar
Gerencia del conocimiento personas
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN ARH
Era de la industrializacin clsica Era de la industrializacin neoclsica Era de la informacin
(De 1900-1950) (De 1950-1990) (Despus de 1990)

Comienzo de la industrializacin y Expansin de la industrializacin y el El mercado de servicios sobrepasa el

formacin del proletariado
Transformacin de los talleres en fabricas
Estabilidad, rutina, mantenimiento y
permanencia
Adopcin de estructuras tradicionales y
departamentalizacin funcional y divisional
Modelo mecanicista, burocrtico.
Estructuras altas y gran amplitud de control
Necesitad de orden y rutina
mercado de candidatos
Aumento del tamao de las fabricas y el
comercio mundial
Inicio del dinamismo del ambiente:
inestabilidad y cambio
Adopcin de estructuras hbridas y de
nuevas soluciones organizacionales
Modelo menos mecanicista, estructuras
planas y amplitud de control mas reducido
Necesidad de adaptacin
mercado industrial (bienes
manufacturados)
Adopcin de unidades de negocios para
sustituir las grandes organizaciones
Dinamismo, turbulencia y cambios
extremos
Adopcin de estructuras orgnicas y
adhocrticas
Modelos orgnicos giles, flexibles y
variables
Necesidad de cambio

Dpto. de Dpto. de relaciones Dpto. de Dpto. de gestin Equipos de gestin del

personal industriales RH humana talento humano
Personas vistas como mano de obra Personas vistas como recursos humanos Personas vistas como socias
DESAFOS DEL TERCER MILENIO
LOS NUEVOS ROLES DE ARH
DE
Operativo y burocrtico
Vigilancia y control
Corto plazo e inmediatez
Administrativo
Enfoque en la funcin
Enfoque interno e introvertido
Reactivo y solucionador de
problemas
Enfoque en la actividad y en los
medios
A
Estratgico
Asociacin y compromiso
Largo plazo
Consultivo
Enfoque en el negocio
Enfoque externo y en el cliente
Proactivo y preventivo
Enfoque en los resultados y en
los fines
CAPITAL HUMANO
Arquitectura
Organizacional

Contexto Cultura
Organizacional
Capital
Humano Estilo de
Gestin

Talento
TALENTO
INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIN
SABERES DEL TALENTO HUMANO

Conocimiento Habilidad Juicio Actitud

SABER SABER HACER SABER ANALIZAR SABER HACER QUE

OCURRA
Know-how Aplicar el conocimiento Evaluar la situacin
Aprender a aprender Visin global y sistmica Obtener datos e Actitud emprendedora
Aprender continuamente Trabajo en equipo informacin Innovacin
Ampliar el conocimiento Liderazgo Tener espritu crtico Agente de cambio
Transmitir conocimiento Motivacin Juzgar los hechos Asumir riesgos
Compartir conocimiento Comunicacin Ponderar con equilibrio Enfoque en los resultados
Definir prioridades Autorrealizacin
GRACIAS POR SU
ATENCIN