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Objetivos

Frase celebre,

2.5 Medicin del


desempeo de
cadena 2.1 metodologa
Diseo de cadena para el diseo
De suministros de la cadena de
suministros

2.2 Reingeniera
2.4 Tecnicas y logstica
y estrategias
de compras
2.3 planeacin de
requerimientos de
recursos
OBJETIVO GRAL.

El alumno conocer y aplicara los conceptos de los conceptos y las tcnicas


para el diseo, la administracin eficiente y la mejora de la cadena de
suministros de cualquier organizacin mediante la utilizacin de la
tecnologa de informacin
Objetivo de la unidad

Obtener conocimientos para disear


cadenas de suministro que apoyen al
incremento de productividad en
cualquier lugar donde se requiera
"La misin del conocimiento no es iluminar a un
alma que es oscura de por s ni hacer ver a un
ciego. Su misin no es descubrir los ojos del
hombre, sino guiarlo, gobernarlo y dirigir sus
pasos a condicin de que tenga piernas y pies
para caminar."
2.1 METODOLOGIA PARA EL DISEO
DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias


cadenas de suministro y de su desempeo dentro de este
contexto, depender cada vez mas su xito en un mundo
altamente competitivo.

Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratgico a


la manera como se integran y no reconocen la forma como
sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener
satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin
trasladarlos a sus socios en la cadena.
La administracion de la cadena de suministros depende de varios
factores; los ms importantes son la complejidad del producto, el
numero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales.

Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de


la cadena y la longuitud de la misma. Es obvio que en cada empresa
se manejan varias cadenas con distintas caracteristicas en referencia
a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo definir las
relaciones entre los diferentes entidades.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser


diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de
realciones y por ende las estrategias que permitiran ventajas
competitivas en la realcion uno a uno. No todos los enlaces deberan
ser integrados y coordinados de la misma forma.
Para entender claramente el tipo de relacion y como definirla
apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de:

1. Los Miembros de la cadena


2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacion, Dinero y
Decisiones
Los Miembros de la cadena:

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactuan directa
o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se
puede formar una red bastante compleja, sinembargo se pueden
clasificar en dos grupos:

Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o


servicio, y

Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los


miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logisticos,
compaias de outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc. En
algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un
proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre
primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe
proveer criterios importantes para definir la relacin en referencia al rol
que deben jugar en cada proceso.
La Estructura de la cadena:

Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir ,


entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal
y la Vertical. La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tires
en ingles) a travs de toda la cadena de un producto.

Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura


Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros
productos con muchos clientes y proveedores en cada piso.

algunos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas


poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras
demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un


continuo flujo de materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada
organizacin ejecuta diferentes procesos e interacta con otras
organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la
forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de
una organizacin para trabajar como un equipo inter-empresarial,
integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que
puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.

El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear


procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir
sus tiempos de ejecucin.

Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando como


integrar sus actividades para agragar valor sino, lo mas importante,
como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el
proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la
relacion costo/servicio de toda la cadena
La gran mayoria de las ineficiencias en las cadenas de suministro
se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes
procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de
una organizacion. Disear bien estas inter-relaciones es clave
para el exito de la estrategia de Integracion de las Cadenas de
Suministro.

Hacer un diseo con un enfoque holistico es clave, esto suguiere


tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos
en las Cadenas: Materiales, Informacion, Dinero y Decisiones
(Recuerde el grafico "Alcance SCOR).
2.2 REINEGIERIA Y LOGISTICA

Reingeniera:

La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas,


estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y
lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben
los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico,
debe tener un valor para el cliente. es la revisin fundamental y
el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo


que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver
una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus
empleados.
Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de
cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas
que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien
las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y disear su
estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos bsicos:

1. Evaluar sus Cadenas de Suministro


2. Planear el rediseo de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseo
4. Medir y mejorar
Anque las empresas en una u otra forma han manejado por
aos las relaciones con sus socios de negocios, no han
formalizado una serie de criterios basicos para hacer que se
gane lo ptimo a travs de la cadena (Recuerden el articulo
"Optimos Globales" de la primera edicion).

Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para


guiar una firma hacia disear sus cadenas de suministro
competitivas:

Construir una infraestructura competitiva.

La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios


que se definen como: Manejo de la demanda, entregas,
manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por
pagar y cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos?
Enfocandose en el Cliente. Todos los clientes interactuan en
una cadena de suministro en trminos de pedir un producto,
recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo
tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de
interaccin en el ciclo es una buena herramienta para definir la
infraestructura. Una empresa hace su infraestructura ms
competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero
de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad
de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es
basica para la planeacion.
MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que
intentan integrar las actividades de produccin y compras.

Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales


son los materiales y materias primas necesarias para el
cumplimiento del plan de produccin.

El MRP parte de tres fuentes de informacin, el plan maestro de


produccin, el nivel de inventario y la lista de materiales de cada
producto, obteniendo como datos el plan de produccin detallado,
con datos sobre cantidades y fechas de las rdenes de produccin o
la carga de trabajo, el plan de aprovisionamiento, con las fechas de
pedido y las cantidades necesarias, as como el informe de
excepciones, que nos informar de los retrasos y sus repercusiones
en el plan de produccin.
CONCEPTOS BASICO DEL MRP
El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es
un sistema de planificacin de la produccin y de gestin
de stocks que responde a las preguntas:

QU?

CUNTO?

CUNDO?

Se debe fabricar y/o aprovisionar.


El procedimiento del MRP est basado en dos
ideas esenciales:

La demanda de la mayora de los artculos no es


independiente, nicamente lo es la de los productos
terminados.

Las necesidades de cada artculo y el momento en


que deben ser satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:

Las demandas independientes


La estructura del producto
As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de
necesidades netas de los artculos ( productos terminados,
subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un
factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin
de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de
los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del
tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o
aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a
su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin


entre demanda independiente y demanda dependiente.
Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los
pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse
terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los
productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Habitualmente se ha propuesto el
empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe
tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo
una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos
que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de
este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la
empresa durante dicho intervalo.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y
control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene
como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una
vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo
de eficiencia.
Plan Estratgico

Plan Agregado de Produccin

Programa Maestro de Produccin

Programacin de Componentes

Plan de Materiales
Programa

Maestro de

Produccin

Diseos de

Ingeniera
Registros de Explosin Lista de y
Inventario MRP Materiales procesos

Plan de

Requerimiento

de Materiales
2.4 Tcnicas y Estrategias de compra:

La definicin de compras como una profesin dentro de la


vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial es
la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o
servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo
correcto y en el lugar correcto.

Por lo tanto se puede afirmar que comprar supone el proceso


de localizacin y seleccin de proveedores, adquisicin de
productos y en trminos de mercadotecnia, comprar es
adquirir por un precio en dinero algn bien, derecho o
mercanca
La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo
tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar stas en la
medida que se realice una buena compra.

Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto


final, si estos son bajos, podr ofrecerse un precio de mercado competitivo
y, como consecuencia, se obtendr un margen de utilidad mayor.

Fijacin del precio de compra.

Algunos proveedores sostienen el precio slo por un tiempo determinado,


ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de
importacin,
Por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al
deslizamiento del peso contra el dlar, razn por la cual el comprador debe
estar informado de la situacin cambiaria de momento, con el objeto de
garantizar que el precio cotizado sea respetado.
La operacin eficiente de la inversin.

El departamento de compras tiene que asegurar la recepcin de los


materiales adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de
transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto
terminado a los clientes

Costos y sustitucin de materiales.

Las compras representan un rengln en costos que pueden ser


controlables por el departamento de compras, debido a que stos
pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del
comprador.
Administracin de compras, proceso.

Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos


o integrar verticalmente debe administrar una funcin de compras.
Tomando en cuenta la definicin del proceso administrativo de Terry
y Franklyn: la aplicacin de la planeacin, organizacin ejecucin y
control por medio de los cuales se administra un gerente[6], se
estructura el proceso de la administracin de compras.
Planeacin

Hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los
objetivos de un departamento de compras y lgicamente de la
empresa misma.
CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer


las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los
negociadores, fruto de su formacin, experiencia, principios y convicciones o
tambin de las exigencias de su propia organizacin y del medio; que originan las
condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del ms fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximacin a la negociacin inteligente esta contenida en el Mtodo


Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociacin se hace con personas con quienes se tiene una relacin de
interdependencia.
B) La negociacin es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisin especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la
decisin favorable a nuestros intereses, as como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.
GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, bsicamente, la preparacin de los contratos que definen las


principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el
cual la relacin de negocios se llevar a cabo, los trminos afines con
el tipo de vnculo contractual deseado, los aspectos legales, el
incumplimiento contractual y la solucin de disputas.
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar
basadas en la evaluacin de los requerimientos y en las
condiciones del mercado.

Dependern de los niveles de costos de los compradores y de


los riesgos de aprovisionamiento involucrados. Tambin es
necesario considerar temas como la cantidad y clase de
proveedores a emplear, el tipo de relacin a establecer con
stos y los contratos a suscribir; as como la gerencia de cada
socio Estratgico y cada contrato.
hay muchas ms posibilidades para reducir
costes en las compras que en la mano de obra. Para ello es
necesario realizar la previsin de suministro a clientes, stocks,
cantidades a producir y sus plazos de entrega, disear los
sistemas de suministros con los proveedores, calcular el plan
global de produccin, hacer el seguimiento
diario y cumplir los plazos.

Los costes asociados a la orden de compra (OGrady, P. J.,


1.993), se dividen en seis tipos:

1. Costes de negociacin, pasar de una previsin de pedido a


un pedido en firme y papeleo correspondiente,
2. Gastos de reclamacin de pedidos,
3. Gastos de contabilizacin de los productos recibidos,
4. Gastos de inspeccin de los productos recibidos,
5. Gastos de transporte urgente y
6. Gastos de transporte normal.
Los principales requisitos que deben cumplir los
vnculos con los proveedores son:

alto nivel de calidad,


reduccin de las cantidades de los pedidos,
ms cortos y ms fiables con contratos a largo plazo
en un espritu de cooperacin.

Al mismo tiempo es necesario tratar de eliminar el


miedo que tiene el proveedor de que el cliente quiere
que sea l quien corra con los stocks y soporte su
coste sin compensacin., mediante la gestin
simultnea de los costes y los plazos de
produccin, reorganizando los transportes.
Para un buen funcionamiento del sistema justo a tiempo,
la relacin entre el proveedor y el cliente, debe ser
extremadamente estrecha, tanto desde el punto de vista de
la logstica como de la informacin: se requiere entregas
on time y libres de defectos. Dado que en muchos casos
las piezas y componentes son entregados directamente a la
lnea de fabricacin correspondiente en vez de a un rea de
recepcin y sin que exista una inspeccin previa, cualquier
defecto causara una parada.

Por otro lado; proveedores que sean compatibles con las


propias estrategias; asegurar la calidad en el servicio;
asegurar una respuesta inmediata; la mejora continua;
polticas de recursos humanos que promuevan la
participacin en los cambios y una comunicacin fluida, y
por otra arte los recelos de los proveedores como son: los
costes de los stocks, calidad y tecnologa, sin obtener
garantas de futuros aprovisionamientos.N
La gestin de compras tradicional considera una
buena poltica el mantener relaciones de compra
con varios proveedores para cada uno de los
elementos comprados
La reduccin de la distancia entre la empresa cliente
y el proveedor, facilita las entregas ms frecuentes
de lotes ms pequeos. A esta ventaja, habr que
aadir que cualquier problema que hiciese no
aceptar el envo, sera descubierto antes y, alertado
al proveedor, afectara a menor nmero de unidades,
con lo que se evitaran problemas y despilfarros
tanto para el proveedor como para el cliente
Criterio de seleccin de suministradores
Criterios tradicionales Nuevos criterios
- Capacidad para producir, en - Inters mostrado por el suministrador
cantidad deseada, respecto a la idea de colaboracin
el producto solicitado por la - Proximidad geogrfica
empresa - Flexibilidad de su equipo industrial,
- Precio capacidad para entregar pequeas
- Calidad cantidades en plazos cortos
- Utilizacin de tcnicas eficaces de control de
calidad
- Conformidad en transmitir a la empresa
datos sobre el control estadstico de los
productos que le son entregados
- Conformidad en permitir que la empresa
examine el equipo industrial y los
procedimientos de control de calidad
- Voluntad de mejorar la productividad, la
calidad y la fiabilidad.
2.5 MEDICION DEL DESEMPEO DE LA CADENA

evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino


tambin cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan
cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las
compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva
de una cadena de suministro, es importante destacar que no slo es
necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma
sino compararlas con los estndares del mercado y principalmente con
las cadenas competidoras.

La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena


de suministro requiere del diseo de un cuadro de indicadores, que
permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del
desempeo de las actividades. Cabe sealar, que la correcta medicin del
desempeo de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de
suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo
de tcnicas de evaluacin, adaptable al dinmico ambiente que
presentan las alianzas, fusiones y delegacin de responsabilidades, que
se realizan entre compaas.
Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las


necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligacin
de conocer con mayor detalle la evolucin de su desempeo.
las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de
la estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar
las metas podra ser insuficiente.

En principio, se debe entender a las medidas de desempeo como


el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar
en prospectiva las decisiones estratgicas, operando sobre una base de
datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que
conforman la cadena de suministro. En trminos generales, la
informacin necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la
operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realizacin de
las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando
as, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su
estrategia.
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de
suministro obedece a los siguientes aspectos:

Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de


suministro como un todo.
Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples mediciones
internas.
Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de suministro
y su desempeo.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
Definir los requisitos para alinear las actividades logsticas y compartir
informacin de las medidas de desempeo para instrumentar estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.
Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a
partir de los cambios en la cadena de suministro.
La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja
competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa y
a travs de las empresas que participan en la cadena de suministro.
Indicadores:

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compaa y


permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de
los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento ptimo de los recursos.
La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los siguientes
aspectos:
Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor
Detectar reas y procedimientos de mejoramiento
Obtener informacin de los resultados esperados
Identificacin de los factores crticos de xito
Fomentar una poltica de mejora contina, subrayando y destacando, los objetivos por
alcanzar, identificando los resultados ptimos
Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cmo sus tareas
individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratgicos del sistema
Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican :

Cuadro 5. 1 PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO

Lo que se mide es lo que se consigue


Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa
Deben ser significativos y dirigidos a la accin
Deben ser coherentes y comparables
Deben ser simples y enfocados
2. Indicadores de aprovisionamiento, produccin, distribucin

Gunasekaran recomienda que a travs de los indicadores sean identificadas


las reas dbiles de la cadena, para luego, a travs del empleo de otro
indicador, pueda tenerse una mayor visin en el establecimiento de polticas
dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeo
empresarial. En la figura 5.1, estos indicadores estn organizados de
acuerdo a las fases bsicas involucradas en la cadena de suministro:
aprovisionamiento, produccin, distribucin, e incluye la parte inicial de la
planeacin de las actividades y en la parte final de la evaluacin, el nivel de
servicio, el cual, destaca la importancia del servicio al cliente como una
directriz para el anlisis de los indicadores.

Dicha clasificacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y


controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompaada de una
gua sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.
Indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro.

Finalmente, en el cuadro 5.11, se presenta un conjunto de


indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro. En
dicho cuadro, se observa la combinacin de indicadores financieros
y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la
cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se
puede apreciar, la mayora de los indicadores buscan determinar los
beneficios econmicos, derivados del menor costo de los productos
entregados.

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