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CURSO: SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO

ESTRATGICO
Escuela : Posgrado
Docente: Dr. Gilberto Ceccarelli Flores
Grupo 3:
Bautista Santisteban, Rosa Mercedes
Del valle Espejo, Rosy Linda
Miranda Vargas, Karin
Ardiles Velasco, Rolando
FASE FILOSOFICA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Tres preguntas bsicas:

Dnde estamos?

Personas que conforman A dnde queremos llegar?


la organizacin dirigen los
Qu tenemos que hacer para
procesos de planeacin
conseguirlo?
estratgica

Las fases consideradas en el proceso de planificacin estratgica


institucional en el sector pblico son:
Estrategias, actividades,
Objetivos estratgicos proyectos que se van a
Anlisis interno y general y especficos realizar
Visin externo
Misin
Fase operativa
Fase
Fase analtica programtica
Fase filosfica
MISIN Es la razn de ser de la organizacin.

Enuncia el propsito de la organizacin as


como el grado requerido de excelencia para
alcanzar una posicin de liderazgo competitivo.

Establece el enfoque y la direccin de la


organizacin.

Constituye la primera seal de la forma en que


una institucin visualiza las exigencias que
enfrenta de parte de sus grupos de inters.
FORMULACIN DE LA MISIN

Puede consistir en un ejercicio de definicin, revisin o actualizacin


en el caso que ya exista.

Para qu
Quines somos?
existimos?
Identidad institucional Principales necesidades
a satisfacer
MISIN

A quienes nos Cul es nuestra


debemos? filosofa?
Principales clientes o Principales principios y valores
beneficiarios institucionales
Observacin:

Para el caso de organizaciones o instituciones pblicas del estado,


es imprescindible que la Misin responda directamente al mandato que
ha recibido, es decir tiene que estar enmarcada en el marco normativo
que la rige.

Caractersticas esenciales:

Ser simple, clara y directa


Debe ser configurada hacia el futuro, ya sea a
mediano o largo plazo
Debe ser creble
Debe ser original
MISIN Debe ser nica e inconfundible
Debe ser ambiciosa e idealista, pero sin dejar de
ser operativa o ejecutable
Debe ser revisada constantemente, de acuerdo a
los nuevos lineamientos o encargos
gubernamentales o del sector.
Aspectos prcticos para la formulacin de la Misin:

Qu vigencia tiene la Misin?


Misin formal
Misin efectiva

Cundo no es necesario reformular la Misin?


Sin cambios a la ley constitutiva de la entidad.
Sin cambios fundamentales a las funciones y
atribuciones de la institucin
La Misin representa lo que la institucin produce y los MISIN
resultados que se espera lograr

En qu casos es necesario establecer una nueva Misin?


No ha habido antes un proceso de revisin o de
identificacin de la Misin.
La Misin explica nicamente lo establecido en ley que
crea la institucin y no explica lo qu produce, para
quienes y qu se espera como resultado.
La institucin ha sufrido modificaciones importantes
VISIN Es el ideal de la organizacin para el futuro.

Prev lo que la organizacin le gustara o


deseara ser y cmo quisiera ser percibida.

Representa los valores con los cuales se


fundamentar su accionar pblico.

Orienta y define el accionar de la institucin.

La Visin responde a la pregunta: Cmo queremos ser reconocidos?


Es decir que la declaracin de la Visin requiere tener muy clara las
definiciones estratgicas claves de la entidad y que estn reflejadas en la
Misin.
COMPONENTES DE LA VISIN

Qu otros
Qu aspira o qu
segmentos de la
pretende ser la
poblacin y/o
institucin en el
mbitos futuros se
futuro?
tendr que atender?

Qu otras VISIN
necesidades futuras Qu nuevos
se buscar servicios o productos
satisfacer? se brindar?

Qu nuevas competencias
se tendrn que desarrollar
para lograr el liderazgo en el
sector?

Para que la declaracin de Visin sea realmente efectiva debe ser asimilada dentro de la
organizacin, incorporando valores e intereses comunes
Caractersticas esenciales:

La Visin debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser clara y alejada de la ambigedad


Debe dibujar una escena que defina el futuro
Debe ser fcil de recordar y que adems cree
compromiso en los colaboradores de la
organizacin
Debe incluir aspiraciones que sean realistas
VISIN
Debe estar alineada con los valores y la cultura de
la organizacin
Debe estar orientada a las necesidades de los
usuarios
Redaccin de Visin:

Puede ser ms amplia que la de la Misin.


Debe contener aspectos que permitan a los usuarios y
ciudadanos identificar lo que pueden esperar de la
organizacin en cuanto a valores, creacin de oportunidades,
proyeccin, entre otros.
Debe evitar repetir las funciones y los productos que caracterizan
la definicin de la Misin.
No deben sealarse aspectos relacionados con los proyectos de
modernizacin de corto plazo.
Es recomendable que la redaccin de la Visin se realice en un
proceso conjunto con la formulacin de la Misin.

Informacin indispensable que debe contener la redaccin de la Visin

Los
Los valores Cmo quiere
estndares de
que tiene la ser vista o
desempeo
entidad y percibida la VISIN
con los cuales
que debe de institucin en
se
comunicar el futuro
compromete
FASE ANALTICA

a) ANLISIS INTERNO:

Buscar identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa o institucin para
desarrollar su actividad; vale decir los recursos, capacidades y aptitudes centrales de
la organizacin.
Un estudio del anlisis interno de la organizacin debe estar en funcin del
conocimiento profundo de:
La capacidad de produccin, los costos de produccin, la calidad de los bienes o
servicios e innovacin tecnolgica.
La organizacin con las estructuras, el proceso de direccin y control y la cultura
organizacional. Los Recursos Humanos, es decir la seleccin, capacitacin,
motivacin, remuneracin y rotacin.
Las Finanzas de los recursos econmicos disponibles, nivel de endeudamiento,
rentabilidad, liquidez y presupuesto.
Investigacin y Desarrollo orientadas a las innovaciones, patentes y los nuevos
productos.
b) ANLISIS EXTERNO:
Identifica las oportunidades y amenazas. El anlisis externo,
tambin conocido como anlisis del entorno, evaluacin externa o
auditora externa, consiste en la identificacin y evaluacin de
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el
entorno de una empresa o entidad y que estn ms all de su
control.
FASE PROGRAMTICA
OBJETIVOS

los objetivos responden al QU? de la empresa y/u


organizacin, es decir se pueden plantear las siguientes
preguntas: QU HAREMOS? O QU QUEREMOS LOGRAR?

Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una


pregunta esencial:

Qu debemos lograr en el corto, mediano y


largo plazo, para que la organizacin tenga un
accionar coherente con su Misin?
Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado
sentido, expresan lo que se va a hacer para alcanzar la Misin y
Visin. En atencin a la Misin y Visin planteada por la entidad
o empresa, se establecen los objetivos, esto es, las medidas
que se adoptarn para alcanzar su gran ambicin y/o finalidad.
Los objetivos, dependiendo del giro de la institucin, se pueden
clasificar en:

Objetivos de corto plazo.


Objetivos de mediano plazo.
Objetivos de largo plazo.
Los objetivos se expresan en trminos cualitativos, pero deben
ser susceptibles de medicin a travs de indicadores
objetivamente verificables; adems deben ser claros, realistas
desafiantes, mensurables y congruentes entre s.
Los objetivos claramente establecidos ofrecen mltiples
beneficios:
Dan direccin,
facilitan la sinergia,
contribuyen a la evaluacin,
permiten establecer prioridades,
reducen la incertidumbre,
minimizan los conflictos,
estimulan el esfuerzo y,
ayudan tanto a la asignacin de recursos como al diseo de
las tareas
CRITERIOS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS

1. Comenzar con un verbo de accin afirmativa (Desarrollar


un programa ..., Reducir costos ... , Mejorar capacidades ... );
2. Especificar un solo resultado clave a lograrse;
3. Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse; y,
4. Aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente.
5. Adems, deben reunir las siguientes caractersticas:
Que sean precisos y claros
Que expresen resultados
Que sean posibles de ser medidos
Que sealen el tiempo
Que sea pertinente al Sector
Que sean factibles o realizables
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
INSTITUCIONALES EN EL PER
En el caso del SENAMHI, los objetivos programados para el periodo 2016-2021, son los
siguientes:

OEI 1: Optimizar la vigilancia hidrometeorolgica con fines de prevencin para la ciudadana y


entidades pblicas y privadas.

OEI 2: Generar informacin hidroclimtica para acciones de adaptacin y mitigacin del cambio
climtico, para la ciudadana y entidades pblicas y privadas.

OEI 3: Incrementar la generacin de informacin hidroclimtica con enfoque eco sistmico, para
la ciudadana y entidades pblicas y privadas.

OEI 4: Mejorar la informacin de las condiciones ambientales atmosfricas para el pblico en


general.

OEI 5: Proveer de informacin especializada para su aplicacin en el desarrollo econmico y


social del pas.

OEI 6: Fortalecer la Gestin Institucional del SENAMHI

Como ejercicio de revisin, se propone identificar: Qu aspectos se podran mejorar en esta


formulacin?
En el caso de OSINERGMIN, tenemos que el Plan Estratgico Institucional
2015-2021, estableci los siguientes objetivos:

G1. Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del Rol de Osinergmin

G2. Desarrollar reglas y procesos, con autonoma, transparencia y


predictibilidad para el sector empresarial

G3. Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios


suficientes, asequibles y de calidad

G4. Atender los requerimientos los grupos inters en forma entendible, rpida
y eficaz

G5. Propiciar que las actividades de las empresas, sean seguras para las
personas y el ambiente

P1. Integrar y mejorar los procesos de regulacin, supervisin y fiscalizacin


P2. Incorporar una visin global de largo plazo en energa y minera que propicie el desarrollo
de iniciativas para una poltica sectorial sostenible
P3. Impulsar la descentralizacin y los procesos de vinculacin con los usuarios-empresas.
P4. Fortalecer la comunicacin con los grupos relevantes

P5. Desarrollar las condiciones para la interconexin regional energtica

P6. Supervisar y regular los compromisos de inversin en nueva infraestructura.

D1. Desarrollar la innovacin y creatividad a travs del Aprendizaje Organizacional y la Gestin


del Conocimiento.

D2. Brindar una organizacin atractiva, mediante desarrollo profesional y personal de sus
colaboradores

D3. Contar con adecuados Sistemas de Informacin y Tecnologas, que brinden soporte a las
actividades

F1. Utilizar eficientemente el presupuesto

Ntese, que la referida entidad ha sealado en su PEI que el mapa estratgico describe las
estrategias que se seguirn para el logro de la Visin y Misin de Osinergmin y las relaciones
causa-efecto entre objetivos. (Grupos de Inters, procesos, desarrollo y financieras)
CLASIFICACIN DE OBJETIVOS.-
Objetivos Estratgicos.- Aqu se encuentra una mayor
participacin en el mercado, un menor tiempo de entrega que la
competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al
mercado, disminucin de costos, mejora de la calidad del producto,
aumento de la cobertura geogrfica, logro del liderazgo tecnolgico,
anticipacin en materia de mejora o innovacin, entre otros.

Objetivos Financieros.- Estos objetivos lo conforman los


relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos,
mrgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversin, utilidades por
accin, precio por accin, flujo de efectivo, etc.

En este punto, es necesario precisar que los beneficios de tener


objetivos claros es que dan direccin, al poner de manifiesto las
expectativas, permitiendo la sinergia, contribuyendo a la evaluacin,
ya que sirven como estndares; establecen prioridades, reducen la
incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y
constituyen la base para la toma de decisiones trascendentales en la
organizacin pblica o privada.
FASE OPERATIVA
ESTRATEGIAS
Desarrollan el COMO, esto es, la forma o el camino trazado para
el logro de los objetivos, sobre los cuales se elaboran o disean
las estrategias ms idneas para alcanzarlos, ello debido a que
determinada estrategia puede ser comn para diversos objetivos.
Asimismo, se debe incidir en que la Planificacin estratgica
requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn
funcionando las estrategias
Algunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias
son las que se sealan a continuacin:
Establecimiento de un patrn de decisiones coherente, unificador
e integrador
Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las reas clave del
servicio
Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la
organizacin desarrollar
A lo largo de nuestra experiencia en la gestin pblica hemos identificado cinco
barreras que aparecen durante la implantacin de las estrategias que son las
siguientes:

1. Barrera en la concrecin.- La visin y la estrategia son, a menudo, formulaciones de un


deseo que contienen demasiado juego para la interpretacin y muy pocas concreciones
realistas.
2. Barrera en la visin.- aquellos empleados que deben ejecutar la estrategia no la
entienden
3. Barrera en el compromiso.- las estrategias no se combinan con objetivos
individuales y del departamento.
4. Barrera en la implantacin.- El sistema de informes, si es que existe, se ocupa de
los objetivos operativos y mayoritariamente
financieros y no se orienta hacia la estrategia y hacia los objetivos
estratgicos.
1. Barrera operativa.- los resultados de la determinacin de la estrategia y de la
discusin sobre la misma no fluyen hacia la
planificacin del presupuesto y hacia la realizacin del mismo.

Horvarth & Partners (2003) Dominar el cuadro de mando integral. Gestin 2000.
Captulo 8. El cuadro de mando integral en la gestin pblica. Pg. 441 477
FASE CUANTITATIVA:
a) INDICADORES:
Constituye una seal para saber si se van logrando los
resultados que se ha propuesto, es como un ndice que
refleja una situacin determinada; tambin se puede definir
como una variable que sirve para medir los cambios
realizados en la situacin; es decir, constituye un factor o
una variable ya sea cualitativa o cuantitativa-- que provee
una manera simple y confiable para medir logros, que brinda
informacin relevante y refleja los cambios conectados a una
intervencin, o a brindar asesora al desempeo de un
desarrollo.
CARACTERSTICA DE LOS INDICADORES:

Describe aquello que se medir, y no el cunto, que corresponde a


las metas o el cmo, que corresponde a las estrategias.
Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que est
alcanzando en los objetivos planteados, por ello proporciona la
base para el monitoreo y evaluacin.
Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance
del cumplimiento del objetivo
Ayuda a especificar de manera ms precisa los objetivos; dado
que si no se puede definir o construir un indicador es posible que
el objetivo est mal formulado.
Nombre del Indicador Tasa neta de cobertura
Definicin Proporcin de la poblacin con edades de 3 a 5 aos, 6 a 11 aos y 12 a 16 aos que asisten o estn
matriculados en el nivel educativo bsico que oficialmente le corresponde de acuerdo a su edad,
respecto a la poblacin total en el rango de edad correspondiente.

Racionalidad El indicador muestra la proporcin de nios en edad de cursar la educacin inicial, primaria y
secundaria que asisten a centros educativos o programas no escolarizados del nivel correspondiente.
La cobertura es neta porque se refiere nicamente a los nios con la edad oficial de cursar cada nivel
educativo (la cobertura bruta incluye a los nios de toda edad).

Fuente de Informacin Encuesta Nacional de Hogares sobre Medicin de Niveles de Vida o Encuesta Nacional de Hogares del
Instituto Nacional de Estadstica, dependiendo de los aos de referencia.

Mtodo de clculo El procedimiento de clculo consiste en seleccionar a todas aquellas personas que se encuentran en un
cierto rango de edad e identificar luego, entre ellas, a las que declaran estar asistiendo al nivel
educativo respectivo (inicial, primaria o secundaria).

Ventajas El indicador es matemticamente aceptable, en la medida que numerador y denominador tienen el


mismo universo de referencia, permitiendo de ese modo inferencias claras sobre su evolucin.

Limitaciones No incluye a los nios y adolescentes que se encuentran adelantados o atrasados de nivel educativo de
acuerdo a la edad oficial, por lo que su anlisis debe ser efectuado de manera conjunta con los otros
indicadores de acceso.
b) METAS
Estn referidas a los resultados concretos que la institucin
se propone lograr y que le permiten alcanzar sus objetivos.
Las metas emergen de las actividades, al trmino de las
mismas y deben ser especficas, coherentes, medibles y
cuantificables.
c) RECURSOS
La asignacin de recursos forma parte del proceso final de la
fase cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo
con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que
son stas las que imponen la forma en que se asignarn los
recursos. Se refiere tanto a los recursos humanos, como
materiales para el logro de los objetivos.
FASE DE SEGUIMIENTO

Tambin llamada Fase de Evaluacin y Control,


en esta Fase se realiza el seguimiento
continuo de los objetivos estratgicos a travs
de los indicadores establecidos en el proceso
de planeamiento estratgico con el fin de
retroalimentar dicho proceso, as como para la
anticipacin de riesgos y oportunidades del
entorno, dicho proceso es dinmico y
permanente.
DNDE SE UBICA LA FASE DE SEGUIMIENTO?
A QU CONTRIBUYE LA FASE DE SEGUIMIENTO?

Contribuye al logro de los objetivos


estratgicos, a travs del control y la
evaluacin continua de las metas, y de los
riesgos y oportunidades identificados en la
Fase de Anlisis Prospectivo.

En funcin de los resultado se podrn


adoptar decisiones estratgicas u
operativas, orientadas a asegurar el logro
de los objetivos y las metas.
CULES SON LOS OBJETIVOS DE LA FASE DE SEGUIMIENTO?

Institucionalizar el seguimiento a la gestin estratgica en Gobiernos


Regionales.
Proporcionar informacin acerca del avance hacia el logro de las
metas y objetivos estratgicos.
Determinar la obtencin de los resultados esperados en la cadena de
valor y en el marco de la gestin estratgica de los Sectores.
Realizar la anticipacin estratgica en base a los riesgos y
oportunidades identificados en la Fase de Anlisis Prospectivo y en
base a los resultados obtenidos.
Generar las alertas tempranas proponiendo las medidas correctivas y
preventivas.
Detectar las necesidades de cambios y ajustes a la gestin de los
Gobiernos Regionales.
Retroalimentar todo el proceso de planeamiento estratgico.
Contribuir a la toma de decisiones y a la mejora continua de la gestin
de Gobiernos Regionales.
ETAPAS DE LA FASE DE SEGUIMIENTO

Toma de decisiones.
Implementacin de recomendaciones.
Retroalimentacin del procesos de planeamiento estratgico.
El rgano de Planeamiento Estratgico ser el
responsable del seguimiento, teniendo en cuenta que en
Fase de Seguimiento las entidades donde exista un rgano de Monitoreo,
Seguimiento y Evaluacin, o quien haga sus veces, distinto
al rgano de Planeamiento Estratgico, sta tarea deber
Coordinacin con realizarse de manera conjunta.
rganos de la entidad

El rgano de Planeamiento Estratgico de la entidad a su


Recopilacin y anlisis
vez deber coordinar con cada una de las reas de lnea,
de la informacin operativas y rganos de la entidad.

Elaboracin del Informe


de Anlisis Estratgico

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La coordinacin ser permanente, para lo cual se
Fase de Seguimiento
establecer:

Implementacin
Coordinacin con
rganos de la entidad
Herramientas para el seguimiento
La estructura de datos de la informacin a recoger.
Recopilacin y anlisis Los plazos para la remisin de la informacin.
de la informacin Los criterios para la validacin de la informacin.
Identificacin de la informacin adecuada para el
Elaboracin del Informe
anlisis.
de Anlisis Estratgico Procesamiento de la informacin
Interpretacin de resultados del seguimiento.

Anlisis estratgico y retroalimentacin del proceso

Elaboracin del Informe de Anlisis Estratgico.


Implementacin de recomendaciones.
Retroalimentacin del proceso de planeamiento
estratgico.

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Organizacin y procesamiento de los datos recogidos
Identificar la informacin para el seguimiento
Procesamiento de datos
Fase de Seguimiento Anlisis de la informacin*
Contraste de los resultados de los indicadores con las metas
programadas
Coordinacin con
Anlisis del nivel de cumplimiento con respecto a la meta
rganos de la entidad Sistematizacin de la informacin
Elaboracin de cuadros y grficos

Recopilacin y anlisis Anlisis de los Indicadores


de la informacin
Anlisis de las Metas
Elaboracin del Informe
de Anlisis Estratgico
* Para el anlisis de la informacin se debe tener en cuenta lo
siguiente:

La articulacin de objetivos e indicadores.


Analizar el tipo y naturaleza de cada indicador.
Establecer los umbrales de semaforizacin para los resultados
de los indicadores considerando las metas.
Anlisis de las metas fsicas y financieras.

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Anlisis de los resultados
Identificar las fallas en el proceso de planeamiento.
Fase de Seguimiento Establecer si las acciones se estn realizando de acuerdo
a lo planificado;
Investigar los factores contextuales que pueden afectar
Coordinacin con las acciones, determinando el riesgo de no cumplir con
rganos de la entidad los objetivos;
Evaluar la posibilidad de que las estrategias utilizadas
en la consecucin de los objetivos, no conduzcan al logro
Recopilacin y anlisis
de la informacin del propsito general de la intervencin analizada;
Identificar problemas recurrentes que necesiten
Elaboracin del Informe
atencin para mejorar la intervencin;
de Anlisis Estratgico Recomendar los ajustes a las operaciones y procesos
que se contemplan en la ejecucin de la intervencin
regional;
Investigar posibles soluciones a los problemas
presentados.
Para el estudio se requieren tres tipos de anlisis:

Comparar lo realizado respecto a lo programado


Comparar los resultados de distintos perodos
Estimar los resultados
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futuros
Se elabora con la finalidad de presentar informacin sobre el avance en
el logro de los objetivos estratgicos establecidos, as como sobre el
comportamiento de los riesgos y oportunidades. Asimismo, debe incluir
Fase de Seguimiento recomendaciones para la toma de decisiones.

ESTRUCTURA DE INFORME DE ANLISIS ESTRATGICO


I. SITUACIN ACTUAL
Coordinacin con Avances y brechas entre los resultados y las metas de los indicadores
rganos de la entidad segn objetivos estratgicos y acciones estratgicas de la cadena de valor

II. ANLISIS DEL SEGUIMIENTO


Recopilacin y anlisis
Explicar las causas y factores que ocasionaron los resultados obtenidos.
de la informacin
III. ANTICIPACIN ESTRATGICA
Anlisis a travs de los resultados de los indicadores precursores de los
Elaboracin del Informe
riesgos y oportunidades, como tambin los riesgos y oportunidades que se
de Anlisis Estratgico desprendan de los resultados obtenidos de la cadena de valor.

IV. CONCLUSIONES
Conclusiones asociando los resultados con las causas y factores y, riesgos
y oportunidades, de utilidad para la toma de decisiones

V. RECOMENDACIONES
Medidas Correctivas para retroalimentar el planeamiento estratgico
Medidas Preventivas para aprovechar las oportunidades y aminorar los
riesgos.

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BALANCED SCORCARD BSC?

El concepto de Cuadro de mando Integral CMI (Balanced


Scorcard BSC) se present en el nmero de enero/febrero
de 1992 de la revista Harvard Business Review. Sus autores,
Robert Kaplan y David Norton.

El cuadro de mando integral llena el vaco que existe en la


mayora de sistemas de gestin: la falta de un proceso
sistemtico para poner en prctica la estrategia y obtener
feedback sobre ella. Los procesos de gestin alrededor del
Cuadro de Mando permiten que la organizacin se equipare
y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo
plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral
se convierte en los cimientos para gestionar las
organizaciones de la era de la informacin
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORCARD

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde


cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe
responder a una pregunta determinada:

A. Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth):


Podemos continuar mejorando y creando valor?
B. Interna del Negocio (Internal Business): En
qu debemos sobresalir?
C. Del cliente (Customer): Cmo nos ven los
clientes?
D. Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los
ojos de los accionistas?
CASO PRACTICO OSINERGMIN
PLAN ESTRATEGICO DE OSINERGMIN 2015 - 2021
METAS ESTRETGICAS INSTITUCIONALES 2015
1RA META ESTRATGICA: G1. LOGRAR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA DE
LA SOCIEDAD DEL ROL DE OSINERGMIN
INICIATIVAS

INDICADORES
EVALUACION DE LA META ESTRATEGICA
RESULTADO DE EVALUACIN DE METAS ESTRATGICAS 2015
GRACIAS

Mayo, 2017