CRISTIAN MENDOZA

PABLO YAEZ
ALFONSO ARRIAGADA
 Doctor Kaoru Ishikawa
CONSIDERADO UNO DE LOS PRIONEROS EN LA REVOLUCIN DE LA
CALIDAD JAPONESA
Aqu se resume alguno de los elementos fundamentales de su filosofa
La calidad comienza y termina con la educacin.
El primer paso en la calidad es conocer los requisitos de los clientes.
El estado ideal del control de calidad se alcanza cuando la inspeccin
ya no es necesario.
Eliminar la causa de raz no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y
todas las divisiones.
No confundir los medios con los objetivos.
Anteponer la calidad y colocar la mirada en las ganancias en el largo
plazo.
El marketing es la puerta de entrada y salida de la calidad.
La alta direccin no debe mostrar ira cuando los subordinados les
presentan hechos.
El 95% de las dificultades de una compaa pueden resolverse con
herramientas simples de anlisis y resolucin de problemas.
LAS SIETE HERRAMIENTAS
BSICAS DE LA CALIDAD
Organizar datos numricos
Facilita la planeacin a travs de herramientas efectivas
Mejorar el proceso de toma de decisiones
 DIA
Clases Frecuencia Clases Frecuencia
Defecto 1 2 3 4 TOTAL 1 12 3 25
Tamao errores IIIII I IIIIIIII IIIII II IIIII II 26 2 3 1 12
Forma errnea I IIIII II II 9 3 25 5 7
Depto. IIIIII I I I 8
4 1 2 3
equivocado
5 7 4 1
Peso errneo IIIIII IIIIIII IIIII IIIIII IIII IIIIIIII 37
y mayor... 0 y mayor... 0
IIII
Mal acabado II I I III 7
TOTAL 25 20 21 21 87

Diagrama de Pareto
30

Frecuencia
20
10
0 Frecuencia
3 1 5 2 4 y
mayor...
Clases
 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE FABRICACIN DE ALUMINIO

Inicio Precalentar molde Limpiar molde Colocar/alinear pieza Cerrar molde

Inspeccin
Vaciar aluminio Esperar Extraer pieza Limpiar pieza
Ensamble
solidificacin

Inspeccin No Almacn
Final Defectos
Fin

Reproceso Elaborar informe

 Diagrama de dispersion
45
Series1
40
Lineal (Series1)
35

Y (Tasa de mortalidad)
30

25

20
y = 2,3811x - 15,812
15
Relacion lineal directa
10
Al aumentar el consumo,
5 aumenta la tasa de
mortalidad
0
0 5 10 15 20 25
X (Consumo de cigarrillos)
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Mano de obra Medios Mtodos

No capacitada Calor No se usan

No motivada Iluminacin Inadecuados

Desperdicios

Desajustado Mala calidad

Desgastadas
Inapropiado Variacin

Mquinas Medicin Materia prima

Dnde utilizar estas herramientas?

OBJETIVOS HERRAMIENTAS
Descubrir qu problemas Diagrama de flujo
ser tratado primero. Check list
Pareto
Causa - Efecto

Llegar a un punto que Check list

describa el problema en Pareto
trminos de qu, cmo, Histograma
cundo, dnde, quienes y Dispersin
su alcance.

Elaborar un cuadro Check list

completo de todas las Causa- efecto
posibles causas. Grfico de control
Qu se debe considerar en los procesos de las 7HS:
No obtener cantidad, sino calidad en la informacin.
La recoleccin y uso adecuado de los datos reduce los conflictos
interpersonales.
Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.
Los datos deben ser consistentes.
Fuentes de verificacin.
No hacerlo ms complicado de lo necesario (Herramientas apropiadas y
simples).
Uso del sentido comn.
Obtener muestreos tal aleatorias como sea posible.
No recolectar ni demasiado ni muy pocos datos.
Clasificacin de las 7HS en funcin de su empleo, en la
identificacin, y anlisis de problemas.

Anlisis Identificacin

Hoja de verificacin
Histograma

Diagrama causa-efecto
Estratificacin
Grfica de control

Diagrama de dispersin
Pareto
Diagrama de Ishikawa
Grafica de forma de una espina de pescado
Objetivo organizar el pensamiento y la discusin acerca de las
causas de un problema prioritario y analizar dispersiones en el
proceso y los efectos de la misma.
La Clave: "por qu es este problema?" O "Qu causa este
problema?".
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa
EJEMPLO
Marcos, el nuevo Gerente General de la fabrica de helados Fros,
Cremosos y Sabrosos, se enfrenta a la alta rotacin de personal de su
empresa; ha intentando todo tipo de cosas para que los colaboradores
no renuncien, pero el personal sigue renunciando. En los ltimos meses
ley un libro sobre cheques emocionales y decidi dar diplomas, cenas
y otros reconocimiento al personal por su desempeo, pero su personal
los reciba de mala gana y seguan renunciando.
La alta rotacin esta empezando a generar perdidas, ya que las fallas,
errores y accidentes que causa el personal en entrenamiento esta
creciendo y afectar directamente los objetivos del Plan de
Negocios del que debe dar cuentas a la junta de accionistas.
Como consultor, Qu recomienda hacer a Marcos?
Definicin Objetiva del Problema
Lluvia de ideas y Calificacin de las Causas
Agrupacin de Causas Secundarias
ANALISIS
Debemos analizar cada una de las espinas principales y desechar con
argumentos grupales:
Para el caso concreto del ejemplo, la mesa llega a las siguientes
conclusiones
1.- Procesos inadecuados y Mtodos burocrticos: La empresa tiene ms de
30 aos trabajando con los mismos mtodos y procesos, pero nadie se haba
quejado al respecto.
2.- Poltica Clientes siempre tienen la razn: el personal que ms renuncia
es el de la Planta, ellos no tienen contacto con los clientes, por ello opcin
desechada.
3.- Tecnologa: La maquinaria es antigua pero los operarios la manejan
adecuadamente.
4.-Infraestructura: Es segura aunque hacinada, un tema que se debe
mejorar pero no es la causa fundamental de la renuncia.
ANALISIS
3.- Mano de Obra:

Comunicacin: problemas de comunicacin, Puede ser que el

personal ya este molesto, pero realmente el problema afecta a
supervisores y jefes, los cuales no tienen inters en renunciar. Por lo
tanto no es la causa.
Salarios Bajos: Los salarios son malos, pero son tan malos como los
de la competencia, se han dado bonificaciones pero la gente sigue
renunciando, la causa no necesariamente es el sueldo.
ANALISIS
Trato inadecuado a colaboradores: Escuchar a los colaboradores, el
silencio en la mesa es evidente. Luego de una serie de preguntas
orientadas con la premisa PORQUE?

El problema de la alta rotacin del personal es el mal ambiente

laboral que los abusos y el amiguismo de los supervisores que el
Superior nombro.

SOLUCION: Nombrar nuevos supervisores basados en la experiencia,

conocimiento y compromiso con la empresa.
CONCLUCION
Kaoru Ishikawa seala:
-- Al menos un 95% de los problemas podra obtener una resolucin
satisfactoria
-- Cualquier persona con un mnimo conocimiento acerca de los
procesos sera capaz de utilizarlo de manera.
-- Tambin contribuye a la mejora de los procesos y al trabajo en
equipo.
-- Rene a los empleados y promueve una serie de debates en torno
al problema.