UNIDAD1

INTRODUCCIN AL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL Y GENERALIDADES
1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
concepto
Se entiende por Mantenimiento a la funcin
empresarial a la que se encomienda el
control del estado de las instalaciones de
todo tipo, tanto las productivas como las
auxiliares y de servicios. En ese sentido se
puede decir que el mantenimiento es el
conjunto de acciones necesarias para
conservar restablecer un sistema en un
estado que permita garantizar su
funcionamiento a un coste mnimo.
se deducen distintas actividades:
- prevenir y/ corregir averas.
- cuantificar y/ evaluar el estado de las
instalaciones.
- aspecto econmico (costos).

El mantenimiento empieza en el proyecto de la

mquina. En efecto, para poder llevar a cabo
el mantenimiento de manera adecuada es
imprescindible empezar a actuar en la
especificacin tcnica y seguir con su
recepcin, instalacin y puesta en marcha;
estas actividades cuando son realizadas con la
participacin del personal de mantenimiento
deben servir para establecer y documentar el
estado de referencia.
-Importancia del mantenimiento
industrial.
El desempeo de la empresa estar en la calidad
del mantenimiento que se provea a cada uno de
los elementos, es de suma importancia tener una
visin a futuro, planificar y programar el
mantenimiento para cubrir toda el rea en el
tiempo, sea a mediano o largo plazo y adems
reducir costos de repuestos y materiales, para un
mejor desempeo.
 Es muy importante el mantenimiento pues
sus objetivos son la base para un adecuado
funcionamiento de los centros de
produccin de una empresa.

O simplemente para poder afrontar los

desafos rutinarios, es tambin importante
para una empresa mantener en ptimas
condiciones de operacin todas sus plantas
para obtener el mximo rendimiento de las
mismas, y el mnimo en desgaste y costos de
reparaciones.
1.2 PRINCIPIOS DE
ORGANIZACIN
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Estos principios son criterios para lograr una buena

organizacin, Con el fin de resumir los principios
fundamentales de la organizacin, y de contemplarlos dentro
de un marco lgico, se propone realizar un bosquejo en el
cual stos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos:
el propsito, su causa, la estructura y el proceso de la
organizacin.
Para exponer estos aspectos en forma de principios, puede
decirse que el logro de un objetivo es el propsito de la
organizacin, el rea de mando es la causa, la autoridad es el
aglutinante, las actividades departamentales son el marco, y
la efectividad es la medida de la ejecucin.
Autoridad

La autoridad es el aglutinante de la estructura de la

organizacin, del cual los grupos de actividades pueden
situarse bajo un administrador y la coordinacin de las
unidades organizacionales puede promoverse.
La autoridad proporciona la lnea primordial de
comunicacin en una empresa, puesto que trata con
decisiones que estn compuestas de comunicaciones.
 Autoridad
a) Principios de Jerarqua. Cuanto ms claras sean las lneas de
autoridad que van desde el ms alto ejecutivo de la empresa
hasta cada subordinado, ms efectivos sern el proceso de
toma de decisiones y las comunicaciones en la organizacin.
b) Principios de Delegacin. La autoridad delegada en los
administradores individuales deber ser adecuada para
asegurar su capacidad en el logro de los resultados que de
ellos se esperan.
c) Principio de Responsabilidad Absoluta. La responsabilidad de
los subordinados ante sus supervisores por la ejecucin es
absoluta. Asimismo, el superior es responsable por las
actividades de sus subordinados dentro de la organizacin.
 Autoridad
d) Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. La
responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor
que la correspondiente al grado de autoridad que se
haya delegado.
e) Principios del Nivel de Autoridad. Para que se mantenga
la delegacin de autoridad tal como se plane, es
necesario que quien la reciba tome las decisiones que
sean de su competencia, sin transferirlas a los niveles
superiores de la organizacin.
 Actividades Dapartamentalizadas

Este aspecto de la organizacin abarca tanto el marco

de la departamentalizacin en s mismo como los
problemas de asignar actividades a estas unidades.
Existen tres que son de vital importancia.
Actividades Dapartamentalizadas

a) Principio de la Divisin del Trabajo. Cuanto ms refleje la estructura

organizacional una clasificacin de las tareas o actividades necesarias
para alcanzar las metas, y asista en su coordinacin, y cuanto ms se
elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y motivacin de las
personas responsable de ejecutarlas, ms eficiente y eficaz ser la
estructura de la organizacin.
b) Principio de la Definicin Funcional. Cuanto ms clara sea la definicin
que tenga un puesto o departamento de los resultados esperados, de las
actividades que han de llevarse a cabo, de la autoridad organizacional
delegada y de las relaciones de autoridad y de informacin con otros
puestos, ms adecuadamente podrn los individuos responsabilizados
contribuir al logro de los objetivos de la empresa.
c) Principio de Separacin. Si algunas actividades estn estructuradas
para realizar comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de
las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al
departamento cuya actividad deben evaluar.
El Proceso de Organizar

Existen otros principios que parecen tratar del proceso de organizar como
un todo, y es precisamente a travs de su aplicacin que se obtiene un
sentido de proporcin o una medida del proceso de organizar.
a) Principio de equilibrio. La aplicacin de principios o tcnicas debe estar
equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura
organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales.
b) Principio de Flexibilidad. Cuantos ms mecanismos se incorporen para
introducir flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms
adecuadamente podr la estructura de la misma cumplir con su
propsito.

Este principio tiene que ver con la incorporacin, dentro de cada

estructura, de dispositivos, tcnicas y otros factores ambientales que
permitan anticipar el cambio y reaccionar a l.
 1.3 FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES DEL
DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
 MANTENIMIENTO

El mantenimiento es la actividad que se

encarga de conservar en las
mejores condiciones de operacin y
produccin a cualquier equipo, mquina o
planta de una empresa. Por ende, la mayor
responsabilidad de un programa de
mantenimiento industrial es no slo la correcta,
sino la ptima operacin de
dichas plantas.
PRINCIPALES OBJETIVOS

1. Lograr la mxima disponibilidad de la infraestructura

instalada.
2. Preservar la calidad del servicio y el valor de esta
infraestructura
evitando el deterioro prematuro.
3. conseguir lo anterior mediante la alternativa ms
econmica posible.
4. Minimizar los costos de mantenimiento.
5. Minimizar los perodos de mantenimiento.
Responsabilidades del equipo de
mantenimiento:
Seleccionar y capacitar al personal capacitado
para que cumpla con los menesteres y
responsabilidades reemplazando inclusive a
trabajadores calificados.
 Planear y programar en forma conveniente
la labor del mantenimiento.
 Disponer de relevacin de mquinas,
equipos en general y equipo de trabajo de
produccin para llevar a cabo las labores
de mantenimiento planeado.
 Conservar en buen estado, reparar y
revisar maquinaria y equipo de
produccin.
 Conservar en buen estado y reparar
locales, instalaciones, mobiliario y
equipo de oficina.
 Instalar, distribuir o retirar maquinaria
y/o equipo con miras a facilitar la
produccin.
 Revisar las especificaciones estipuladas para
la compra de nueva maquinaria, equipo y
proceso con objeto de asegurar que estn
de acuerdo con las ordenanzas del
mantenimiento.
 Escoger y proveer, en los plazos
requeridos, los consumibles y las piezas
de recambio necesarios.

Iniciar y sostener los programas de

conservacin para la adecuada
utilizacin e instalacin de consumibles
y reemplazos.

Proporcionar servicio de limpieza en

toda la empresa.
 Funciones que engloba el mantenimiento son las
siguientes:

Mecnicos

Electricistas

Departamento de construccin

Ayudantes

Personal de limpieza

Subcontratistas
1.4 PAPEL DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
Papel del mantenimiento industrial
Actualmente en el mundo globalizado, las empresas
requieren ser cada vez ms competitivas y rpidas en sus
decisiones para evitar perder a los clientes.
Por ende el papel del mantenimiento es crucial en
cualquier empresa y, en estos tiempos de crisis, se ha
vuelto vital, sin un buen mantenimiento en los equipos y
maquinaria productiva, no se podr ser competitivo
frente a los embates de la competencia.
 Asegurar un nmero determinado de horas de
funcionamiento de la planta, instalacin, mquina o
equipo, en las Condiciones de Servicio adecuadas, con
las mximas exigencias de Seguridad para el personal
que los utiliza, con un mnimo Consumo Energtico, al
mnimo Costo, y causando un mnimo Impacto
Ambiental.
Por lo tanto
El papel asignado al mantenimiento en el proceso
industrial fue el de prestar a los responsables de
produccin servicios encaminados a conseguir que las
instalaciones estuvieran en disposicin de producir.
 De acuerdo a Paul Thomlingson, en "Mantenimiento de
Efectividad", los objetivos de una buena funcin de mantenimiento
son:
Apoyar las operaciones manteniendo el equipo de produccin en
buena condicin para que las metas de produccin puedan ser
alcanzadas.

Mantener las instalaciones de la planta conservando el sitio de la

planta y sus edificios, servicios, y pisos en un estado atractivo y
funcional.

Dirigir proyectos de ingeniera como modificacin de equipos,

construccin, instalacin y reubicacin.

Desarrollar un programa para llevar a cabo sus servicios.

Organizarse a s misma para apoyar las necesidades de mantenimiento

de equipo de produccin mientras se conducen proyectos de
ingeniera esenciales.
 Ejecutar sus programas mientras utiliza sus recursos productivamente.

Desempear trabajo de calidad.

Anticipar y prepararse para trabajo futuro.

Alcanzar mejora continua por medio de evaluar desempeo, tomar a

cciones correctivas y medir el progreso.

Prepararse para cambios futuros anticipando necesidades y

organizndose flexiblemente.
 UNIDAD 2
TAXONOMIA DE LOS TIPOS DE
MANTENIMIENTO Y CONSERVACIN
INDUSTRIAL
2.1 CONCEPTOS Y APLICACIN DE LA
CONSERVACIN, PRESERVACIN Y
MANTENIMIENTO COMO NUEVA
TENDENCIA.
Toda accin humana que mediante la aplicacin de los
conocimientos cientficos y tcnicos contribuye al optimo
aprovechamiento de los recursos existentes en el habitad
humano propiciando con ello el desarrollo integral del hombre
y de la sociedad.
La conservacin se divide en dos grandes ramas, una de ellas
es la preservacin la cual atiende a las necesidades de los
recursos fsicos y la otra es el mantenimiento encargado de
cuidar el servicio que proporciona estos recursos.
PRESERVACIN
El funcionamiento normal de cualquier Sistema, Mquina o
Equipo, tiende a demeritar su estado fsico. Para que estos
lleguen a cumplir su tiempo de Vida til es necesario
pensar cuidadosamente como debe uno protegerlos; por
ejemplo si se trata de un Grupo Electrgeno ,veremos que
entre otras cosas necesita lubricacin, para disminuir el
desgaste, fusibles para proteger sus circuitos elctricos,
limpieza para evitar daos debidos al polvo, etc. Si por
ejemplo se trata de un Bosque, necesitamos quitar los
rboles muertos, viejos o cados, sembrar nuevos, fumigar,
etc. Debemos analizar cualquier recurso que deseamos
proteger y planear cuidadosamente los trabajos que
llevaremos al cabo; a esta labor se le llama Preservacin Y
est dirigida exclusivamente al Recurso y no al Servicio
que este presta.
Definicin de Preservacin
La accin humana encargada de evitar daos a los recursos
existentes en el hbitat humano. Existen dos tipos de
preservacin, la Preventiva y la Correctiva ; y la diferencia
estriba en si el trabajo se hace antes o despus de que haya
ocurrido un dao en el recurso; por ejemplo pintar una tolva
recin instalada, es un trabajo de Preservacin Preventiva
pero este mismo trabajo se calificar de Preservacin
correctiva si fue hecho para repararla. En la actualidad la
mayor parte de las Empresas tienen mquinas o recursos
que exigen muchas labores manuales, aunque con la
introduccin de la electrnica y la informtica, la
automatizacin en algunas organizaciones ha llegado a tal
grado que las labores manuales se han minimizado; podemos
decir que el personal de Mantenimiento est evolucionando
de un artesano puro, a un semi artesano y ahora a un tcnico
especializado en Software;
Tipos de mantenimiento
El Mantenimiento es la segunda rama de la Conservacin y
se refiere a los trabajos que son necesarios hacer con el
objeto de proporcionar un Servicio de calidad estipulada. Es
importante notar que basados en el Servicio y su Calidad
deseada, nosotros debemos escoger los Equipos que nos
aseguren obtener el adecuado; recordar que el Equipo es
un medio y el Servicio que este proporciona, es el fin que
deseamos conseguir.
Definicin de Mantenimiento
El Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la
existencia de un Servicio dentro de una calidad esperada.
Cualquier clase de trabajo que se haga en Sistemas,
Subsistemas, Equipos, Mquinas, etc., para que stos
continen o regresen a proporcionar el Servicio en calidad
esperada, es trabajo de Mantenimiento, pues est ejecutado
con ese fin. El mantenimiento se divide en dos ramas,
Mantenimiento Correctivo y Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento Correctivo
Es la actividad humana desarrollada en los recursos fsicos
de una Empresa, cuando a consecuencia de una falla han
dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada.
Se divide en dos ramas: Contingente y programable
El Mantenimiento Correctivo Contingente.
Se refiere a las actividades que hay que hacer en forma
inmediata, debido a que algn equipo que estaba
proporcionando Servicio Vital ha dejado de hacerlo por
cualquier causa y tenemos que actuar en forma emergente
y en el mejor de los casos bajo un plan contingente
El Mantenimiento Correctivo Programable
Se refiere a las actividades a desarrollar en los Equipos o
Mquinas que estaban proporcionando un Servicio Trivial y
este aunque necesario es mejor programar su atencin por
cuestiones econmicas; de esta forma pueden compaginarse
stos trabajos con el resto de los programas de
Mantenimiento o Preservacin.
Mantenimiento Preventivo
Este es la segunda rama del mantenimiento y podemos
definirlo como: la actividad humana desarrollada en los
recursos fsicos de una Empresa, con el fin de garantizar que
la calidad de Servicio que stos proporcionan, contine
dentro de los lmites establecidos. Este tipo de Mantenimiento
siempre es programable y existen en el mundo muchos
procedimientos para llevarlo al cabo; los principales son los
siguientes:
Predictivo
Este procedimiento o de Mantenimiento Preventivo, se
define como un Sistema permanente de diagnstico, que
permite detectar con anticipacin, la posible prdida de
calidad de Servicio que est entregando un equipo. Esto
nos da la oportunidad de hacer con la previsin necesaria
cualquier clase de mantenimiento preventivo y si lo
atendemos adecuadamente, nunca perderemos la calidad
del Servicio esperado. En telefona, este es el tipo de
Mantenimiento Preventivo con el cul tenemos ms
contacto, y se basa en tener equipos o circuitos
redundantes y sistemas de alarma adecuadas. Es el ms
fiable de los procedimientos de Mantenimiento.
Peridico
Es un procedimiento de Mantenimiento Preventivo que
como su nombre lo indica es de atencin Peridica bajo
rutinas estudiadas a fin de aplicar los trabajos despus de
determinadas horas de funcionamiento del Equipo; se le
hacen pruebas y se cambian
partes por trmino de vida til o fuera de especificacin. Le
sigue en fiabilidad al Predictivo.
Analtico
Este sistema se basa en el anlisis profundo de la
informacin proporcionada por captores y sensores
dispuestos en Equipos Vitales e Importantes; esto
proporciona las rutinas de Mantenimiento preventivo. Le
sigue en fiabilidad al Mantenimiento Peridico
Progresivo
Como lo indica su nombre ste sistema de Mantenimiento se
basa en progresar a travs de las diferentes partes del
Equipo bajo un programa que se aplica sin fecha prevista, slo
por oportunidad de poder disponer del Equipo y se avanza
dentro de l por Subsistemas y dependiendo del tiempo que se
tenga para su atencin. Es el menos fiable de los sistemas.
Tcnico
En este sistema de Mantenimiento se combina el concepto del
Peridico (atender al Equipo despus de ciertas horas
trabajadas) y el concepto del Progresivo (progresar en la
atencin del Equipo por Subsistemas). Su fiabilidad es un poco
mejor que la que se obtiene con el Progresivo.
La clasificacin de la conservacin
La funcin de la conservacin durante la revolucin
industrial (17601830) y aun a principios de este siglo no
tuvo un gran desarrollo, debido a la poca importancia que
tenia la maquina con respecto a la mano de obra; ya que
en la fabricacin de un proyecto intervena esta ultima en
ms de 90% y el escaso10% restante era trabajo de la
maquina. Por tanto, la conservacin que se proporcionaba
a los recursos de las empresas era solamente la
denominada contingente (correctiva), debido a que por su
relativamente poca importancia, las maquinas se hacan
trabajar, hasta que alguna anomala las sacar de
funcionamiento.
 2.2 CONCEPTO DE SERVICIO DE
CALIDAD
Los seres humanos somos de condicin gregaria, lo cual nos impulsa
a buscar la aprobacin de nuestro pensamientos y actos ante
nuestros semejantes. Todos tenemos necesidades fsicas o psquicas
que debemos satisfacer para lograr nuestra permanencia en el
mundo. Esto da lugar al establecimiento de mercados conformados
con las diferentes expectativas, lo cual define la calidad y tipo de
productos o servicios que se desean ofrecer. Armand V. Feigenbaum
afirma lo siguiente:
 La calidad esta determinada por el cliente, no por el
ingeniero ni por la mercadotecnia, ni menos por la
gerencia general, ya que esta basada en la experiencia
real del cliente con el producto o servicio, medido
contra sus requisitos(definidos o tcticos, conscientes
o solo sentidos, operacional es tcnicamente o por
completo subjetivos) y siempre representa un objetivo
que se mueve en el mercado competitivo.
Qu es la calidad en el servicio?
Una sola accin no asegura que una empresa mejore todas las facetas
del servicio. Hoy da escuchamos con frecuencia que algunas
empresas desean diferenciarse de sus competidores a travs de un
servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el
servicio, servicio fabuloso o, simplemente, buen servicio.
2.3 CONCEPTOS Y APLICACIN DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO,
PREDICTIVO Y CORRECTIVO
INTRODUCCION.
MANTENIMIENTO.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
2.4 MANTENIBILIDAD Y
FIABILIDAD DE LOS
EQUIPOS
Definicin de Mantenibilidad
La mantenibilidad es la probabilidad de que despus del fallo sea reparado en un
tiempo dado. Es la rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso
en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado
es ejecutado con xito. Es la capacidad de dicho objeto o elemento bajo
determinadas condiciones de uso y aplicaciones para conservar o ser
reconstruido un estado en el que pueda realizar la funcin necesaria por dicha
operacin cuando el mantenimiento se realiza bajo determinadas condiciones y
usando procedimientos y recursos establecidos correctamente.
Definicin de Fiabilidad
La fiabilidad es la probabilidad de que dicho objeto o producto funcione sin fallos
durante un lapso tiempo determinado. Es probabilidad de que un equipo no falle
es decir funcione satisfactoriamente dentro de los lmites de desempeo
establecidos en una determinada etapa de su vida til y para un tiempo de
operacin estipulado teniendo como condicin que el equipo se utilice para el fin
y con la carga para la que fue diseado.
Criterios entre mantenibilidad y fiabilidad
Mantenibilidad
Se necesita poco tiempo para restaurar.
Existe alta probabilidad de completarla restauracin.
El tiempo medio para restauracin es pequeo.

Fiabilidad
Pasa mucho tiempo para fallar
Existe baja probabilidad de falla
El tiempo medio entre fallas es grande
 Es posible graficar en forma general el comportamiento futuro de
un equipo o conjunto de equipos, apoyndose en conceptos de
probabilidad y estadstica, de tal forma que se obtenga una
descripcin bastante confiable del patrn de fallas probables; la
curva representativa, se llama curva de la baera.
 UNIDAD 3
PLANEACION Y PROGRAMACION
DEL MANTENIMIENTO EN LAS
EMPRESAS
3.1. Definicin de Administracin y el proceso
administrativo del mantenimiento Industrial.
3.2 PLANEACIN ESTRATGICA
DEL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
 Planeacin estratgica del Mantenimiento
industrial
La organizacin y planeacin del mantenimiento se fortalecen a las diferentes industrias que se
encuentran dentro de un mismo ramo. No obstante, cuando se llega a analizar cada una de ellas,
se puede encontrar que cada una de ellas lleva un mismo orden en el sentido de lograr una mayor
calidad y eficiencia en la produccin. Todo lo anterior converge en el momento de introducir
cierta estructura organizacional del mantenimiento, ya sea por bloques o reas.
El objetivo fundamental de ejecutar la planeacin de cualquier actividad gira en torno del
establecimiento de una asesora de supervisores generales, quienes desarrollan las operaciones y
son las personas directamente responsables ante la gerencia.
 Todo aqul superintendente que en un momento determinado insista en mantener
toda la carga de trabajo, pronto va a toparse con que es cada vez ms y ms difcil
concentrarse en las consideraciones normales y que le es mucho ms difcil tomar
decisiones que en realidad son bien sencillas.
An y todo, cuando se analizan estos tipos de planeacin, los que se revisan como
tipos son slo variaciones de un programa de mantenimiento que conlleva un mismo
fin y un mismo resultado. De hecho, solamente hay dos tipos de reas bsicas de
mantenimiento, las cuales son:
Mantenimiento de Bienes.
Mantenimiento de transporte.
 Mantenimiento de Bienes.
El tipo de mantenimiento cuya planeacin ms comnmente se lleva a cabo es aqul que se
relaciona con la planta de fabricacin o de proceso, el cual puede decirse que es, en trminos
generales, mantenimiento de bienes. Claro est, esto incluye la contraccin, alteracin,
instalacin, mantenimiento y trabajos de reparacin necesarios para mantener los bienes y su
equipo en condiciones ptimas y adecuadas de funcionamiento.
Mientras duran las operaciones normales de un departamento de mantenimiento de equipo, es
usual que el mantenimiento programado, las composturas y reparaciones generales consuman
nicamente una parte del trabajo total de mantenimiento.
 Mantenimiento del transporte.
El mantenimiento del transporte, est en contraposicin con el mantenimiento de bienes, y
normalmente se refiere a:
Mantenimiento que se otorga a un tipo especfico de e equipo y que puede organizarse sobre la
base de las funciones que son necesarias para mantenerlo.
La misma base de la actividad del transporte es un sistema sobre el cual se operan los vehculos.
Dicho sistema incluye normalmente una cantidad de estaciones alejadas de la oficina central y
que sirven como punto de origen o destino para el sistema de transporte de vehculos, cada una
de stas esta forma semejante a una divisin de operaciones en una gran empresa industrial.
 Funciones bsica del mantenimiento de bienes:
Una vez que ha sido establecida una jefatura para operar un departamento de
mantenimiento, es deseable introducir la prctica de reuniones regulares
programadas del superintendente de mantenimiento y sus ayudantes.
Organizacin bsica del mantenimiento de bienes:
El mantenimiento de bienes debe organizarse sobre la base del tipo de trabajo u
obra que se piensa desarrollar, donde las funciones de trabajo se sealan como
edificios, elctricas y mecnicas. Obviamente, cada una de las funciones antes
mencionadas lleva a cabo las funciones de inspeccin. Mantenimiento
preventivo, reparacin de que se relacionen con su tipo de trabajo.

 3.3 DETERMINACIN Y
PROPSITO DEL PERIODO DEL
MANTENIMIENTO
El periodo del mantenimiento es
el intervalo de tiempo necesario
para realizar una tarea
relacionada al mantenimiento de
un equipo, instalacin o
herramienta, que existe dentro de
un ciclo que se vuelve repetitivo,
o simplemente es un espacio en
el que dura este.
Es necesario conocer este con el
propsito de conocer cada que
tanto tiempo se le debe dar
mantenimiento a las maquinas o
cuanto durara este mismo, as
saber si se necesitara tener en
almacn una produccin elevada
para satisfacer a los clientes, o
determinar que tareas se
desarrollaran para tener una
buena productividad.
Esto se determina realizando
diversas inspecciones, leyendo
manuales, preguntando a los
operarios, etc. A fin de conocer de
mejor manera cada que tanto se
tiene que reparar o cambiar el
equipo con el que se trabaja.
 Existen distintos periodos de mantenimiento:

Tiempo de inactividad de mantenimiento: cuando el encargado de mantenimiento no

trabajo sobre el equipo cuando este lo necesitaba y este se encuentra daado o con
averas.

Tiempo de mantenimiento en parada: cuando se realiza el mantenimiento mientras el

equipo se encuentra parado o fuera de servicio.

Tiempo de ejecucin: cuando una o varias personas realizan el mantenimiento a un equipo

respectivo.
 Es muy importante conocer estos
tiempos debido a que as se puede
calcular que tanto tiempo va estar
la maquina parada, o el momento
en que los encargados de
mantenimiento deben llevar a
cabo su actividad, y el cmo deben
encargarse de esta, a su vez en
que tanto tiempo, para que no se
produzcan paro de produccin.
3.4. PRINCIPIOS Y MTODOS DE
PROGRAMACIN USO DE PERT,
CPM, GANTT, REDES
Mtodo PERT
El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su
proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los
objetivos de un proyecto
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
Clculo de la duracin de cada tarea,
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar
la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y
de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones
Contiene tareas , etapas y tareas ficticias.
CPM

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

Especifique las actividades individuales.
Determine la secuencia de esas actividades.
Dibuje un diagrama de la red.
Estime la poca de la terminacin para cada actividad.
Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la
red)
Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
Especifique las actividades individuales
MTODO DEL CAMINO CRTICO CPM
El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades
que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el
tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se
dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer
la duracin de las actividades.
Holguras
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que
tenemos para determinar esa actividad. Las actividades crticas no
tienen holgura.
Actividades crticas

Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de

comienzo y finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La
concatenacin de actividades crticas es el camino crtico. En una
actividad crtica la fecha early coincide con la ms tarda de
comienzo, y la fecha ms temprana de finalizacin coincide con la fecha
lastde la actividad. La holgura total es 0.
Diagrama de GANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.
Estas herramientas son utlilizadas para la planeacin de proyectos y aunque
pudiese parecer raro el mantenimiento cuenta con una serie de proyectos
importantes y es necesario llevar un control y planeacin, en una mayor escala
dependiendo la empresa que estemos trabajando estos diagramas nos ayudan
a visualizar tiempo, costos, para asi poder tomar una decisin si afectar la
calidad y el orden de las actividades.
 3.5. DETERMINACIN DE COSTOS DE
MANTENIMIENTO Y REPARACIN.
Vamos a partir del principio de que todas las instalaciones fsicas,
edificios, equipo de oficina, talleres, departamentos, productivos,
maquinaria, equipo de transporte y de manejo de materiales
representan partes de los activos de toda la organizacin. La
responsabilidad del mantenimiento consiste en conservar o mantener
en ptimas condiciones, as como reducir los costos del
mantenimiento al mnimo posible.
 As las cosas, es la gerencia de mantenimiento quien debe encargarse
de equilibrar la calidad del servicio del mantenimiento entre los
siguientes factores:
Dinero gastado.
Horas-Hombre empleadas.
Cantidad de personal empleado.
Espacio mnimo de piso requerido.
Fuerza mxima consumida.
Valor monetario del equipo mantenido.
 Y se toman, despus de ello, cinco categoras generales de los gastos del
departamento de mantenimiento:
Adiciones al Capital: Este punto implica el costo total del trabajo realizado
por el departamento de mantenimiento en cuanto a:
Equipo nuevo adquirido.
Mejoras implementadas.
Reemplazos efectuados.
Gastos de Reparacin y mantenimiento: Aqu se incluyen todos los gastos
que se acumulan para mantener a la planta y a su equipo en condiciones
de operacin ptima o, de menos, satisfactoria en relacin con:
Reparaciones requeridas por interrupcin.
Inspecciones de rutina y mantenimiento preventivo.
Conservacin de las condiciones (tales como la pintura o lubricacin).
Reemplazos realizados debido al desgaste de piezas.
Reparacin del edifico, ocasionada por el desgaste natural y otras condiciones.
 Gastos de desmantelamiento: Estos comprenden el costo de la remocin
del equipo obsoleto o abandonado. Debera inclurse solamente cuando se
remueve una unidad completa o una porcin mayor, y tal costo est sobre
aqul capitalizado en una instalacin nueva.
Costos de la produccin y distribucin de servicios: se toman en cuenta los gastos
derivados de la produccin de los servicios o productos finales, as como los medios
para hacer llegar stos a los clientes, distribuidores o consumidores finales. Tales
gastos son:
Costos de la produccin y distribucin de servicios.
Combustible.
Servicios adquiridos (tales como energa elctrica, agua, etctera).
El costo del trabajo para producirlos y distribuirlos.
Gastos Varios: Convergen en sta seccin aquellos servicios que varan
considerablemente con la ocupacin. Es trabajo realizado por
departamentos de mantenimiento por brevedad (Servicios de conserjera,
mantenimiento de patios, lavado de ventanas, etc.).
3.6 PRESUPUESTO DE
MANTENIMIENTO
Presupuesto de mantenimiento
El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera
constar de al menos 4 partidas: mano de obra, materiales, medios y
herramientas y servicios contratados. Por supuesto, que puede haber
subpartidas, otras divisiones, etc, pero dividirlo en estas cuatro puede
resultar sencillo y prctico.
MANO DE OBRA
El coste de personal es la suma de cinco conceptos.
El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores
del departamento
Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de
disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes)
 Gastos de personal asociados a la mano de obra, como
el transporte del personal hasta la planta (en algunos
pases y zonas este coste corre por cuenta del
empresario) las dietas y gastos del personal desplazado,
retenes y horas extras, etc.
Costes de formacin. Este apartado, para empresas con
una gestin excelente y preocupada por el rendimiento
y la motivacin de su personal es una partida
importante. Muchos pases, especialmente en Europa,
subvencionan fuertemente las acciones formativas, de
forma que para la empresa pueden llegar a tener un
coste bajo.
MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles
necesarios durante el periodo que se pretende
presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados
pueden estar agrupados en dos categoras:
Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y
otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras
los segundos se utilizan de forma continua, y no
tienen por qu estar asociados a un equipo en
particular, los primeros se utilizan en contadas
ocasiones y s estn relacionados con un equipo en
particular (en ocasiones con ms de uno).
REPUESTOS

Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser

adquirido a varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms
competitivos
Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas en
una central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante
del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con
mrgenes de beneficio elevados.
HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS
Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de
herramienta y medios tcnicos extraviados o deteriorados, o en la
adquisicin de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos
medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a
considerar en compras sern tres:
REPOSICIN DE HERRAMIENTA
ADQUISICIN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TCNICOS
ALQUILER DE MAQUINARIA
ASISTENCIAS EXTERNAS
Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta
mano de obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que
el departamento pueda dimensionarse para una carga de trabajo
determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de
obra con personal externo.
EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO
De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de
materiales (repuestos y consumibles), ya que depende enormemente
de lo que se avere. Esta es adems una partida que depende mucho
del estado de la planta, de la implantacin de tcnicas preventivas,
del diseo y del montaje. En una estimacin rpida, suele estar entre
el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la
que ms posibilidades tiene de optimizacin.
 UNIDAD 4
SISTEMAS DE
MANTENIMIENTO
 4.1 DEFINICIN DEL MPT
El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de
mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el
mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es
aumentar la produccin, mientras que, al mismo tiempo, la moral del
empleado y satisfaccin profesional de aumento. El programa de
TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de
calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como
empowerment del empleado, benchmarking, documentacin, etc. se
utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecucin. Este papel
definir TPM en un cierto detalle, evaluar sus fuerzas y las
debilidades como filosofa del mantenimiento, y discutir
procedimientos de la puesta en prctica. Los ejemplos de
programas con xito puestos en ejecucin sern presentados.
Que es mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de

mantenimiento.

Filosfico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios

aspectos,
 Por ejemplo:

1. La consolidacin total con el programa de la gerencia superior,

2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la accin correctiva, y

3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un ao o ms el

instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus

responsabilidades del trabajo deben ocurrir tambin. TPM trae mantenimiento en foco como

parte necesaria y vital importante del negocio. Es no ms largo mirado como actividad no

lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del da de la fabricacin y,

en algunos casos, como parte integral del proceso de fabricacin. Es no ms larga exprimida

simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material. La meta es sostener

emergencia y mantenimiento no programado a un mnimo.

Cundo y dnde TPM origin?

TPM se desarroll de TQM, que se desarroll mientras que un resultado directo de la influencia

del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming comenz su trabajo en Japn

poco despus la Segunda Guerra Mundial. Como estadstico, el Dr. Deming comenz

inicialmente a mostrar al japons cmo utilizar anlisis estadstico en la fabricacin y cmo

utilizar los datos que resultaban para controlar calidad durante la fabricacin. Los

procedimientos estadsticos iniciales y los conceptos del control de calidad que resultaban

aprovisionados de combustible por los ticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una

manera de la vida para la industria japonesa.

Puesta en prctica de TPM

Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la

fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior est confiada al

programa. El primer paso de progresin en este esfuerzo est al aire o designa a un coordinador

de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de

trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la

fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro ; programa del mes, tomar tiempo, quizs un ao
Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; stos son justos algunas de

las compaas que han puesto TPM en ejecucin con xito. Todos sealan un aumento en la

productividad que usa a TPM. Kodak sealaron que una inversin $5 millones dio lugar a un

aumento $16 millones en los beneficios que se podran rastrear y contribuir directamente a poner

un programa de TPM en ejecucin. Un fabricante de la aplicacin seal el tiempo requerido

para los cambios del dado en una prensa de formacin fue a partir de varias horas abajo a veinte

minutos! ste es igual que teniendo dos o tres milln de mquinas adicionales del dlar

disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas.
Conclusin
Hoy, con la competicin en industria en todo el rato alto, TPM puede ser la nica cosa que est

parada entre el xito y el incidente total para algunas compaas. Se ha demostrado ser un

programa que trabaja. Puede ser adaptado para trabajar no solamente en plantas industriales, pero

en la construccin, mantenimiento constructivo, transporte, y en una variedad de otras

situaciones. Los empleados deben ser educados y convencieron que TPM no es justo otro "

programa del mes " y que la gerencia est confiada totalmente al programa y al marco de tiempo

extendido necesarios para la puesta en prctica completa. Si cada uno implicado en un programa

de TPM hace su o su parte, un ndice inusualmente alto de la vuelta compar a los recursos

invertidos puede esperar.

4.2 LAS 6 GRANDES PERDIDAS
6 GRANDES PERDIDAS
La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las Seis Grandes Prdidas
que interfieren con la operacin, a saber:

1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas que producen prdidas de tiempo
al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en
la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o hacer un
ajuste.
3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores durante la operacin
normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por la operacin de
detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vas, etc.
4. Velocidad de operacin reducida, que produce prdidas de tiempo al no
obtenerse la velocidad de diseo del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen prdidas de tiempo al tener que
rehacer partes de l o reparar piezas defectuosas o completar actividades no
terminadas.
6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha blanca, periodo de prueba, etc.
 PERDIDAS POR AVERAS
La meta de cero averas:

1. Impedir el deterioro acelerado.

2. Mantenimiento de condiciones bsicas del equipo.
3. Adherirse a las condiciones correctas de operacin.
4. Mejorar la calidad del mantenimiento.
5. Hacer que el trabajo de reparacin sea algo ms que una
medida
transitoria.
6. Corregir debilidades del diseo.
7. Aprender lo mximo posible de cada avera
 PERDIDAS POR PREPARACION Y AJUSTE

La meta de cero ajustes

1. Revisin de la precisin
de montaje del equipo,
plantillas y herramientas.

2. Promocionar la
estandarizacin.
 PERDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y
PARADAS PEQUEAS

La meta de cero tiempos muertos y paradas pequeas

1. Hacer una observacin cuidadosa de los que est pasando
2. Corregir defectos leves
3. Determinar las condiciones ptimas
 PERDIDAS POR VELOCIDAD REDUCIDA

La meta de aumentar la velocidad del equipo

1. Aplicar las mismas acciones contra prdidas de velocidad reducida
que para eliminar averas.
2. Definir claramente la velocidad especificada (diseada)
3. Establecer distintas velocidades para distintos productos.
4. Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar con la
velocidad especificada
 PERDIDAS DE ARRANQUE: PERDIDAS ENTRE LA PUESTA
EN MARCHA Y LA PRODUCCION ESTABLE

La meta de disminuir las perdidas de arranque

1. Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de
produccin.
2. Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos,
estabilidad del proceso, capacidad de los operadores, pruebas del
producto, etc.
DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS DE
RECTIFICACION
La meta de cero defectos

1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las

causas.
Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las
causas
consideradas.
2. Observe cuidadosamente las condiciones actuales
3. Revise la lista de factores causales
4. Revise y busque la causa de los efectos pequeos, los
cuales muchas veces se encuentran escondidos dentro de
otros factores causales.
4.3 calcular la efectividad
global del equipo
 Es la medida clave bsica asociada con el mantenimiento productivo
total MPT. ETE (Efectividad Total del Equipo)no es nicamente una
medida de lo bien que funciona el departamento de mantenimiento.
ETE pone de relieve que existen en todas las plantas industriales una
capacidad oculta que en un alto porcentaje que no se usa.
El diseo e instalacin del equipo, as como en la forma que se opera y
se mantiene, afectan a la ETE.
ETE mide la eficiencia (hacer que las cosas salgan bien) y eficacia
(capacidad para hacer las cosas correctamente) con el equipo.
Incorpora tres indicadores bsicos del rendimiento y confiabilidad del
equipo, es una funcin de tres factores:
Disponibilidad o tiempo efectivo de funcionamiento.
Eficiencia en el rendimiento.
Velocidad de produccin dentro de calidad.
Calcular el ETE
ETE = D x EFv x Rc

Donde:
D= disponibilidad del equipo. Disponibilidad es la proporcin de tiempo mquina que est realmente en
condiciones de ser usada despus de restarle los tiempos que no se operar ya sea por inactividad
planeada o no planeada.
Disponibilidad = (tiempo planeado de produccin - tiempo de inactividad no programado)/Tiempo
planeado de produccin

EFv = eficiencia de funcionamiento por velocidad. La segunda categora de ETE es el funcionamiento.

Esta eficiencia toma en cuenta todas las prdidas de velocidad. La frmula puede ser expresada:
EFv = funcionamiento (velocidad) = (tiempo de ciclo x nmero de productos procesados)/Tiempo
de produccin
EFv = tiempo de ciclo ideal / (tiempo de produccin / piezas totales)
 Y por ultimo tasa de calidad