Sistemas de Producción y Plan Maestro

Company
LOGO
SISTEMAS PRODUCTIVOS,
PRONSTICOS, INVENTARIOS
Y PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN
Ing. Oscar Danilo Fuentes Espinoza ING. IVAN JOSUE VILLEGAS TENORIO
Ing. MSC. Wilson. A. Velastegui. O. Ing. Alex D. Choque Flores
GRACE ACOSTA Ing. Hermes Cruz Rodrguez
VILLALOBOS
Administracin de Operaciones
Los Administradores de Operaciones (ADO) son los
responsables de la produccin de bienes o servicios
de las organizaciones.
Los Administradores de Operaciones toman
decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan.
La administracin de operaciones es el estudio de la
toma de decisiones en la funcin de operaciones.
Funcin
Sistemas
Decisiones
Funcin
Los ADO son responsables del manejo de aquellos

departamentos, reas, etc. (funciones) de la
Organizacin que producen bienes y servicios.
Otras funciones de la Organizacin:
marketing, finanzas, garanta de la calidad,
recursos humanos.
Sistemas
Informacin para el diseo y administracin de los
procesos productivos en todas las reas funcionales
de Operaciones.
Integracin de todas las actividades necesarias para
la produccin de bienes y servicios.
Polticas, procedimientos, especificaciones,
frmulas, licencias, mtodos de manufactura y de
control, normas, legislacin vigente, etc.
Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 reas, como
mnimo:
Procesos
Capacidad
Inventarios
Mano de Obra
Calidad
Decisiones - Procesos
Determinacin del proceso fsico o
instalacin a utilizar en la produccin del
bien o del servicio
Equipo y Tecnologa
Flujo de Proceso
Lay out de plantas y depsitos
Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,
lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de
mquinas e instalaciones. Toma o despidos
de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra,
eliminacin de turnos, acortamiento de la
jornada laboral
Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.
Administracin del flujo de materiales.
Materias primas
Materiales de empaque
Graneles
Semi-elaborados
Productos terminados
Otras
Decisiones - Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones a
tomar. Coordinacin con RRHH.
Seleccin
Contratacin
Despidos
Capacitacin
Supervisin
Compensaciones
Incentivos
Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales de la
calidad de bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organizacin en todos sus niveles.
Estndares - Especificaciones
Diseos
Mtodos - Procedimientos
Capacitacin
Inspecciones
Gerente de Operaciones
Gerente de Materiales
Gerente de Planeamiento y
Programacin de la Produccin
Gerente de Logstica
Gerente de Compras
Gerente de Inventarios
Gerente de Mantenimiento
Operaciones como Sistema
Entrada: Materias
Primas, Energa, Mano
de Obra, Capital, Proceso de Salida: Bienes
Tecnologa,
Gerenciamiento, Transformacin y Servicios
Informacin
Retroalimentacin
Entradas y Salidas
Recursos Productos
Humanos
Recursos Sub-
EMPRESA
Financieros Productos
Recursos
Materiales $!
El Entorno de los Negocios
Globalizacin
Competencia
Bajos Precios
Calidad
Estrategia
Concentracin
Medio Ambiente
Tecnificacin
Desafos Actuales
Intensa Competencia
Globalizacin de los Mercados
Importancia de la Estrategia
Variedad de Productos
Ms Servicios
Enfasis en la Calidad
Desafos Actuales
Flexibilidad
Avances Tecnolgicos
Involucramiento de los Trabajadores
Preocupacin por el Medio Ambiente
Estructura de Operaciones
OPERACIONES
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
PRODUCCION
INGENIERIA DE PLANTA
ALMACENES
DISTRIBUCION Y TRAFICO
OPERACIONES
Compras locales
Importaciones
Programacin de la Produccin
Clculo de la Capacidad
Determinacin de estndares.
OPERACIONES
Atender el pronstico de Ventas
Minimizar los niveles de Inventario
No dar faltas (Ruptura, Backorder, etc.)
Responder rpidamente ante demandas
no previstas
Absorber rpidamente ventas no
realizadas
OPERACIONES
PRODUCCION
Fbrica
Procesos
Envasado
Empaque
OPERACIONES
INGENIERIA DE PLANTA
Mantenimiento de mquinas
Mantenimiento de Instalaciones
Servicios:
agua, vapor, fro, aire
comprimido, gas, aguas residuales.
Otros servicios: limpieza, vigilancia,
incendios.
OPERACIONES
ALMACENES
Materias Primas
Materiales de Empaque
Productos a Granel
Productos semi-elaborados
Productos especiales (fro, humedad, etc.)
OPERACIONES
DISTRIBUCION Y TRAFICO
Depsito de Productos Terminados

Preparacin de pedidos
Fletes y transportes
Atencin de reclamos
Servicio al Cliente
LAS 4 M DE OPERACIONES
MAQUINAS
METODOS
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
PRODUCTIVIDAD
La PRODUCCION es la creacin de bienes
y servicios.
Es la transformacin de recursos en
productos y servicios.
La PRODUCTIVIDAD implica la mejora
del proceso productivo.
COMPETITIVIDAD
Es el grado en el cual una nacin puede
producir bienes y servicios que satisfagan la
prueba de mercados internacionales,
manteniendo o expandiendo
simultneamente el ingreso real de sus
ciudadanos.
Puede ser medida por el crecimiento de su
productividad.
PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos
Algunos problemas de medicin:

Calidad
Elementos externos
Unidades de medicin
Sector servicios
PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Calidad
Podemos estar manteniendo la

productividad, o incluso perdiendo, pero
mejorando notoriamente la calidad
PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Elementos externos
Se producen mejoras o cadas en la
productividad que nos son atribuibles al
sistema medido: suministro de energa,
polticas gubernamentales, etc.
PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Unidades de medicin
Muy importante la coherencia en las
comparaciones: no puede tener la misma
productividad una planta de Fiat Uno que
una de Ferrari F350
PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Sector servicios
Difcil de medir por la diferencia y la
personalizacin en los servicios prestados.
Es necesario manejar ndices de
productividad en el sector servicios.
PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
Mano de obra: 20 %
Capital: 16 %
Administracin de Operaciones: 64 %
Valores promedio en EEUU en los ltimos 100 aos

PRODUCTIVIDAD
Mano de obra:
Es el resultado de una fuerza laboral mas
sana, mejor educada y mejor fomentada.
PRODUCTIVIDAD
Capital:
. Es el resultado de las mejoras en edificios,
mquinas y herramientas.
Es muy importante el empleo efectivo del
capital contra el capital adicional.
PRODUCTIVIDAD
Administracin de Operaciones:
Es el resultado de la aplicacin de la mejor
tecnologa y conocimientos disponibles.
PRODUCTIVIDAD
El trabajo del Administrador de
Operaciones es llevar adelante estrategias
que incrementen permanentemente la
PRODUCTIVIDAD del sistema de
transformacin y proporcione ventajas
competitivas a la Organizacin frente a sus
competidores.
CONCEPTO DE VALOR
Magnitud que crece conforme aumenta la
satisfaccin de las necesidades del cliente o
usuario del servicio
Mide la relacin: Satisfaccin de
la necesidad vs. Costo
Un producto/servicio tiene mas valor que
uno competitivo, cuando el cliente o usuario
percibe en l mayores beneficios o satisface
mejor sus expectativas o sus necesidades.
CONCEPTO DE VALOR
La rentabilidad econmica
de cada uno de los proyectos
de desarrollo no es el mejor
criterio de decisin....sino
aquello que nos diferencia de
la competencia y es valorado
por el cliente
CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive Advantage
La obtencin de una ventaja competitiva
no se puede entender si no se mira la
Empresa como un todo. Dicha ventaja
parte de las actividades que realiza la
misma diseando, produciendo,
comercializando, entregando y apoyando
el Producto. Cada una de estas actividades
contribuye a generar un costo y crea una
base para la diferenciacin del Producto.
CADENA DEL VALOR
La Cadena del Valor desagrega una
empresa en cada una de sus actividades
estratgicamente relevantes, para
entender el comportamiento de los costos
y la fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin. Una empresa obtiene
ventaja competitiva haciendo sus
actividades estratgicamente importantes
mejor que sus competidores y/o a un costo
menor que ellos
CADENA DEL VALOR
La cadena del valor descompone a la
Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propsito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciacin con la competencia.
Las nueve actividades que crean valor
se descomponen en cinco primarias y
cuatro secundarias
CADENA DEL VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Logstica hacia el interior
Operaciones
Logstica hacia el exterior
Marketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios
CADENA DEL VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Adquisicin de bienes y servicios
Tecnologa-Investigacin y desarrollo
Administracin de recursos humanos
Infraestructura de la Empresa
DESARROLLO HISTORICO DE LA
PRODUCCIN
Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola
tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en
contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El
primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien
hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin
debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3. La adicin de las herramientas y las mquinas.
Unproceso productivooproceso
de produccines un sistema de
acciones que se encuentran
interrelacionadas de forma
dinmica y que se orientan a la
transformacin de ciertos
elementos. De esta manera, los
elementos de entrada (conocidos
como factores) pasan a ser
elementos de salida (productos),
tras un proceso en el que se
incrementa su valor.
ESTANDARIZACIN DE LAS PARTES
Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando
Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento
en 1913, su concepto requera de partes estandarizadas as como de
especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en
da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a
pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se
pudiera intercambiar.
EL ESTUDIO CIENTFICO DEL TRABAJO
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para
estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el
mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque:
1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales.
2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis
cientfico.
3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y
4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.
LAS RELACIONES HUMANAS
El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la
motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos
estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el
ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para
mejorar la productividad.
COMPUTADORAS
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la
administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de
manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de
inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems
las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las
oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte
esencial del campo de la administracin de operaciones.
MODELO DE TOMA DE DECISIONES.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un
modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de
decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y
variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los
valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan
mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones
aplicables.
El sistema empresa y su interrelacin con el
entorno
La empresa como sistema se caracteriza: Por ser un sistema artificial,
diseado por el hombre para alcanzar objetivos; en constante intercambio
de recursos con su entorno; la empresas precisa un sistema de
retroalimentacin que le proporcione la informacin necesaria para
controlar las desviaciones de su conducta respecto de los objetivos
perseguidos; la empresa esta integrada en un sistema de orden superior y
formado por diferentes subsistemas.
Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemtica
pueden agruparse en las siguientes categoras:
1. Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema.

2. Disear el sistema.
3. Actuar dentro de una configuracin dada.
4. Controlar los resultados.
Para alcanzar objetivos en un entorno dado se requiere configurar, en primer
lugar, un sistema diseado a tal fin. En segundo lugar, la empresa persigue
actuar de acuerdo a los planes fijados; para ello se precisa no solo disear
sistemas organizativos y tcnicos adecuados sino lograr que funcionen de
acuerdo a lo previsto. En tercer lugar, la empresa necesita un sistema de
informacin que le permite conocer el grado de cumplimiento de sus
objetivos, pero, obviamente, esto no es suficiente, se precisa adems
conocer cuales han sido las causas de las posibles desviaciones para
aprender y modificar su comportamiento en el futuro o bien redisear la
organizacin o modificar los objetivos.
SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA.
El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento,
produccin y comercializacin de los productos o servicios obtenidos.
Estas funciones se corresponden bsicamente con todas las operaciones
que suponen una transformacin real de los factores productivos y
concluyen con una distribucin del producto y del servicio posventa a los
clientes de la empresa.
El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema

real, se encarga de la captacin, administracin y control de los recursos
financieros; desde este punto de vista, la empresa puede ser considerada
como una sucesin de proyectos de inversin en el tiempo que requieren
ser financiados.
El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendentes
a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuracin y
control de una organizacin capaz de adaptarse al sistema de orden
superior en que este inmerso.
EL ENTORNO DE LA EMPRESA.
La empresa es un sistema abierto en constante interaccin con su entorno.
Los resultados de las empresas dependen de un amplio conjunto de
factores exgenos que son fuentes de oportunidades y amenazas. De ah
que resulte vital para la supervivencia y el xito de la empresa conocer y
anticipar la evolucin de su entorno.
Una primera clasificacin del entorno consiste en distinguir entre el entorno
genrico y el entorno especfico:
- El entorno genrico: En una economa de mercado, el entorno genrico
se define por un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales,
socioeconmicos y tecnolgicos, que delimitan las reglas de juego y el
marco general en que las empresas se van a desenvolver.
- El entorno especifico: El entorno especfico hace referencia a los
factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto
de empresas con caractersticas singulares.
GERENCIA DEL PRODUCTO
Generalmente los vendedores se les pone a prueba su efectividad si logran
vender un producto de menos calidad a un precio muy alto. Sin embargo
esta no es lo que se espera que logre un Gerente de Producto, su
responsabilidad mas bien es asegurarse de que los productos sean de
mucho mayor calidad que los de la competencia.
PRODUCTO
El producto no es mas que un objeto fsico hace representacin de una

serie de satisfacciones o necesidades para el consumidor o comprador.
Cada consumidor tiene sus gustos, preferencias y estilo nico de utilizar el
producto comprado, de esta manera el producto marca niveles de
satisfaccin diferentes en cada consumidor.
La satisfaccin depende de muchas variables como la reputacin del
producto, donde se consigue, su diseo fsico, su garanta, etc.
Lo que separa a una compaa con una buena gerencia de productos de

otras firmas es su variedad de equipos complementarios, su gran red de
ventas y servicios y sobre todo su reputacin que tiene el fabricante de un
producto confiable y de alta calidad.
En otras palabras el xito de que hablamos no es mas que el

reconocimiento de las satisfacciones y utilidad del mismo.
CONCEPTOS Y APLICACIN DE SISTEMAS
DE PRODUCCIN
Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo
humano (por ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de
acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prcticas en
respuesta al medio ambiente fsico.
De esta definicin se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:
1. Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la observacin

de sus COMPONENTES: las actividades que all se realizan, los medios y
recursos con que cuenta, las cantidades y caractersticas de las personas que
en l viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc.
2. Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se
debera adems tratar de entender las propiedades o proporciones en
que estos componentes estn presentes; el rol o funcin que cada uno
cumple y las interacciones que suceden entre los componentes.
3. Finalmente, se necesitar comprender la DINAMICA del sistema de

produccin, es decir, su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo,
cmo se distribuye la mano de obra a travs del ao; cules son los
meses de mayor actividad y cules los de mayor escasez.
Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin
y la ejecucin de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste
de:
Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas.
Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos.
Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son
procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer
cuando varias reglas coinciden simultneamente.
Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.
CLASIFICACIN DE SISTEMAS
PRODUCTIVOS
Sistema de produccin por encargo: Este se basa en el encargo o pedido
de uno o ms productos o servicios. La empresa que lo utiliza slo produce
despus de haber recibido el contrato o encargo de un determinado
producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres actividades: Plan de
produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de
produccin.
Arreglo fsico: Se concentra en el producto.
Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin

especfico.
Sistema de produccin por lotes: Lo utilizan las empresas que producen
una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Tambin se
llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior:
Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas.
Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del

mismo tipo.
Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replanteado y

actualizado.
Sistema de produccin continua: Lo utilizan las empresas que producen
un determinado producto sin modificaciones por un largo perodo, el
ritmo de produccin es rpido y las operaciones se ejecutan sin
interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres pasos:
Plan de produccin: Se elabora generalmente para perodos de un ao,

con subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de
papel, celulosa, de automviles, electrodomsticos.
Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas y herramientas altamente

especializadas, dispuestas en formacin lineal y secuencial.
Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema depende

totalmente del plan detallado de produccin, el que debe realizarse antes
que se inicie la produccin de un nuevo producto.
SISTEMAS NUEVOS DE PRODUCCIN
Just in Time. El JIT es una filosofa de trabajo -a nivel de toda la empresa-
ms que un sistema de produccin. Se confunde, a veces, filosofa JIT
con tcnicas JIT. Las tcnicas JIT (SMED, JIDOKA, POKA-YOKE,
KANBAN) se utilizan, por supuesto, en la filosofa JIT, pero tambin
pueden aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de
produccin con flujo en lnea que produce muchos productos en volmenes
bajos o medios.
Produccin Flexible. Un sistema de produccin flexible (en ingls, FMS)
consiste en instalaciones (mquinas, manipuladores de carga y descarga,
etc.) totalmente controladas por un ordenador central, de modo que la
instalacin pueda funcionar sin atencin de personal. Este sistema de
produccin es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones.
Introduccin.
La visin actual de los negocios considera que el objetivo
principal de las empresas es generar valor. Para lograr la
supervivencia de la empresa este valor debe repartirse
equilibradamente entre los clientes, los propietarios y los
trabajadores. Si una empresa realiza cambios para
mejorar su produccin, debe conseguir que las
prestaciones de sus productos o servicios aumenten en
mayor medida de lo que aumentan los costes en los que
incurre para lograr las modificaciones. Esto ser posible
en la medida en que la conducta de los trabajadores
(indicadores de recursos humanos) favorezca las mejoras
en los procesos y productos (indicadores productivos) que
son necesarias para que la empresa sea rentable
(indicadores financieros) (Figura 1).
NDICES DE PRODUCTIVIDAD
En trminos generales, un ndice de productividad es el cociente entre la

produccin de un proceso y el gasto o consumo de dicho proceso:
ndice productividad = produccin / consumo
Un ndice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de

eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la
administracin de uno o varios recursos en particular. De acuerdo con estos
objetivos, puede haber ndices de productividad total, o ndices de
productividad parcial. Un ndice de productividad total es el cociente entre la
produccin y el consumo total de todos los factores.
ndice de productividad = Eficacia/Eficiencia
Efectividad = Eficacia + Eficiencia
Productividad = Rendimiento
Indicadores de resultado: hacen referencia a los trminos de
conclusin de una tarea. Ejemplo: cumplimiento del objetivo de
llamadas atendidas por hora en un call center.
Indicadores de desempeo: aportan informacin sobre el
rendimiento asociado a una tarea, proyecto o proceso en funcin
de los mtodos empleados para su ejecucin y la forma de
abordarla. Las mtricas que aportan ayudan a identificar los
puntos dbiles, las fortalezas y tambin las oportunidades de
mejora. Ejemplo: evaluacin de la duracin de las llamadas
telefnicas realizadas y la proporcin de ventas cerradas.
Indicadores de eficacia: estn relacionados con los motivos de
acierto o relacionados con la capacidad para la consecucin de
una actividad. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes tras
la venta realizada.
Indicadores de eficiencia: se determinan en funcin de la
capacidad para ejecutar un trabajo en condiciones de economa
de recursos y ajuste de tiempo. Ejemplo: tiempo medio de llamada
para cerrar una venta.
ndice de productividad parcial = produccin /
consumo de uno o varios factores
Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su
ndice de productividad total es bajo), la accin inmediata ser investigar por
qu su empresa no es productiva; para este efecto, puede considerar los
ndices de productividad parciales; con ellos podr investigar, por ejemplo, si
est consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deber investigar
cules son las fuentes de desperdicio.
.
ndice de productividad de la actividad = produccin de la
actividad / consumo de la actividad.
Cuando utilizamos un ndice de productividad, las unidades que hemos usado
son de mucha importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de
medir la productividad de la mano de obra en estas actividades sera
considerar el tiempo que los operarios dedicaron a esta actividad.
Clculo y utilidad de los ndices de productividad
Como vimos anteriormente, para tener una idea de la productividad de una

empresa o negocio pueden utilizarse diversos ndices de productividad. La idea
central es que los ndices de productividad elegidos dependern de los
factores de produccin ms importantes en el proceso.
EJEMPLOS:
1) Utilicemos como ejemplo el caso de una maquiladora
de pantalones de mezclilla, la cul lleva a cabo sus
operaciones en el norte del pas.
Su produccin mensual es de 400,000 piezas. La fbrica
cuenta con 100 empleados los cuales trabajan en turnos
de 8 horas diarias durante 25 das al mes.
Para esta empresa tendremos lo siguiente:
Produccin = 400,000 pantalones
Recursos empleados: trabajadores = 100
Horas de trabajo= 8 Das = 25
Por lo tanto la productividad de esta empresa ser:
400,000 = 2 horas/hombre
100 * 8 * 25
La productividad actual es de 2 pantalones por hora/
hombre.
2) Si la empresa decide contratar 15 empleados ms, y la
produccin aumenta a 460,000 pantalones por mes, se ha
logrado aumentar la produccin?. Realicemos los clculos
correspondientes:
Produccin = 460,000 pantalones
Recursos empleados:
trabajadores = 115
Horas de trabajo= 8
Das = 25
460,000 = 2 horas/hombre
115 * 8 * 25
Como podemos darnos cuenta, el nmero de unidades
producidas aument a 460,000 sin embargo la productividad
permanece constante, siendo an de 2 pantalones por
horas/hombre.
Esto nos indica, que un aumento en la produccin, no implica en
todos los caso un aumento en la productividad, pudindose
presentar casos en los que inclusive la produccin se aumente
an a costa de la productividad.
EJERCICIO 1: Supongamos que tengo una empresa que
se dedica al diseo y edicin de pginas
web. Supongamos que he realizado una pgina web por
la que he cobrado 2,500 . Ahora bien, para realizar
dicha pgina he tenido que utilizar los servicios de un
programador, que ha empleado 100 horas a 20 /h, usar
un ordenador, cuya prdida de valor durante la duracin
del proyecto ha sido de 50 , y soportar unos costes de
conexin a internet de 50 . Calcular la productividad
para el proyecto mencionado.
La productividad para el proyecto mencionado ser el
cociente originado entre las siguientes magnitudes:
produccin / consumo de recursos = 2,500 /(100*20 +
50 +50) = 1,19.
No hay que ser economista para darse cuenta, que
cuanto mayor sea dicha magnitud, ms productiva va
a ser nuestra empresa. No obstante, la productividad
por s sola, tampoco nos aporta gran informacin. Para
que sea una magnitud til, debemos compararla en los
aos sucesivos.
Como es lgico, para realizar la comparacin, tenemos que tomar
como referencia los precios de los factores y productos del ao
inicial en el que la hemos calculado por primera vez, para eliminar el
efecto que pueda tener la inflacin, en el clculo de la productividad.
Supongamos que al ao siguiente, realizo dos pginas web, que
comercializo por 2,700 cada una, invierto 180 horas a 22 /hora, un
deterioro de equipos informticos por importe de 50 y unos gastos
de conexin a internet de 50 . El clculo lo realizamos con los precios
del ao anterior de la siguiente manera:
produccin / consumo de recursos = (22,500)/(180*20 + 50 + 50)
= 1,35
Al eliminar la desviacin producida por la inflacin, observamos que la
productividad en nuestra empresa ha aumentado un 13,44%. Las
tcnicas que van a generar que aumente la productividad en nuestra
empresa es el uso de mejores procesos productivos, mayor
tecnologa en la produccin, y como no, una mayor cualificacin
en la mano de obra.
EJERCICIO 2: Cierta empresa utiliza los siguientes
factores de produccin en su proceso productivo: trabajo:
1,200 horas; capital tipo A: 30 unidades; capital tipo B: 5
unidades; circulante clase 1: 500 unidades, circulante
clase 2: 45 unidades. Se conocen los precios unitarios de
estos factores. Concretamente, trabajo: 36 euros; capital
tipo A: 80 euros; capital tipo B: 180 euros; circulante
clase 1: 3 euros; circulante clase 2: 25 euros. Con estos
datos se pide calcular la productividad global, sabiendo
que se han obtenido 3,000 unidades de producto A y 256
unidades de producto B, los cuales se venden a los
precios 120 y 5,600 euros, respectivamente.
EJERCICIO 3: La empresa del ejercicio anterior desea conocer,
3 meses despus, la evolucin de su cifra de productividad
global, debido a que han ocurrido cambios tanto en la dotacin
de factores como en su coste. En concreto, las horas de trabajo
se incrementaron un 12%, las dotaciones de capital, en un 5% y
las de circulante en un 8%. En lo que respecta a los precios, el
salario medio subi un 3%, mientras que el coste del capital tipo
B y el circulante clase 2 lo hizo en un 7%. El resto de factores
no vieron alterado sus respectivos costes. Las producciones
aumentaron un 3,5 %.
Cuando deseamos conocer la evolucin de la cifra de productividad
global, tenemos que mantener los precios constantes. De esta
manera, los cambios en la cifra obtenida se debern exclusivamente a
razones tcnicas, que en este caso son las nicas que nos interesan. En otras
palabras: Necesitamos conocer si la empresa es capaz de
aprovechar ms eficientemente sus recursos, al
margen de lo que ocurra con sus precios. Por tanto,
calcularemos la nueva cifra de productividad global usando los precios del
ejercicio anterior.
Los indicadores y las metas: Convierten los objetivos
en resultados concretos, medibles, retadores pero
alcanzables; para facilitar una comparacin entre lo
planificado y lo alcanzado realmente, para poder
solventar las posibles desviaciones.
Uno de los objetivos de un buen administrador es llevar el control de la
productividad del proceso, de manera que se detecten las fuentes de
improductividad que, normalmente, son generadas por el desperdicio de
recursos o una organizacin que no es la ptima. Para cumplir con este
objetivo, es muy importante llegar al detalle de las actividades del proceso
productivo (ndices de productividad por actividades),
La identificacin de las operaciones del proceso productivo la hacemos, a
menudo, construyendo un diagrama de flujo del proceso. Un diagrama de
flujo del proceso es un diagrama de la secuencia de operaciones que son
llevadas a cabo para producir el producto o servicio de nuestra empresa (o
un producto o servicio en particular, si la empresa produce varios).
Los factores ms importantes caen en alguna de las siguientes categoras:

materia prima, combustible, mano de obra, depreciacin y gastos
generales. Con esta informacin, podemos construir una tabla de los
consumos, para el periodo de produccin ms adecuado (un turno, un da,
una semana, etctera).
Fundamentos de negocio
PRODUCCIN > ELEMENTOS CLAVE PARA COMPETIR (CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD) > IMPORTANCIA DEL REA DE OPERACIONES
1. Construir el diagrama de flujo del proceso de produccin.

2. Disear una tabla de consumos.
3. Seleccionar las unidades que son ms apropiadas para expresar los
consumos y los ndices.
4. Organizar al personal para conseguir peridicamente la informacin que
requiere nuestra tabla.
5. Calcular peridicamente nuestros ndices de productividad.
En este punto, es fcil preguntarse por qu nos daramos el trabajo de calcular
estos ndices de productividad; la respuesta a esta pregunta podr ser ms
especfica si nos referimos a tu negocio en particular. Sin embargo, podemos
mencionar algunas razones generales por las que los ndices de productividad
son muy tiles; de seguro que varias se aplican a tu negocio:
1. Los ndices de productividad se pueden usar para comparar la

productividad de tu negocio con la de tus competidores, esto es, para saber
si en tu empresa se hace una buena administracin de los recursos con
respecto a la competencia.
2. Los ndices de productividad permiten al administrador controlar el
desempeo de la empresa, en particular, para detectar algn cambio en la
productividad de la empresa.
3. Los ndices de productividad pueden usarse para comparar los

beneficios relativos que pueden obtenerse con algn cambio en la
utilizacin de los factores de produccin, por ejemplo, la compra de un
nuevo equipo, o la utilizacin de materia prima diferente.
4. Los ndices de productividad pueden usarse para propsitos

administrativos internos como, por ejemplo, la negociacin con el personal.
DISEO DEL PRODUCTO Y PROCESO
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora

de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco
cambio en sus productos, la mayora de las compaas deben revisarlas en
forma constante.
En las industrias que cambian con rapidez, la introduccin de nuevos

productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy
sofisticados para presentar nuevos productos.
El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de
operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de
nuevos productos y viceversa.
La funcin de operaciones es el receptor de la introduccin de nuevos

productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las
operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente
importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su
interaccin con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de
decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos
deben coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de
que esta rea queda integrada con el diseo del producto.
A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la

estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las
decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza
de trabajo y calidad.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia
empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de
productos completa para servir a un sector particular de los clientes.
Como resultado, se definirn nuevos productos para completar la lnea de

productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en
un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones
se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos.
En la historia de la direccin de operaciones, las ventajas de la especializacin y divisin del trabajo fue propuesta por:
a) Gantt.
b) Taylor.
c) Adam Smith.
d) Eli Whitney.
Los trabajos realizados por Taylor a principios del siglo XX corresponden a la etapa histrica que denominamos como:
a) Produccin en serie.
b) Organizacin cientfica del trabajo.
c) Revolucin Industrial
d) Investigacin operativa.
De las decisiones referentes al subsistema productivo se encarga:
a) La direccin de produccin.
b) La direccin de operaciones.
c) La investigacin operativa.
d) Las respuestas a) y b) son correctas.
Desde un punto de vista del enfoque estratgico, podemos afirmar que son decisiones tcticas:
a) La seleccin del producto que se va a producir.
b) El desarrollo de procedimientos estndar y medida de tiempos.
c) Determinar la capacidad productiva de nuestras instalaciones.
d) Seleccionar la localizacin de las instalaciones.
Para dar respuesta a la pregunta para qu estamos en el negocio?, debemos definir:
a) Los objetivos de la empresa a corto plazo.
b) Los objetivos de la empresa a largo plazo.
c) Las estrategias a seguir.
d) La misin de la organizacin.
Cuando en el proceso de direccin estratgica sealamos como caractersticas comunes a las diversas organizaciones que
existe una competencia globalizada, nuevas prioridades competitivas, integracin de proveedores y clientes, expansin de las
tecnologas de produccin avanzadas, etc., hacemos referencia a :
a) Definicin del objetivo empresarial.
b) Caractersticas propias del entorno.
c) Estrategias que desarrolla la empresa.
d) Distintas etapas del proceso de planificacin estratgica.
La creacin de un nuevo producto requiere una primera etapa de generacin de ideas. Las ideas sobre posibles nuevos
productos pueden proceder de diversas fuentes, entre ellas:
a) Los competidores.
b) Los clientes.
c) Son correctas las respuestas a y b.
d) Las respuestas a y b son incorrectas.
Un producto perfecto tcnicamente si no satisface ninguna necesidad del mercado ser un producto de:
a) Alta calidad.
b) Calidad mediana.
c) Baja calidad.
d) La calidad de un producto es independiente de si satisface o no alguna
necesidad del mercado.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES O
PRODUCCIN.
Definicin. Se puede definir a la Administracin
de Operaciones como el diseo, y la mejora de
los sistemas que crean y producen los principales
bienes y servicios, y que est dedicada a la
investigacin y a la ejecucin de todas aquellas
acciones que van a generar una mayor
productividad mediante la planificacin,
organizacin, direccin y control en la
produccin, aplicando todos esos procesos
individuales de la mejor manera posible,
destinado todo ello a aumentar la calidad del
producto.
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN
Elfuncionamientodeunaempresarequierede
tresfuncionesbsicas:
Finanzas. Tiene que ver con el capital y el

equiponecesarioparainiciarlasactividadesde
laempresa.
Operaciones. (Produccin) con la fabricacin

delproducto.
Mercadotecnia. Venta y distribucin del

producto.
Ing. MSc. Wilson Velastegui

DEFINICIN DE LA ADMN.. DE LA
PRODUCCIN.
Lasactividadesrelacionadasconelsistemadeproduccinserefierena
diseo del producto, diseo del proceso, seleccin del equipamiento,
seleccinycapacitacindelpersonal,seleccindelosmateriales,seleccin
de los proveedores, localizacin de plantas, distribucin interna de
plantas,programacindelplaneimplementacindelsistema.
La Administracin de la Produccin, es la administracin de los

recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la
planificacin,organizacin,direccin,controlymejoradelossistemasque
producenbienesyservicios.
DEFINICIN DE LA ADMN.. DE LA
PRODUCCIN.
Se puede definir como la
administracin de los recursos directos
necesariosparaproducirlosbienesy
serviciosqueofreceunaorganizacin.
La administracin de la produccin
trata con los recursos directos de
produccin de la empresa, las cuales
pueden considerarse como las cinco P
de la Direccin de Operaciones:
Personas, Plantas, Procesos y Sistema
dePlanificacinyControl.

Son la fuerza de trabajo Fbricas o ramas de servicio
directaeindirecta. dondeserealizalaproduccin.
Sonlosprocedimientosyla
informacin que utiliza la
gerencia para manejar
elsistema
Las cinco
P
Comprenden los materiales o en el

casodeservicios,lossuministrosque
Son los pasos necesarios
pasanatravsdelsistema.
paralograrlaproduccin.. Ing. MSc. Wilson Velastegui
SISTEMA DE PRODUCCIN
ParaentendermejorqueesunSistemadeProduccin,definiremospor
separadolosconceptosdesistemaydeproduccin.
Un Sistema es de todo conjunto de elementos que se hallan

interrelacionadosfuncionalmenteenbuscadellogrodeciertosobjetivos.
LaProduccineslatransformacindeInsumosenproductos.
Por lo tantopodramos definir, en formasimplificada, queun Sistema

de Produccin es aquel que tiene una entrada (insumo), los cuales
sufren un proceso de transformacin y una salida (producto),
realimentndose el mismo a travs de un proceso de control, como se
ilustraacontinuacin.

AMBIENTEEXTERNO
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
CONVERSIN
BIENES
SISTEMADE
M.P./P.T. PROCESO
MANODEOBRA
PRODUCTIVO
ENERGIA SERVICIOS
CAPITAL
INFORMACION
CLIENTE/C.F.
SERVICIOS
SISTEMADE
CONTROL
CONTROLPOR
RETROALIMENTACION

LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
En los sistemas
productivos concurren
materiales, trabajo e
informacin para
producir bienes y
servicios.
BIENES Y
SERVICIOS
Para la Administracin de
la Produccin es tan
importante la produccin
de bienes (por ejemplo,
computadoras)...
BIENES Y SERVICIOS
... como la de
servicios (por ejemplo,
un hospital).
BIENES Y SERVICIOS
Aunque la divisin entre bienes y servicios es cada vez ms sutil.

Cmo clasificamos una planta elctrica? Y un restaurante?
TECNOLOGAS
A la Administracin de la Produccin le interesan todas las

tecnologas, desde las ms robotizadas...
TECNOLOGAS
... hasta aquellas basadas en la energa de seres

vivos.
LOS DESAFOS
Los principales problemas de la Administracin de la

Produccin son la planificacin de la capacidad fsica...
LOS DESAFOS
... la capacidad humana, ...

LOS DESAFOS
... la calidad, ...

LOS DESAFOS
... y la tecnologa.
LOS DESAFOS
La existencia de
inventarios es un
problema en la
industria de bienes...
LOS DESAFOS
... y la inexistencia
de inventarios es un
problema en la
industria de
servicios.
LA IDEA
La Administracin de la
Produccin nos ayuda a
abordar problemas
complejos en poco
tiempo.
LA IDEA
Para ello, utilizamos

heursticas o reglas de
decisin, que vinculan la
teora matemtica con la
problemtica terrena.
ADVERTENCIA
Sin embargo, la Administracin de la

Produccin NO es una ciencia
natural ni exacta. Combina variables
y restricciones naturales (conocidas
a veces imperfectamente) con
factores sociales y culturales.
QUESLAADM.DELAPROD.?
Eseldiseo,laoperacinyelmejoramientode
lossistemasdeproduccinquecreanlosbienes
oserviciosdelaempresa.
Un sistema de produccin utiliza recursos

operacionales para transformar insumos en
algnresultadodeseado(insumosenproductos
oservicios).
LAS5PDELAADM.DELA
PROD.?
Losrecursossonlas5PdelaAP:
#Personas
#Plantas
#Partes
#Procesos
#Sistemasdeplaneamientoycontrol.
ALGUNOSDESAFOSDELA
ADM.DELAPROD.?
Acelerareltiempoquellevalaproduccindenuevosbienes.
Desarrollarsistemasdeproduccinflexibles(personalizacin).
Administrarredesdeprod.Globales
Desarrollarnuevasteconologasdeprocesosenlossistemasde
produccinexistentes
Obteneryconservaraltacalidad
Administrarunafuerzalaboraldiversa
Adaptarsealasnuevasnormasambientales,ticasy
reglamentarias
PRIORIDADESDELAS
OPERACIONES
Costo
Calidadyconfiabilidaddelproducto
Velocidaddeentrega
Confiabilidadenlaentrega
Afrontarloscambiosenlademanda
Flexibilidadyvelocidaddeintroduccindenuevos
productos
LAAPYSUVNCULOCONEL
MERCADO
SerequiereunainterfacentreMarketingyOperaciones
SurgenlosconceptosdeCAPTADORESyCALIFICADORES
depedidos
*Uncalificadoresuncriteriodeseleccinquepermitequeun
productopuedaserelegible.
*Uncaptadoresuncriterioquediferencialosproductosyme
permiteserelegido.
10DECISIONESDEAP
Planificacindebienesyservicios(diseo).
Calidad.
Planificacindelprocesoydelacapacidad.
Localizacin.
Organizacin.
Recursoshumanosydiseodeltrabajo.
Gestindeabastecimiento.
Gestindeinventario.
Programacin.
Mantenimiento.
LOS BIENES Y SERVICIOS Y LAS 10
DECISIONES DE AP
Decisiones Bienes Servicios
de
operaciones
Diseo de Normalmente el El producto no es tangible.
bienes y producto es tangible.
servicios
Gestin de la Muchos estndares Muchos estndares de
calidad de calidad objetivos. calidad subjetivos.
Estrategia de El cliente no est El cliente puede estar

proceso implicado en la mayor directamente implicado en
parte del proceso. el proceso. La capacidad
debe adecuarse a la
demanda para evitar
prdida de ventas.
LOSBIENESYSERVICIOSYLAS10
DECISIONESDEAP
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario Puede ser necesario estar
localizacin estar cerca de las cerca del cliente.
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organizacin puede Puede mejorar el
organizacin mejorar la eficiencia. producto y la produccin.
Recursos Mano de obra centrada La mano de obra directa
humanos en habilidades tcnicas. necesita normalmente
Los estndares de trabajo poder relacionarse con el
pueden ser constantes. cliente. Los estndares de
Posible sistema salarial trabajo varan segn las
basado en resultados. exigencias del cliente.
LOSBIENESYSERVICIOSYLAS10
DECISIONESDEAP
La Toma de Decisiones del Control
En la concepcin sistmica entendemos a algo que recibe insumos,
los procesa y produce resultados en un contorno de perturbaciones
que se deben controlar y que en ocasiones salen de control.
Para tomar las decisiones de control requerimos de informacin tanto
interna como externa de la organizacin y en el caso del sistema de
manufactura aquellas decisiones ntimamente ligadas con los
insumos. La informacin derivada del anlisis del insumo, nos ayuda
a realizar pronsticos y la informacin relativa al anlisis del producto
nos retroalimenta (feedback) de los resultados del sistema. De esta
forma el pronstico y la retroalimentacin son dos de las funciones
organizacionales que nos proporcionan informacin adecuada para
compararlas con los patrones de comportamiento preestablecidos,
mismos que nos permiten hacer las correcciones necesarias.
Al referirnos a la toma de decisiones de control es importante
considerar la variable del tiempo de respuesta, es decir el tiempo en
que ocurre la perturbacin y el momento en que se toma la decisin
correctiva. Si el tiempo de respuesta es demasiado largo, puede que
el dispositivo de control no sirva de nada.
El xito del sistema est sujeto a la
productividad, la cual se logra por medio de la
eficacia y eficiencia del proceso de manufactura
o produccin en una interaccin continua con
los dems sistemas de la organizacin.
De esta forma las funciones operacionales
(mercadotecnia, adquisiciones, manufactura,
finanzas, recursos humanos y otras) se deben
combinar con las funciones administrativas
(planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control), de manera eficiente y
efectiva con el propsito de alcanzar los fines
organizacionales y objetivos estratgicos.
La Eficiencia y el Diseo de Sistemas.
El disear sistemas genera un panorama integral de
trabajo para llevar a cabo el concepto de sistemas.
Disear significa: Hacer la descripcin o bosquejo de
alguna cosa. Ya se ha dicho que un sistema es un
conjunto ordenado de componentes para alcanzar un
objetivo planeado. La funcin de diseo es elemental en
el establecimiento de una relacin entre las diferentes
fases de un sistema entrelazndolos entre s y
delineando el todo compuesto.
Los autores Johnson, Kast y Rosenzweig exponen que,
para los sistemas de organizaciones sociales, la funcin
de diseo abarca la disposicin de instalaciones fsicas
para la produccin y actividades auxiliares, cubriendo
tambin la distribucin de personal y redes de
comunicacin, establecidas para proporcionar
informacin concerniente al proceso.
Conforme se acepta el concepto de sistemas y sus
diferentes ramificaciones son aplicados a los organismos
sociales (empresas pblicas y privadas). La funcin del
diseo de sistemas aumentar en importancia en lo
futuro.
Existen una serie de actividades que tienen una relacin
importante con el diseo de sistemas y que es necesario
detallarlos:
El Diseo y Rediseo de Sistemas.

Cuando se establece una nueva operacin la funcin de
diseo parece bastante directa, ya que abarca la
disposicin de instalaciones fsicas para la produccin y
actividades auxiliares, cubriendo tambin la distribucin
de personal y redes de comunicacin, establecidas para
proporcionar informacin concerniente al proceso.
Otro concepto importante es el rediseo que consiste
en evaluar los sistemas existentes con miras a lograr
cambios. En la actualidad esta actividad ha merecido
especial atencin bajo diversas tcnicas comenzando
por: la simplificacin del trabajo, los sistemas y
procedimientos, el anlisis de sistemas, la reingeniera,
etc.
La Simplificacin del Trabajo.
Es la bsqueda constante de los mejores mtodos de
trabajo que faciliten la ejecucin del trabajo, es una
necesidad insoslayable en cuanto a que representa su
adaptacin al rendimiento de las labores a desempear
con menor fatiga y con una reduccin del tiempo de
trabajo.
Es frecuente en nuestro pas que las fabricas al
incrementar su produccin permanecen estacionadas
con respecto al orden de las operaciones -ineficaces
quiz para la produccin-, con ello, indudablemente
que el proceso productivo se desarrollar lentamente y
plagado de defectos que recargarn el costo de los
artculos
Objetivos de la simplificacin del trabajo:
Eliminar el trabajo innecesario.
Combinar las diversas operaciones o sus

elementos.
Combinar el orden de las operaciones.
Simplificar las operaciones necesarias.

Los Sistemas y Procedimientos.
El diseo de sistemas y procedimientos nos
proporciona las bases de las normas de trabajo, de lo
que cada rea funcional e integrantes de la misma,
deben hacer y cmo hacerlo, constituye uno de los
medios de control gerencial ms completo.
El control gerencial se logra a travs de la
interpretacin de la informacin, adecuada y oportuna,
resultante de los sistemas y procedimientos empleados
para crearla.
Este control se ejerce en el momento que los sistemas
y procedimientos apoyan al ejecutivo y por su
conducto a sus subordinados con el propsito de
lograr la mxima eficiencia con el menor esfuerzo y a
un costo justificable. Mientras ms creativos y
analticos sean los sistemas y procedimientos mejor
ser la fluidez operacional.
Los sistemas y procedimientos persigue como objetivo el
asesorar a la direccin superior, desarrollando:
Programas que indiquen directrices para coordinar las

actividades a realizar.
Evaluar planes de accin relativo a la ejecucin del
trabajo.
Control del flujo de formas y reportes, vigilando que
sean los esenciales, as como eficaces, oportunos y
completos
Promover la constante bsqueda de nuevos mtodos de
informacin
Apoyar la obtencin de mtodos eficientes para
simplificar el trabajo
Realizar estudios especializados, cuando as lo requiera
el volumen y lo complejo de las operaciones.
Los sistemas y procedimientos en su desarrollo
sealarn todo acuerdo administrativo en lo referente a
estructuras organizacionales, plticas, procedimientos,
mtodos, programas y planes.
Su misin se ve, reflejada en actividades tales como:
Establecimiento de lineamientos que determinen el

flujo de las operaciones administrativas.
Creacin de formas y canales de informacin, y
El control de su flujo y operacin
El Anlisis de Sistemas
Est enfocado a la creacin de sistemas as como al anlisis de
los existentes. En la actualidad parte de la forma adquirida por la
aplicacin del anlisis de sistemas o ingeniera de sistemas o
problemas administrativos y ejecutivos se debe a la tendencia
actual de la administracin hacia la sistematizacin,
racionalizacin y automatizacin de procedimientos y flujos de
informacin, cabe aqu establecer los siguientes conceptos:
Procedimiento: es el conjunto de actividades interrelacionadas
que satisfacen una cierta funcin (o varias funciones).
Sistematizacin del procedimiento: es el establecimiento de un
conjunto de mtodos o reglas lgicas para realizar ciertas
actividades.
Racionalizacin: es la organizacin sistemtica del trabajo para
obtener un mejor rendimiento. (por ejemplo, racionalizacin
administrativa, financiera industrial).
Automatizacin: implica el uso de maquinas para efectuar las
actividades.
Ejemplos de sistemas de produccin
El sistema de manufactura implica la fabricacin de
productos que satisfagan a los clientes, en las fechas y
trminos estipulados con la calidad requerida y bajo
principios de racionalizacin, de minimizacin de
costos y maximizacin de utilidades.
En la administracin de manufactura debemos
prever la demanda de productos y factores de
produccin, ajustar la programacin del trabajo,
determinar los mecanismos de control, llevar a cabo el
anlisis y administracin de las adquisiciones y del
control de inventarios, determinar la localizacin de la
planta, llevar a cabo mtodos de trabajo y determinar
los medios de medicin, as como llevar a cabo el
anlisis y el control de costos.
procesos de conformado y fabricacin de componentes mecnicos
con la adecuada precisin dimensional, as como de la maquinaria,
herramientas y dems equipos necesarios para llevar a cabo la
realizacin fsica de tales procesos, su automatizacin, planificacin
y verificacin.
La Ingeniera de Manufactura es una funcin que lleva acabo el
personal tcnico, y esta relacionado con la planeacin de los
procesos de manufactura para la produccin econmica de
productos de alta calidad. Su funcin principal es preparar la
transicin del producto desde las especificaciones de diseo hasta la
manufactura de un producto fsico. Su propsito general es optimizar
la manufactura dentro de la empresa determinada. El mbito de la
ingeniera de manufactura incluye muchas actividades y
responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de
produccin que realiza la organizacin particular.
De esta forma, las reas de responsabilidad que nos ayudan en la administracin
de manufactura son:
Planeacin y control de produccin.
Investigacin, diseo y desarrollo del producto.
Localizacin y distribucin de la planta.
Administracin de adquisiciones y control de inventarios.
Anlisis de mtodos de trabajo, su medicin y remuneracin.
Sistemas de calidad.
Toma de decisiones.
Financiamiento.
Recursos Humanos.
Mercado y competencia.
Como se puede observar la manufactura es un subsistema de la empresa u

organizacin, que para alcanzar su objetivo requiere de estudios, anlisis y toma de
decisiones acordes a racionalizar los recursos para lograr ser productivo.
Es por ello que dentro de la planeacin y control de la manufactura se deben llevar

a cabo las siguientes actividades:
Estudio de la demanda.
Planeacin de la produccin.
Programa de manufactura.
Aprovisionamiento y administracin de inventarios.
Presupuesto de produccin.
Control de produccin.
1. ACTIVIDAD 2
2. Mediante un diagrama explique el sistema de produccin.
3. Cul es la mezcla de bienes y servicios que producen las
siguientes operaciones?
a) La planta de Volvo.
b) Hotel la Joya.
c) Industria del transporte por aire.
3. Escriba la definicin de operacin y 5 ejemplos.
4. Cules son las diferencias y similitudes entre Administracin de
Operaciones y Administracin de la Produccin?
5. Escriba a que se le llama servicios de valor agregado.
6. Una de las etapas ms importantes que ha venido mejorando los
sistemas de produccin en las organizaciones es la aplicacin del JIT
y TQC (Control de Calidad Total). Expliqu de qu manera contribuyen
a la organizacin.
7. Describa la importancia de los sistemas de manufactura.
http://manufacturabustos.blogspot.mx/
AUTOMATIZACIN DE LA PRODUCCIN.
Automatizacin Industrial (automatizacin; del griego antiguo:
guiado por uno mismo) es el uso de sistemas o elementos
computarizados para controlar maquinarias y/o procesos
industriales substituyendo a operadores humanos.
La automatizacin se ha entendido como una tecnologa en la
cual se aplican los sistemas mecnicos, electrnicos y
computarizados, con el fin de operar y controlar la produccin,
de bienes fsicos de consumo, adems involucra una gran
variedad de sistemas y procesos que se ejecutan con mnima o
ninguna intervencin del ser humano.
Se ha clasificado la automatizacin en tres procesos diferentes
de acuerdo a los requerimientos del proceso productivo, los
volmenes
a. de produccin
Automatizacin y la variedad
fija, se caracterizan por de productos nica
la secuencia que se
fabrican:
de operaciones de procesamiento y ensamble;
b. Automatizacin programable o batch, la secuencia de
operaciones es controlada por un programa y cambia para
diferentes configuraciones del producto; y
c. Automatizacin flexible, en donde es posible fabricar
productos de diferentes especificaciones sin prdidas de
tiempo, atribuibles a los cambios y ajustes de los equipos de
proceso entre un producto y otro.
Un proceso automatizado est compuesto por los siguientes elementos.
Fuentes de energa, necesarias para ejecutar el proceso y los
controles, la principal fuente es la electricidad, la cual es convertida a
formas alternas de energa: mecnica, trmica, lumnica, acstica e
hidrulica.
Infraestructura de equipos: ejecutarn las operaciones de
transformacin necesaria sobre los materiales para obtener los
productos que se requieren.
Programa de instrucciones: donde se definen las acciones a
desarrollar de acuerdo con el diagrama de flujo del proceso.
Arquitectura del sistema de control: en este se definen los

requerimientos de sensorica, instrumentacin, controladores lgicos
programables (PLC) y sistemas de supervisin, necesarios para ejecutar
el proceso.
Sistema de control: ejecuta el programa de instrucciones del sistema
automtico y permite la realizacin del proceso; se definen los ciclos de
trabajo, en el que para cada uno se establece el mismo nmero de
pasos asociados con los cambios en los parmetros del proceso, sin
variaciones de un ciclo a otro. As, el programa de instrucciones es
repetido durante cada ciclo de trabajo sin desviaciones.
TIPOS DE CONTROLES
Los controles pueden ser de:
De lazo cerrado en el control de lazo cerrado o de
retroalimentacin, las variables de salida son comparadas con los
parmetros de entrada y alguna diferencia entre los dos es usada
para corregir la salida de acuerdo con la entrada. Este sistema de
control es el ms empleado y est constituido por:
Parmetros de entrada del sistema (es el valor de referencia o
punto fijo, para la salida del sistema y ste representa el valor
de operacin que se espera para la salida),
proceso a ejecutar,
variables de salida, sensores (cuantifican la variable de salida y
cierran el circuito),
controladores (compara la salida con la entrada y hace el ajuste
requerido en el proceso, reduciendo la diferencia entre ellos) y
actuadores (Los actuadores, son los dispositivos fsicos del
hardware, que llevan a cabo las acciones de control).
Sistemas de Lazo Abierto
Este sera el esquema que los define:
Sistemas de lazo
abierto o sistemas
sin realimentacin.
La salida no tiene
efecto sobre el
sistema.
La mayor parte de sistemas de lazo abierto sern

automatismos a los que no podremos llamar en
sentido estricto robots porque, al no tener en cuenta
la salida, su capacidad de toma de decisiones
inteligentes es muy limitada.
Por ejemplo, un sistema de riego en lazo abierto tiene un temporizador que lo
pone en marcha todos los das a una determinada hora; riega las plantas durante
un cierto tiempo pasado el cual se interrumpe, con independencia de que las
plantas hayan recibido la cantidad de agua adecuada, una cantidad excesiva o
una cantidad insuficiente. Se trata de un automatismo, pero no de un autntico
robot.
Un sistema de riego en lazo cerrado, no se detendr al cabo de un tiempo fijo,
sino cuando detecte que se est consiguiendo el objetivo buscado, es decir, que la
humedad de las plantas es la adecuada. Y se pondr en marcha, no a una hora
determinada, sino en cualquier momento en que la humedad se site por debajo de
un valor determinado.
http://recursostic.educacion.es/secundaria/edad/4esotecnologia/quincena11/4quincena11_contenidos_1a.htm
ARQUITECTURA DE UN ROBOT.
De acuerdo con la estructura de un sistema de

control (entrada, control y salida) que hemos
estudiado anteriormente, en un robot podemos
distinguir los siguientes componentes:
Los distintos tipos de sensores que hemos
visto y que se encargan de suministrar los
datos de entrada y / o de realimentacin del
sistema.
La unidad de control que procesa la
informacin que proporcionan los sensores y
toma decisiones de acuerdo con dicha
informacin. Por lo general se trata de la CPU
(unidad central de proceso) de un ordenador..
Los actuadores que son los elementos que
ejecutan las rdenes de la unidad de control.
Pueden ser elctricos, mecnicos, hidrulicos o
neumticos.
APLICACIONES.
Veamos las principales aplicaciones que tienen los robots en la industria:
Soldadura. El robot puede soldar ahorrndole al operario el peligro de
las altas temperaturas y los vapores txicos que se desprenden en el
proceso.
Aplicacin de pintura, esmalte y adhesivos. Es un trabajo repetitivo
adecuado para que lo haga una mquina en el que adems se suele
trabajar con productos txicos.
Operaciones de corte. Tornos, fresadoras, taladrados, pulidos, etc.
Las mquinas de control numrico permiten llevar a cabo estas
operaciones con la mxima precisin y sin riesgo.
Plantas nucleares. Los robots pueden trabajar en las zonas
sometidas a radiaciones.
Movimiento de piezas. Los robots se encargan de colocar las piezas
o los materiales en plataformas, de suministrrselas a las mquinas o
de extraer de estas ltimas los productos terminados.
Montaje y ensamblado. Son robots quienes se encargan de piezas
muy pequeas necesitadas de una gran precisin, como pueden ser
los componentes elctricos o electrnicos.
COMUNICACIN CON EL ROBOT. LENGUAJE
El lenguaje de programacin o cdigo es la forma que tenemos de
comunicarnos con el robot, normalmente a travs de un ordenador; los
circuitos electrnicos digitales de la mquina le permiten transformar
nuestras instrucciones en seales elctricas.
Recordemos que es el cdigo binario el que nos permite interactuar con la
mquina. A los ceros y unos se les llama con el nombre de lenguaje
mquina porque son instrucciones que el sistema electrnico es capaz de
comprender (pasa o no pasa corriente). Pero sera muy laborioso traducir a
ceros y unos las instrucciones que queremos que realice el ordenador. El
cdigo nos permite recurrir a un lenguaje mucho ms comprensible para
nosotros, llamado lenguaje de programacin de alto nivel; bajo este cdigo
existe un sub-cdigo encargado de traducir nuestras instrucciones al
lenguaje mquina, es decir, a ceros y unos, pero ya no necesitamos
conocerlo.
Existen cientos de lenguajes de programacin y son muy diversos variando
mucho segn su complejidad. A finales de los aos 60 se desarroll un
lenguaje sencillo para educacin llamado LOGO. Este lenguaje es el que
vamos a utilizar en esta unidad didctica.
http://recursostic.educacion.es/secundaria/edad/4esotecnologia/
LA AUTOMATIZACIN DE UN PROCESO INDUSTRIAL
1.ESTABLECER LOS TIPOS DE PRODUCTOS: Cuando se
plantea la posibilidad de automatizar un proceso
productivo, se ha encontrado que uno de los puntos crticos
es la clasificacin de los productos; por esta razn, se ha
considerado que los productos deben agruparse de
acuerdo con la similitud en el diseo y requerimientos del
proceso de manufactura, excepto las formas especiales,
que por su criticidad, conllevan requisitos muy especficos
para su produccin
2.DEFINIR PROCESOS A AUTOMATIZAR: Una vez que se
establece el tipo de productos que elabora una planta de
produccin y se definen los procesos que se desean
automatizar, se puede seleccionar entre las siguientes
posibilidades para sistematizar e integrar las operaciones
de la planta de produccin:
Sistemas de Manufactura Flexible (Flexible Manufacturing
Systems FMS). Un FMS est constituido por un grupo de
estaciones de proceso (especialmente mquinas de control
numrico), interconectadas por medio de manipuladores de
material automatizados y sistemas de almacenamiento, que son
controlados por un sistema integrado a un computador. La
denominacin de FMS es debida a su capacidad para procesar
una gran variedad de diferentes tipos de partes simultneamente,
bajo un programa de control numrico en varas estaciones de
trabajo.
Manufactura Integrada por Computador (Computer Integrated

Manufacturing CIM). La manufactura integrada por computador
(CIM) ayuda a la compaa en la flexibilizacin, y el mejoramiento
de la calidad, la reduccin de inventarios, optimizacin de espacios
fsicos en planta, disminucin de tiempos de elaboracin e
incremento de la productividad, a travs de la integracin de las
funciones de negocio como: organizacin, planeacin y control.
3. ADMINISTRAR LA INFORMACION: Una vez se ha
seleccionado e implementado el sistema de control de un
proceso, surge la necesidad de administrar los datos que
se generan a partir de este, siendo necesaria la aplicacin
de tecnologas de informacin (TI), las cuales permiten
crear estructuras de datos de forma ordenada y accesible
para su utilizacin en diferentes niveles de la planta y/o
organizacin.
TECNOLOGAS DE AUTOMATIZACIN EMPLEADAS EN
LA INDUSTRIA.
A nivel mundial el empleo de estas tecnologas por la industria
farmacutica se ha clasificado de acuerdo con el nivel de la organizacin
en donde se utilizan, bien sea en funciones administrativas, en el diseo
integrado de producto y proceso, en la planeacin de la produccin, o en
el control de esta.
Grupo 1: administracin de tecnologas que apoyan la integracin de los

departamentos funcionales de la compaa. Entre estas se encuentran:
MRP (Material Requirements Planning), planeacin de requerimientos
de manufactura,
MRPII (Material Resources Planning), planeacin de recursos de
manufactura,
JIT(Just in Time) justo a tiempo,
GT (Group Technology) tecnologa de grupo,
AI (Artificial Intelligence) inteligencia artificial,
EDI (Electronic Data Interchange) intercambio electrnico de datos.
SAP
Grupo 2: tecnologas que soportan las actividades de la planta para diseo,
planeacin y control del proceso y de productos. En este grupo estn:
CAD (Computer Aided Design) diseo asistido por computador,
CADD (Computer Aided Design Draft) diseo y bosquejos asistidos por
computador,
CAE (Computer Aided Engineering) ingeniera asistida por computador,
CPM (Computer Process Monitoring) control de procesos por computador,
CAPP (Computer Aided Process Planning) planeacin de procesos asistida
por computador.
Grupo 3: tecnologas basadas en el computador que son directamente
empleadas en la planta para la produccin, manipulacin y transporte
de materiales y productos. Aqu se encuentran:
Robots,
Mquinas de visin artificial,
CNC (Computer Numerical Control), mquinas de control numrico
PLC (Programming Logic Controller) controladores lgicos
programables,
AMH manipuladores automatizados de materiales,
AGVS (Automated Guided Vehicle Systems) sistemas automatizados
de transporte,
AR/AS sistemas automatizados de almacenamiento y recuperacin .
Localizacin y
distribucin de planta
La distribucin de plantas consiste en la disposicin de mquinas,
departamentos, estaciones de trabajo, reas de almacenamiento,
pasillos y espacios comunes dentro de una instalacin productiva
propuesta o existente. La finalidad fundamental de la distribucin en
planta es asegurar la facilidad del flujo de trabajo, materiales, personas e
informacin a travs del sistema productivo.
Distribucin y localizacin de planta
La ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta
ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto
Salomn Valdez Honstein

los espacios necesarios para el movimiento de
materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y
todas las otras actividades o servicios, as como el
equipo de trabajo y el personal de taller.
Tcnicas para efectuar la localizacin de las
plantas.

Mtodo de los factores ponderados
Mtodo del centro de gravedad
Mtodo del transporte
Mtodo Delfi
Qu se debe considerar para efectuar
una buena localizacin de planta?
Proximidad a los clientes

Clima en los negocios
Costos totales
Infraestructura
Calidad en la mano de obra
Proveedores
Otras instalaciones
Zona de libre comercio
Qu se debe considerar para efectuar
una buena localizacin de planta?
Riesgos polticos

Barreras gubernamentales
Bloques comerciales
Normativa ambiental
Comunidad anfitriona
Ventaja competitiva
Acceso a servicios bsicos
Seguridad de la zona
Servicios de transporte
Mtodo Delfi
Desarrollo del mtodo delfi:
1. Formar dos grupos delfi: Un grupo es para vaticinar las tendencias en los
ambientes social y fsico que afecten a la organizacin (grupo vaticinador), y el

segundo grupo es para identificar las metas y prioridades estratgicas de la
organizacin (el grupo estratgico delfi).
2. Identificar amenazas y oportunidades: El equipo coordinador, mediante varias
tandas de cuestionarios y de retroalimentacin, le solicita al equipo vaticinador
delfi que identifique las principales tendencias y oportunidades del mercado, as
como las amenazas contra las que se debe prevenir la organizacin.
3. Determinar la(s) direccin(es) y las metas estratgicas de la organizacin: El
grupo estratgico utiliza las conclusiones de la investigacin delfi del grupo
vaticinador.
4. Desarrollar alternativas: Luego de establecida la meta a largo plazo por el grupo
estratgico; este debe centrar su atencin en el desarrollo de diversas
alternativas.
5. Jerarquizar las alternativas: El conjunto de alternativas del paso anterior se
presentan al grupo estratgico delfi para que se le asignen juicios subjetivos de
valor.
TIPOS BSICOS DE
DISTRIBUCIN DE PLANTA
El patrn de flujo de trabajo es el que determina los
formatos para la distribucin. Corresponde a tres tipos
bsicos:
-Distribucin por producto.
-Distribucin por proceso.
- Distribucin de posicin fija
Tipo hbrido:
- Distribucin de tecnologa de grupos o celular.
Adems considerarnos al:

- JIT como tipo de distribucin.
Tipos de Distribucin en Planta
Por producto

El producto
Por proceso se mueve al
proceso
Por grupo o clulas de

fabricacin
El producto
permanece en
un lugar fijo, el
Posicin Fija proceso va
hacia el
producto
Distribucin en planta por producto
(produccin en lnea o cadena)
La distribucin es relativamente sencilla, pues se trata de

colocar cada operacin tan cerca como sea posible de su
antecesora.
Las mquinas se sitan unas junto a otras a lo largo de una
lnea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser
utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la lnea
de produccin de una estacin a otra a medida que sufre las
operaciones necesarias.
Distribucin por Producto o en Lnea.-
Conocida originalmente como cadena demontaje,
organiza los elementos en una lnea de acuerdo
con la secuencia de operaciones que hay que
realizar para llevar a cabo la elaboracin de un
producto concreto.
Distribucin en planta por proceso
Se adopta cuando la produccin se organiza por
lotes. El personal y los equipos que realizan una

misma funcin general se agrupan en una
misma rea.
Esta distribucin se basa en la ordenacin de
los equipos y mquinas dentro de cada
departamento, obtenindose as una distribucin
detallada de las instalaciones y todos sus
elementos.
Tambin llamada taller de empleos o distribucin
funcional. Agrupa mquinas similares en departamentos o
centros de trabajo segn el proceso o la funcin que
desempean. Por ejemplo, la organizacin de los grandes
almacenes responde a este esquema.
El enfoque ms comn para desarrollar una distribucin por
procesos es el de arreglar los departamentos que tengan
procesos semejantes de manera tal que optimicen su
colocacin relativa. Este sistema de disposicin se utiliza
generalmente cuando se fabrica una amplia gama de
productos que requieren la misma maquinaria y se produce
un volumen relativamente pequeo de cada producto.
Distribucin por grupo o clula de
fabricacin.
Puede definirse como una agrupacin de mquinas y

trabajadores que elaboran una sucesin de operaciones.
Este tipo de distribucin permite el mejoramiento de las
relaciones humanas y de las habilidades de los trabajadores.
Consiste en una combinacin entre la distribucin orientada al
proceso y la orientada al producto.
Tambin disminuye el material en proceso, los tiempos de
fabricacin y de preparacin, facilitando a su vez la supervisin y
el control visual.
Esta distribucin potencia el incremento de los tiempos inactivos
de las mquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a
la clula y difcilmente son utilizadas de manera interrumpida.
Distribucin en planta por posicin fija
Este tipo de distribucin es apropiada cuando no es
posible mover el producto debido a su peso,
tamao, forma, volumen o alguna caracterstica

particular que lo impida. Esta situacin ocasiona que
el material base o principal componente del producto
final permanezca inmvil en una posicin
determinada, de forma que los elementos que sufren
los desplazamientos son el personal, la maquinaria,
las herramientas y los diversos materiales que no
son necesarios en la elaboracin del producto.
El material permanece en situacin fija y son los
hombres y la maquinaria los que confluyen hacia l.
Ejemplos:El embotellado de refrescos (bebidas gaseosas), el
montaje de automviles y el enlatado de alimentos.
Cuando se recomienda:
1.Cuando se fabrique una pequea variedad de piezas o
productos.
2.Cuando difcilmente se vara el diseo del producto.
3.Cuando la demanda es constate y se tiene altos
volmenes.
4.Cuando es fcil balancear las operaciones.
Caractersticas:
1.Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar
determinado producto se agrupan en una misma zona y se
ordenan de acuerdo con el proceso de fabricacin.
2.Se emplea principalmente en los casos en que exista una
elevada demanda de uno varios productos ms o menos
normalizados.
Ejemplos: Fbricas de hilados y tejidos (telas), talleres de
mantenimiento e industrias de confeccin.
Cuando se recomienda:
1.Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse
fcilmente.
2.Cuando se fabrican productos similares pero no idnticos.
3.Cuando varan notablemente los tiempos de las distintas
operaciones.
4.Cuando se tiene una demanda pequea o intermitente.
Caractersticas:
Esta distribucin es comn en las operaciones en las que se
pretende satisfacer necesidades diversas de clientes muy
diferentes entre s.
El tamao de cada pedido es pequeo, y la secuencia de
operaciones necesarias para fabricarlo vara
considerablemente de uno a otro.
Las mquinas en una distribucin por proceso son de uso
general y los trabajadores estn muy calificados para poder
trabajar con ellas.
Distribucin de Posicin Fija.-
Es tpica de los proyectos en los que el producto
elaborado es demasiado frgil, voluminoso o pesado para
moverse.
Ejemplos: Los Barcos, los Edificios o Aviones.
Caractersticas:
El producto permanece esttico durante todo el proceso de
produccin.
Los trabajadores, las mquinas, los materiales o cualquier
otro recurso productivo son llevados hacia el lugar de
produccin.
La intensidad de utilizacin de los equipos es baja, porque a
menudo resulta menos gravoso abandonar el equipo en un
lugar determinado. Donde ser necesario de nuevo en pocos
das, que trasladarlo de un sitio a otro.
Con frecuencia las mquinas, ya que solo se utilizan durante
un perodo limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan.
Los trabajadores estn especialmente cualificados para
desempear las tareas que de ellos se esperan, por este
motivo cobran salarios elevados.
Clulas de Trabajo.-
Las formas hbridas de distribucin en planta intentan combinar los
tres tipos bsicos que acabamos de sealar para aprovechar las
ventajas que ofrece cada uno de ellos. En este tipo de distribucin, lo
ideal es que todas las partes de una familia sean procesadas en el
mismo grupo de mquinas, y que las mquinas similares puedan ser
agrupadas en las mismas clulas si procesan el mismo tipo de partes.
Las clulas son diseadas de manera que puedan operar

independientemente con el mnimo nmero de movimientos
intercelulares entre ellas, es decir que un grupo de mquina, pueda
crear un bien u equipo sin tener que depender de otro grupo de
mquinas o en su defecto, solo poder requerir de un mnimo apoyo de
mquinas no integrantes de la clula.
La aplicacin ms importante de esta estructura de trabajo en el
desarrollo y creacin de tecnologa partiendo de un grupo de
similitudes, es la llamada manufactura celular (Cellular
Manufacturing, CM), que trata la creacin de clulas de manufactura
que se dedican cada una a la produccin de un grupo de partes
(familia).
Existen tres vertientes en las clulas de trabajo: La Distribucin

Celular, Los Sistemas de Fabricacin Flexible y Las Cadenas de
Montaje de Varios Modelos.
CARACTERSTICAS DE UNA ADECUADA DISTRIBUCIN
DE PLANTA:
Minimiza los costos de manipulacin de materiales.
Utiliza el espacio eficientemente.
Utiliza la mano de obra eficientemente.
Elimina los cuellos de botella.
Facilita la comunicacin y la interaccin entre los propios
trabajadores, con los supervisores y con los clientes.
Reduce la duracin del ciclo de fabricacin o del tiempo de servicio
al cliente.
Elimina los movimientos intiles o redundantes.
Facilita la entrada, salida y ubicacin de los materiales, productos o
personas.
Incorpora medidas de seguridad.
Promueve las actividades de mantenimiento necesarias.
Proporciona un control visual de las operaciones o actividades.
Proporciona la flexibilidad necesaria para adaptarse a las
condiciones cambiantes.
Parmetros para la eleccin de una adecuada
Distribucin de Planta: el tipo de distribucin elegida vendr
determinado por:
La eleccin del proceso.

La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.
El grado de interaccin con el consumidor.
La cantidad y tipo de maquinaria.
El nivel de automatizacin.
El papel de los trabajadores.
La disponibilidad de espacio.
La estabilidad del sistema y los objetivos que ste persigue.
Layout
Es el esquema de distribucin del arreglo fsico de los
elementos con que se cuenta la industria.

Incluye los espacios requeridos para el movimiento de
materiales almacn servicios equipo personal .
El tipo de Layout depende

del tipo de proceso del sistema de produccin
Layout x Producto Lnea de Ensamble

Layout x Proceso Taller (job shop)
Layout x Grupos Taller (job shop)
Layout x Posicin Fija Proyectos
Layouts por producto (Lnea de Ensamble)
Equipo y Personal se distribuye segun la secuencia de operaciones

L L M D G
A A
Material A
L M G G
Material B L M D
Despacho
Layouts por proceso (Taller)
Se agrupa equipo similar por departamento
Tornos Fresadoras Taladros

L L M M D D
D D
L L M M
Acabado
L L M M
G G
L L Ensamble
G G
A A
Almacen A A G G
Layouts por proceso (Taller)
Tornos Fresadoras Taladros

L L M M D D
D D
L L M M
Acabado
L L M M
G G
L L Ensamble
G G
A A
Almacen A A G G
Layout por posicin fija (Proyectos)

El quipo y material se colocan alrededor
de una posicin fija donde se elabora,
ensambla y termina el producto
Layout x Grupos
Se agrupan productos similares en familias o grupos tecnolgicos
MANUFACTURA CELULAR
Organizacin de mquinas de produccin y operarios en grupos tecnolgicos
GRUPOS TECNOLOGICOS

Prctica de manufactura por la que se agrupan las piezas en familias con
caractersticas similares (geomtricas o de procesamiento)
Layout x Grupos
El equipo se agrupa en celdas de manufactura donde cada celda atiende a un grupo tecnologico
CELDA DE MANUFACTURA
Conjunto de mquinas de produccin y operarios que elaboran una familia de piezas.

L L M D G Ensamble
Cell 1 Cell 2 A A
Recepcin L M G G
Cell 3
L M D
Despacho
Balanceo de la celda de trabajo,
de la lnea de ensamble y de la planta
(UN VERDADERO FLUJO CONTINUO)
Introduccin
Tal vez no lo sepamos, pero las lneas
de montaje tuvieron una repercusin
importante en nuestras vidas, al
reducir costos y elaborar productos a
precios ms razonables.
Vestimos, usamos, respiramos y

manejamos productos fabricados en
las lneas de montaje
Henry Ford popularizo el termino al

hacer accesible al famoso automvil
Ford T para la poblacin en general.
Qu son las Lneas de Ensamble?
Definicin:
Una serie de estaciones de trabajo de montaje (ensamble) manual o automatizado,

en las cuales se ensamblan en secuencia un producto o varios.
H. A. Maynard
Es una disposicin de reas de trabajo donde las operaciones consecutivas estn
colocadas inmediata y mutuamente adyacentes, donde el material se mueve
continuamente y a un rimo uniforme a travs de una serie de operaciones
equilibradas que permiten la actividad simultanea en todos los puntos, movindose el
producto hacia el fin de su elaboracin a lo largo de un camino razonadamente
directo.
Roberto Garca Criollo
El Balanceo de lneas consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales de
trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el mximo aprovechamiento de la
mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso.
LINEA DE FABRICACION Y LINEA DE ENSAMBLE
La lnea de fabricacin construye componentes, tales como llantas para

automvil o partes metlicas para un refrigerador, en una serie de
mquinas.
Una lnea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de
estaciones de trabajo.
Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la

lnea debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una
mquina o con por el operario, debe balancear el trabajo realizado en la
siguiente mquina en la lnea de fabricacin.
La meta de la administracin es crear un flujo continuo suave sobre la

lnea de ensamble, con un mnimo de tiempo ocioso en cada estacin de
trabajo de la persona. Una lnea de ensamble bien balanceada tiene la
ventaja de la gran utilizacin del personal, y de la instalacin y equidad
entre las cargas de trabajo de los empleados.
Qu es el Balanceo?
Laidea fundamental de una lnea de ensamble es que un producto se
arma progresivamente a medida que es transportado, pasando frente
a estaciones de trabajo relativamente fijas, por un dispositivo de
manejo de materiales, por ejemplo una banda transportadora.
Los principios bsicos en lnea son los siguientes:
Principio de la mnima distancia recorrida.

Principio del flujo de trabajo.
Principio de la divisin del trabajo.
Principio de la simultaneidad o de las operaciones simultneas.
Principio de trayectoria fija.
Principio de mnimo tiempo y del material en proceso.
Principio de nter cambiabilidad.
Silos tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de

trabajo fuesen iguales no existiran tiempos muertos, y la lnea estara
perfectamente equilibrada. El problema de diseo para encontrar las
formas de igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se
denomina problema de balanceo de lnea.
Condiciones de una lnea de ensamble
Deben existir ciertas condiciones para que la produccin
en lnea sea prctica:
1.- Cantidad: El volumen o cantidad de produccin debe

ser suficiente para cubrir el costo de la preparacin de
la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de la
duracin que tendr la tarea.
2.- Equilibrio: Los tiempos para cada operacin en la

lnea deben ser aproximadamente iguales.
3.- Continuidad: Una vez puesta en marcha deben

continuar pues la detencin en un punto, corta la
alimentacin del resto de las operaciones. Esto significa
que deben tomarse precauciones para asegurar un
aprovisionamiento continuo del material, piezas,
subensambles, etc., y la previsin de fallas en el equipo.
Beneficios
1. Reduccin de costos y
estandarizacin.
2. Sistema de pago por
productividad.
3. Alcanzar la produccin esperada
en el tiempo requerido.
4. Administracin de la produccin.
5. Aumento de productividad general
y motivacin del personal.
Estudio de tiempos y movimientos para
distribuir cargas de trabajo.
Eliminar inventarios y cuellos de botella.
Dar continuidad a los flujos de los
procesos.
Se involucra al personal en la eliminacin
de los 7 desperdicios ms comunes
(sobreproduccin, tiempos de espera,
transporte, procesos, inventarios,
movimientos, productos defectuosos).
Consideraciones
Al disear y equilibrar una lnea el ing. ind. Debe considerar:
1) La configuracin de la lnea
2) Caractersticas de las estaciones de trabajo y de los operarios
3) Tareas asignadas a las estaciones de trabajo
4) Velocidad de la lnea
Eldesafo del equilibrio es asignar paquetes de trabajo para reducir al mnimo

los costos operativos e incrementar la productividad .
Balance de lnea
El objetivo es un ciclo de tiempo constante en todas las
estaciones.
Capacidad: tiempo disponible para produccin.
Una lnea de produccin esta balanceada cuando la

capacidad de produccin de cada una de las operaciones
del proceso tienen la misma capacidad de produccin.
En cada etapa (operacin) del proceso debe existir la

misma capacidad de procesamiento para lograr el
balance.
Un buen balanceo de lnea significa tener todas las

estaciones a un 95% de balance.
Criterios utilizados para el
balanceo de lneas
Se requiere cambios en la lnea de produccin.

Repartir las tareas de ensamble en las estaciones afectadas.
Evaluar el sistema actual de produccin para el rea
afectada.
Encontrar reas de oportunidad de mejora, verificar los
equipos e instalaciones, herramientas y dispositivos
necesarios.
Los cambios se deben ir utilizando poco a poco sin
interrumpir el flujo de la lnea de produccin.
Se requiere aplicar herramientas como la simulacin (para
saber si hay disminucin o aumentos de tiempos de
produccin, cuellos de botella, falta o sobra de operarios).
Bsqueda de la restriccin
Recurso Cuello de botella: cualquier
recurso cuya capacidad es menor o igual
a la demanda.
1 2 3 4
Demanda
52 60 65 50 55
Tiempos de produccin
Tiempo estndar de operacin: tiempo promedio
permisible requerido para elaborar un producto
en una estacin de trabajo, bajo las siguientes
condiciones:
(1) un operador calificado y bien capacitado,
(2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y
(3) hace una tarea especifica.
Cuando el tiempo estndar del operador es mayor

que el tiempo de ciclo crea restricciones para que el
flujo sea continuo.
Takt time.
Cycle time.
Lead time.
Takt time, Cycle Time
and Lead Time
Cycle Time
Takt Time
+ + + + + = Lead Time
Lead time: periodo de tiempo que se da

entre el pedido del cliente y la entrega del
producto final. Es el plazo de entrega.
Puntos clave para recordar
La determinacin del nmero ptimo de operadores se
llama balanceo de lnea. Este es el proceso en el que se
distribuyen los elementos de trabajo entre todos los
operadores.
Cuando determinemos el nmero de operadores
requeridos:
Si el decimal es mayor que 0.5, redondear al entero
superior.
Si el decimal es menor a 0.5, redondear al entero
inferior.
Utilizar kaizen para reducir los tiempos de ciclo lo ms
que se pueda.
Pasos para un Balance de Lneas
de Ensamble
Especificar las relaciones secuenciales.
Determinar el tiempo del ciclo requerido.
Determinar el nmero de estaciones de
trabajo.
Seleccionar las reglas de asignacin.
Asignar tareas, una a la vez, a la primera
estacin de trabajo hasta que la suma de
los tiempos sea igual al trabajo del ciclo.
Evaluar la Eficiencia.
DETERMINACIN DEL NMERO DE OPERADORES
NECESARIOS PARA CADA OPERACIN
Elemento de trabajo.
Es la unidad ms pequea de trabajo productivo que es
separable de las dems actividades; su naturaleza debe
ser tal que pueda efectuarse en forma relativamente
independiente, y posiblemente en secuencias diferentes.
Operacin.
Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un
puesto de trabajo.
Puesto o estacin de trabajo.
Es un rea adyacente a la lnea de ensamble, donde se
ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operacin).
Al balanceo de lnea de ensamble tambin se le
conoce como la asignacin de elementos de trabajo a
los puestos de trabajo.
Estacin de Trabajo
Agrupacin de operaciones o elementos consecutivos, en donde el
material se mueve continuamente a un ritmo uniforme.
Tiempo de ciclo.
Es el tiempo mximo que permanece el producto en cada estacin de
trabajo.
Demora de balance.
Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta de una
divisin desigual de los puestos de trabajo
Para calcular el nmero de operadores necesarios para el

arranque de la operacin, se aplica la siguiente formula:
IP = unidades a fabricar (produccin deseada)
Tiempo disponible
NO = TE X IP T = T.E./NOR
E
en donde:
NO=numero de operadores para la lnea
TE=tiempo estndar de la pieza
IP=ndice de productividad (Cantidad de Piezas Producidas por
Unidad de Tiempo)
E=eficiencia planeada
T = Tardanza
NOR = Nmero de Operadores Reales
EJEMPLO # 1
Se debe de balancear
la lnea de ensamble OPERACION TE (MIN)
que se muestra en la 1 1.25

figura 1. 2 0.95
La produccin
requerida es de 1200 3 2.18
piezas.
4 1.1
El turno de trabajo es
de 8 horas. 5 0.83
El analista planea una
SUMA 6.31
eficiencia de 90%.
IP = 1200 unid = 2.5
(8hr) (60min)
El da consiste en 480 minutos (8hrs*60 minutos).

El nmero de operadores terico para cada
estacin ser:
NO 1 = (1.25) (2.5) /.90 = 3.47
NO 2 = (.95) (2.5) /.90 = 2.64
NO 3 = (2.18)(2.5)/.90 = 6.06
NO 4 = (1.10)(2.5)/.90 = 3.06
NO 5 = (.83)(2.5)/.90 = 2.31
Aplicando los resultados en la tabla
2.
OPERACION TE(MIN) NO TEORICO NO REALES
1 1.25 3.47 3
2 0.95 2.64 3
3 2.18 6.06 6
4 1.1 3.06 3
5 0.83 2.31 2
TOTAL 17
TABLA 2
Se puede pensar en reajustar los tiempos de tal
manera que no existan tiempos muertos.
Para este ejemplo se consideran las restricciones

de que los operadores no pueden moverse de
una estacin de trabajo a otra; debido al
proceso ningn tiempo puede ser cambiado.
Se desea que un trabajo donde participan varios

operadores, cada uno de los cuales lleva a cabo
operaciones consecutivas como una sola unidad,
genera que la velocidad de produccin a travs
de la lnea dependa del operador ms lento.
TABLA 3
MIN. ESTANDAR
OPERACION TE (MIN) ASIGNADOS
1 1.25 / 3 =0.416 0.416
2 0.95 / 3 =0.32 0.416
3 2.18 / 6 =0.36 0.416
4 1.1 / 3 =0.36 0.416
5 0.83 / 2 =0.415 0.416

Como se observa en la tabla 3, la operacin 4 es la
que tiene el mayor nmero de minutos asignados y
es la que determina la produccin de la lnea.
Piezas por da =
(3 operadores x 480 minutos) / 1.25 tiempo estndar = 1,152 pzs.
La eficiencia de esta lnea es:

E= Minutos estndar por operador x 100
Minutos estndar asignados x no. De operarios
E= 6.31 X 100 = 89%

(.416)(17)
MINIMIZACION DEL NMERO DE ESTACIONES
DE TRABAJO
DIAGRAMA DE
OPERACION CONCEPTO TIEMPO
PRECEDENCIA. Es una
grafica donde se establece 1 limpiar el gabinete 0.5
el nmero limitado de las colocar bocinas en el
secuencias de elementos 2 gabinete 1
que sean fsica o colocar tablero de
econmicamente factibles 3 control 3.5
de realizar en un colocar cinescopio en
procedimiento. 4 el gabinete 3
colocar el yugo en el
Por ejemplo, si para el 5 cinescopio 1.5
ensamble final de un colocar la tapa del
televisor son necesarias 6 gabinete 1
las siguientes 7 ajustar el aparato 3.5
operaciones. 8 empacarlo 3
FIGURA 5 diagrama
33 de precedencia.
11 2 66 77 88
2
5
5
4
4
El siguiente paso ser calcular el peso posicional por

cada unidad de trabajo.
El peso posicional se obtiene calculando la sumatoria de
cada unidad de trabajo y de todas aquellas unidades de trabajo que deben
seguirse.
ELEMENTOS DE TRABAJO:
1= 1,2,3,4,5,6,7,8 =17
ELEMENTOS DE TRABAJO
PESO POSICIONAL
DESORDENADOS
2= 2,6,7,8 =8.5
3= 3,6,7,8 =11 1 17
4= 4,5,6,7,8 =12 2 8.5
5= 5,6,7,8 =9 3 11
6= 6,7,8 =7.5 4 12
7= 7,8 =6.5
5 9
6 7.5
8= 8 =3
7 6.5
8 3
Ordenados en
siguiente tabla con
respecto al orden
decreciente de los ELEMENTOS
DE PESO
pasos posicionales, TRABAJO POSICIONAL
tenemos. 1 17
4 12
3 11
5 9
2 8.5
6 7.5
7 6.5
8 3
Asignar los elementos de trabajo a las diversas
estaciones, basados en los pesos de posicin y en el
tiempo de ciclo del sistema.
Tiempo de ciclo tiempo disponible de un operador X eficiencia
del sistema = Produccin diaria
Se supone que la produccin diaria es de 50 unidades y se

espera un factor de eficiencia de 95%.
Tiempo de ciclo del sistema = 480 x .95 = 9.12
50
9 es el ms aproximado al tiempo del ciclo del sistema
que es 9.12 y ser el nmero a tomar para determinar la
produccin diaria.
Produccin diaria = (480) (.95) = 51 aparatos

9
TABLA 9.
ELEMENTOS PREDECESORE TIEMPO DEL TIEMPO

PESO ACUMULADO
DE S ELEMENTO
POSICIONAL DE
TRABAJO INMEDIATOS DE TRABAJO ESTACION
ESTACION DE TRABAJO NO. 1

1 17 - 0.5 0.5
4 12 1 3 3.5
3 11 1 3.5 7
5 9 1,4 1.5 8.5
ESTACION DE TRABAJO NO. 2
2 8.5 1 1 1
6 7.5 1,2,3 1 2
7 6.5 1,2,3,6 3.5 5.5
8 3 1,2,3,6,7 3 8.5
ASIGNACION DE ELEMENTOS DE TRABAJO A
LAS ESTACIONES DE TRABAJO
No con mucha dificultad se encuentra

fabricas donde debido a su distribucin
resulta inconveniente cambiar el modelo
de un producto.
Resulta mas fcil trabajar con las

estaciones de trabajo ya existentes
asignndoles elementos de trabajo.
Ejemplo
ELEMENTOS TE (MIN) En una fbrica existen 4 estaciones de
1 0.2 trabajo y los tiempos estndar
elementales para elaborar un nuevo
2 0.36 modelo.
3 0.18
4 0.47 La nica restriccin que se ha planteado
es que las operaciones no pueden
5 0.62 cambiar de orden.
6 0.58
7 0.49 Para calcular el tiempo de ciclo por
estacin, debe dividirse el tiempo total
8 0.22 entre el nmero de estaciones
9 0.58 (aproximada).
TOTAL 3.7
Tiempo del ciclo = 3.70 = .93 minutos
4
Por lo anterior cada estacin deber tener elementos
de trabajo lo mas cercano a .93.
ELEMENTOS TIEMPO ELEMENTAL TIEMPO ACUMULADO El tiempo de la

ESTACION 1 estacin 2 es el que
1 0.2 0.2 nos va a determinar
2 0.36 0.56
la produccin de la
lnea ya que es el
3 0.18 0.74
tiempo mayor de
ESTACION 2
todas las
4 0.47 0.47 estaciones.
5 0.62 1.09
ESTACION 3
La capacidad diaria
6 0.58 0.58
= 480/1.09= 440
7 0.49 1.07
piezas por turno por
ESTACION 4
operador.
8 0.22 0.22
9 0.58 0.8
Lneas de ensamble
En la distribucin por producto, el equipo, la
maquinaria, la mano de obra y otras instalaciones
estn destinadas a una lnea de produccin especfica
conocida como "Lnea de Ensamble".
Una lnea de ensamble es un ensamble progresivo de

artculos, unido por un dispositivo de manejo de
materiales.
La lnea de ensamble ms comn es una banda

transportadora que pasa por una serie de estaciones
o centros de trabajo en un intervalo de tiempo
(tiempo de ciclo).
Balanceo de una lnea de
ensamble
La vagoneta ww debe ensamblarse sobre una
cinta transportadora.
Se requiere 500 unidades diarias, el tiempo de
produccin real por da es de 420 minutos.
Encontrar el balanceo que minimice:

1. el nmero de estaciones de trabajo, sujeto al
tiempo de ciclo y a las restricciones de
precedencia.
2. calcular la eficiencia de la lnea.
3. asignar las tareas por estacin.
Tiempo
Tareas de
Tareas de la tarea
precedencia
(en segundos)
A 45 -
B 11 A
C 9 B
D 50 -
E 15 D
F 12 C
G 12 C
H 12 E
I 12 E
J 8 F,G,H,I
K 9 J
195
Paso 1. Especificar las relaciones secuenciales entre
las tareas utilizando un diagrama de precedencia.
12 seg
11 seg
F
45 seg B
9 seg
A C
12 seg
9 seg
G 8 seg
12 seg J K
50 seg H
15 seg
D
E 12 seg
I
Paso 2:
Determinar el tiempo de ciclo.
C= Tiempo de produccin por da

Produccin diaria requerida (en unidades) Necesario convertir
a seg. Por cuanto
los tiempos para
tareas estn en
segundos
C= ( 60 segundos)(420 min) = 25,200 = 50.4 seg por unidad.

500 piezas 500
TIEMPO EN QUE
DEBO PRODUCIR
UNA UNIDAD
Paso 3.
Numero terico mnimo de estaciones de
trabajo requeridas (el numero real puede
ser mayor).
N= Suma de los tiempos de las tareas (T)
Tiempo del ciclo (C).
N= 195seg = 4 estaciones (recomendado)

50.4seg
PASO 4.
Seleccionar reglas de asignacin.
1. Asignar las tareas en orden descendente, desde
el mayor numero de tareas que siguen.
NUMERO DE
TAREAS TAREAS QUE
LE SIGUEN
A 6
B,D 5 Realizar asignaciones de
C,E 4 tareas para formar la
estacin de trabajo 1,
F,G,H,I 2 la estacin de trabajo 2, y
J 1 as sucesivamente hasta que todas
las tareas hayan sido asignadas.
K 0
Balanceo logrado de acuerdo con la regla del t.c. = 50.4
seg. tiempo
nmero mas largo de tareas que siguen: tarea
TABLA 14.
ESTACION
Regla primaria
TAREA
TIEMPO DE LA TAREA
TIEMPO
RESTANTE
(EN SEGUNDOS) NO
ASIGNADO
1 A 45 5.4 inactivo
0.4 inactivo
2 D 50
3 B 11 39.4
E 15 24.4
C 9 15.4
3.4 inactivo
F 12
4 G 12 38.4
H 12 26.4
I 12 14.4
6.4 inactivo
J 8
41.4 inactivo
5 K 9
Grafica de precedencia
Estacin de
Estacin de trabajo 3 12 seg
trabajo 1 11 seg
9 seg F
45 seg B
A C Estacin de
12 seg
trabajo 5
8 seg 9 seg
G
12 seg J K
50 seg H
D 15 seg Apretar perno y tuerca
Estacin de
E trabajo 4
Estacin de 12 seg
trabajo 2 I Hay un total de 57 seg
de inactividad, y se debe
decidir que hacer con
la estacin de
trabajo 5
Una eficiencia de 77%
PASO 5. indica un desequilibrio o

tiempo de inactividad de
23% a travs de toda la
Calculo de la eficiencia. lnea.
E= T = 195 = 077= 77%

NXC (5) (50.4)
Si quisiramos utilizar solamente cuatro

estaciones de trabajo y eliminar la quinta
estacin y se contara con todas las herramientas
se hara lo siguiente:
Se puede utilizar sobrante de las estaciones de
trabajo 1, 3, y 4. ya que nicamente se requiere un
tiempo de 9 segundos.
Si no se tuviera todo lo necesario se tendra que
trabajar tiempo extra.
Existe
la posibilidad de un
mejor equilibrio?
En este caso, si.
Trate de equilibrar la lnea
con la regla b y rompa los
nexos con la regla a (esto le
dar un equilibrio factible de
cuatro estaciones).
La regla secundaria que se invoca
cuando existen nexos con la regla
primaria es:
2.Asignar tareas en orden desde el

tiempo mas largo de la tarea.
Balanceo logrado de acuerdo con la regla de tiempo de la tarea
mas larga : Regla secundaria
TIEMPO
TIEMPO DE LA TAREA RESTANTE
ESTACION TAREA
(EN SEGUNDOS) NO
ASIGNADO
1 A 45 5.4 inactivo
0.4 inactivo
2 D 50
3 E 15 35.4
I 12 23.4
H 12 11.4
0.4 inactivo
B 11
4 C 9 41.4
F 12 29.4
G 12 17.4
9.4
J 8
0.4 inactivo
K 9
Grafica de precedencia
Estacin de
Estacin de trabajo 3 12 seg
trabajo 1 11 seg
9 seg F
45 seg B
A C
12 seg
8 seg 9 seg
G
12 seg J K
50 seg H
D 15 seg
Estacin de
E trabajo 4
Estacin de 12 seg
trabajo 2 I
Calculo de la eficiencia
Con cuatro estaciones se incrementara la

eficiencia de la lnea
N= T = 195 = .97 = 97%
NXC (4)(50.4)
Estrategias al balancear una lnea
de ensamble
1. Compartir los elementos de trabajo.
Dos operarios o ms con algn tipo ocioso en su ciclo de trabajo
pueden compartir el trabajo de otra estacin para lograr mayor
eficiencia en toda la lnea.
2. Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una lnea
de ensamble es dividir un elemento de trabajo.
3. Una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados
ms favorables.
En general, el diseo del producto determina la secuencia de

ensamble.
Sin embargo, no deben ignorarse las alternativas.

Mtodos para lograr el balance de operaciones de ensamble
Dividir las operaciones y proporcionar los

elementos.
Combinar las operaciones y equilibrar los grupos
de trabajo.
Hacer que se muevan los operarios.
Mejorar las operaciones, eliminando
movimientos intiles.
Crear un buffer de productos y operar las
maquinas mas lentas en horas extras.
Mejorar el desempeo del operario, en
particular, en la operacin de cuello de botella.
QUE ES INVENTARIO?
Son cantidades de recursos que se despliegan a

lo largo del complejo sistema de relaciones
intra e interempresa (cadena logstica) para
permitir su operacin econmica y fluida, a la
vez que para absorber el impacto de la
variabilidad e incertidumbre asociadas a la
operacin, garantizando la mxima satisfaccin
del cliente
278
Cuando la empresa
maneja sus procesos
de manera
deficiente se refleja
en la acumulacin
de inventario
279
VARIABLES QUE DETERMINAN
EL TAMAO DEL INVENTARIO
1. La Demanda.
2. El tiempo de entrega.
3. Nivel de servicio al CLIENTE
280
RAZONES PARA MANTENER UN
INVENTARIO
1. Proteccin contra la incertidumbre, como:
* La demanda.
* El tiempo de entrega.
* Tiempo de consumo.
* Cambios de programa.
* Nivel de servicio al cliente.
2. Para permitir la produccin o la compra bajo
condiciones economicas ventajosas.
3. Para cubrir cambios en la oferta y la demanda.
4. Para mantener el transito
281
OBJETIVO DEL INVENTARIO SEGUN LAS
AREAS DE LA EMPRESA
FINANZAS Bajo
Bajo nivel
nivel para
para
FINANZAS
conservar
conservarcapital
capital
MERCADOTECNIA Alto
Alto nivel
nivel para
para
MERCADOTECNIA
reforzar
reforzarlas
las ventas
ventas
PRODUCCIN Alto
Alto nivel
nivel para
para
PRODUCCIN
garantizar
garantizarproceso
proceso
CONFLICTO
282
OBJETIVO DE LOS INVENTARIOS
OBJETIVOS
Para establecer un sistema de gestin de inventarios ha de
lograrse un equilibrio entre los dos objetivos fundamentales
Costo Razonable Adecuado Nivel

en la inversin de Servicio
del Inventario al Cliente
283
COMO LOGRAR EL OBJETIVO
APLICANDO UNO DE LOS

PRINCIPIOS
DE PLANEACIN
ESTRATEGICA
DE LA LOGISTICA,
LA DIFERENCIACIN
284
CRITERIOS DE CLASIFICACION
Dependiente
Tipo de Demanda
Independiente
Estable
Estacional
Comportamiento de
La Demanda
Coyuntural
Moda
285
Alto
Valor del Inventario Mediano
Bajo
Productos Claves
Importancia en el
Proceso
Insustituibles
No determinantes
286
Proveedor Unico
Fuentes de Sumintro Proveedores de riesgo
Importaciones
Alta
Rotacin
Media
Baja
287
ROTACION (R)
Es la medida con la cual se calcula el nmero de veces que
un inventario se mueve en su totalidad en una unidad de
tiempo determinada (Ao, Mes; etc.)
Consumo del Inventario (Unid $)

R=
Inventario Promedio (Unid $)
Inv Inicial + Inv Final

Inv Promedio =
2
288
A partir de la
clasificacin de los
inventarios pueden
conformarse diferentes
grupos de inventarios que
requerirn de una
estrategia y polticas
diferentes en cuanto a su
gestin
289
CLASIFICACION ABC
volumen
monetario
100
95
80
C
B
A
% del catlogo
20 50 100
290
CLASIFICACION ABC
Material No. Consumo anual (mil
pesos) Acumulado Porcentaje Clase
3 250,0 250,0 16,0
8 220,0 470,0 30,0
4 200,0 670,0 42,8
6 170,0 840,0 53,7 A
5 165,0 1005,0 64,2
20 100,0 1105,0 70,6
1 82,0 1187,0 75,8
19 75,0 1262,0 80,6
12 62,0 1324,0 84,6
15 51,0 1375,0 87,9
14 43,0 1418,0 90,6 B
18 38,0 1456,0 93,0
2 32,0 1488,0 95,1
7 21,0 1509,0 96,4
10 18,0 1527,0 97,6
9 12,0 1539,0 98,3 C
11 9,0 1548,0 98,9
16 8,0 1556,0 99,4
13 6,0 1562,0 99,8
17 3,0 1565,0 100,0
Total 1565,0
291
RESUMEN ABC
292
Ejemplo de Aplicacin ABC de
Inventarios
Anlisis del Ciclo Logstico de una Empresa
Tiempo Medido en Das
Almacenamiento Entrega Mcia

Determinacin Recibo Orden
Mercanca Almacn
Necesidades Compra Prov.
Generacin Entrega Mcia Solicitud de Recibo Surtido

Orden Compra Proveedor La mercanca Almacn
5 Das 3 Das 3 Das 1Das 8 Das 2 Das 3 Das
Duracin Total Ciclo 25 Das

293
Ejemplo de Aplicacin ABC de
Inventarios
Anlisis del Ciclo Logstico de una Empresa Luego de Implementar ABC
Tiempo Medido en Das
Entrega Mcia
Determinacin Recibo Orden
Almacn
Necesidades Compra Prov.
Generacin Entrega Mcia Recibo Surtido

Orden Compra Proveedor Almacn
1 Das 2 Das 1Das 1 Das
Duracin Total Ciclo 5 Das

294
GESTION
DE LA
DEMANDA
295
COMO SATISFACER UNA DEMANDA
PEDIDO
PEDIDO
UNICO MATRIZ DE
(MODA) PAGOS
D.R.P
DEMANDA J.I.T M.R.P CANTIDAD, TIEMPO
KANBAN
PULL MOD INV PLANF INV PARAMETROS
ANALISIS PRONOSTICO
INVENTARIO DEMANDA DEMANDA
PUSH CAP PLANTA REQ NETO ASIGNACION
296
GESTION DE LA DEMANDA
La demanda es el punto de mira de la gestin del sistema
logstico, y uno de sus objetos de estudio
Analisis de la demanda
Seleccin del modelo de

pronostico
Elementos del sistema
gestin de la Planificacin de la
demanda Demanda
Monitoreo de la
Demanda
Planificacin de requerimientos
Para satisfacer la demanda
297
PRONOSTICO
DE LA
DEMANDA
298
DETERMINACION DE LA DEMANDA
Los pronsticos son estimaciones de la ocurrencia, la cronologa o la
magnitud de futuros eventos inciertos, usando para esto la mejor
informacin disponible, para obtener un dato ms confiable.
Juicio
Indicadores
Econmicos
Estimacin Previsin
de Ventas Subjetiva
Encuestas Previsin de
la Demanda
Demanda Cte.
Dato Previsin
Demanda Objetiva
Histrica
Modelo
Pronostico
299
MTODOS PARA PRONOSTICAR DEMANDA
Correlacin Mtodo
C C
y regresin U
Delphi
U
A A
Alisamiento L
Diseo de
M N M escenarios
exponencial T I
T
T I T Tormenta de
Series O T O A
ideas
cronolgicas A D T
D I
O T O Mtodo 632
I V
Media mvil S S Estudio ciclo
V O
O S de vida del
Ajuste de producto
S
curvas
Estudio del
mercado
Distribucion Encuestas y
Frecuencias entrevistas
300
Mtodos de promedio
Promedios simples:
Se obtiene la media de todos los
valores pertinentes, la cual se
emplea para pronosticar el
periodo siguiente.
301
Promedios simples:
302
Promedios mviles:
Este mtodo no considera la media de
todos los datos, sino solo los ms
recientes.
Se puede calcular un promedio mvil
de n periodos.
El promedio mvil es la media
aritmtica de los n periodos ms
recientes.
303
Promedios mviles:
304
Promedios ponderado:
305
DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS
DATOS HISTORICOS DE CONSUMO
1250 1040 1250 2300 1000 1850 1200
750 550 950 1250 1550 1250 1600
1050 1450 1450 950 1150 1650 1200
1350 1900 850 1100 1350 900 1650
300 650 1540 1800 1500 1600 1200
No Dato No Dato
1 300 19 1250
2 550 20 1250
3 650 21 1350 Log(n) 1,54
4 750 22 1350 K = 6,13
5 850 23 1450 Rango 333,33
6 900 24 1450 Desv 262,61
7 950 25 1500
8 950 26 1540
9 1000 27 1550
Dmy Dmn
TI
10 1040 28 1600
11 1050 29 1600
12
13
1100
1150
30
31
1650
1650 K
K 1 3,322 Log (n)
14 1200 32 1800
15 1200 33 1850
16 1200 34 1900
17 1250 35 2300
18 1250
306
DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS
Inicial Final Frecuencia % Part Frec Acum % Acum
300 633 2 5, 71% 2 5, 71%
634 967 6 17, 14% 8 22, 86%
968 1301 12 34, 29% 20 57, 14%
1302 1635 9 25, 71% 29 82, 86%
1636 1969 5 14, 29% 34 97, 14%
1970 2303 1 2, 86% 35 100, 00%
Para un nivel de servicio de 97%

Inv Promedio 1268
Desv Estandar 411
1 DE 2 DE
LCI 857 446
LCS 1679 2090
14
12
10
8
Serie1
Polinmica (Serie1)
6
0
1 2 3 4 5 6
307
SUAVIZACION EXPONENCIAL
Es una tecnica de promedios moviles que pondera los datos historicos
exponencialmente para que los datos ms recientes tengan ms peso en el
promedio.
Donde el pronostico Ft, se construye de la prediccin del ultimo periodo

Ft-1; ms una porcin a de la diferencia entre el valor de la demanda real
del periodo anterior At-1 y el pronostico del periodo anterior Ft-1.
Ft = Nuevo pronostico.
a Constante de suavizacin. Ft = (1-a)A t-1 +aF t-1
F t-1 = Pronostico del periodo anterior
A t-1 = Demanda real periodo anterior
a 2/n+1
308
SUAVIZACION EXPONENCIAL
309
MINIMOS CUADRADOS
Es una tcnica matemtica de ajustar una tendencia por medio de datos puntuales.
El resultado es la mejor lnea de ajuste y tiene las siguientes propiedades:
@ La sumatoria de X=0
@ La sumatoria de X cuadrado es mnima
@ La ecuacin es de la forma Y=a+bX, donde;
310
INDICE ESTACIONAL MC
Las fluctuaciones estacionales son variaciones que se repiten regularmente en un
periodo de un ao. Para determinar el factor estacional debemos estimar como varan
los datos de la serie en el tiempo de mes a mes en un ao tpico.
V EN TA S V E N TA S IN D ICE P R O N O ST ICO
P ER IO D O
20 0 7 2 0 06 E STA C IO N A L R EA L
1 85 75 0 ,8 8 55
2 90 71 0 ,7 9 49
3 75 73 0 ,9 7 61
4 80 70 0 ,8 8 55
5 92 82 0 ,8 9 56
6 78 91 1 ,1 7 73
7 68 76 1 ,1 2 70
8 82 59 0 ,7 2 45
9 63 91 1 ,4 4 90
10 73 85 1 ,1 6 73
11 68 68 1 ,0 0 62
12 59 94 1 ,5 9 99
311
PRONSTICOS
Los pronsticos son importantes en una empresa, ya que es
necesario que toda empresa deba estimar el comportamiento futuro
de alguna variable ya sea a corto, mediano o largo plazo, es el
punto de partida para la planeacin.
El primer paso en la implantacin de las actividades de administracin de
produccin e inventario es pronosticar la demanda futura.
Un pronstico es un procesamiento objetivo, en el que se utiliza

informacin recabada en un espacio de tiempo, un pronostico considera
que las tendencias actuales continuaran en el futuro. El termino produccin
se utiliza para describir cualquier actividad que implique una evaluacin
subjetiva.
Los pronsticos principalmente son utilizados para:

Planeacin de nuevas instalaciones.
Planeacin de la produccin.
Programacin de la fuerza de trabajo.
CONCEPTO Y CLASIFICACION DE PRONOSTICOS
CONCEPTO DE PRONSTICOS
Estimacin de la futura demanda. Se puede determinar una proyeccin con

medios matemticos utilizando datos histricos: se puede realizar
subjetivamente utilizando estimaciones a partir de fuentes informales; o
puede representar una combinacin de ambas tcnicas.
De acuerdo al plazo de un pronstico, se puede dar la siguiente clasificacin:
Pronsticos a corto plazo (3 a 12 meses)

Pronsticos a mediano plazo (3 meses a 3 aos)
Pronsticos a largo plazo (3 aos a ms)
PRONSTICO A CORTO PLAZO

Utiliza metodologas diferentes de aquellos a mayor plazo.
Tienden a ser ms exactos que los pronsticos a mayor plazo.
Se utilizan tcnicas como promedios mviles, suavizacin exponencial y
extrapolacin con tendencias.
PRONSTICOS A MEDIANO PLAZO

Es valioso en la planeacin de produccin y presupuesto, planeacin de
ventas, etc.
Tienen que ver con asuntos ms extensos, apoyan las decisiones
administrativas.
PRONSTICOS A LARGO PLAZO

Se utilizan para planear nuevos productos, desembolsos de capital,
localizacin de instalaciones o expansin, investigacin y desarrollo.
.
INFLUENCIA DEL CICLO DE VIDA
Los productos y aun los servicios no se venden a

niveles constantes a travs de su vida. Los
productos ms exitosos pasan a travs de cuatro
estados:
A.INTRODUCCIN
B.CRECIMIENTO
C.MADUREZ
D.DECLINACIN
METODOS CUANTITATIVOS
Los modelos cuantitativos de pronsticos
son modelos matemticos que se basan
en datos histricos. Estos modelos
suponen que los datos histricos son
relevantes en el futuro. Casi siempre
puede obtenerse informacin pertinente al
respecto. Aqu, analizaremos varios
modelos cuantitativos, la precisin del
pronstico, pronsticos a largo plazo y
pronsticos a corto plazo.
MODELOS CUANTITATIVOS DE PRONSTICO
Regresin lineal: Modelo que utiliza el mtodo de los mnimos cuadrados para
identificar la relacin entre una variable dependiente y una o ms variables
independientes, presentes en un conjunto de observaciones histricas. En la
regresin simple, solo hay una variable independiente; en la regresin mltiple,
hay ms de una variable independiente, en por ejemplo, un pronstico de
ventas, son las ventas. Una modelo de regresin no necesariamente tiene que
estar basado en una serie de tiempo, pues en estos casos el conocimiento de
los valores futuros de la variable independiente (llamada tambin variable
causal) se utiliza para predecir valores futuros de la variable dependiente. Por
lo general, la regresin lineal se utiliza en pronsticos a largo plazo.
Promedios mviles: Modelos de pronsticos del tipo de series de tiempo a corto

plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el
pronstico aritmtico de las ventas reales para un determinado nmero de los
periodos pasados ms recientes es el pronostico para el siguiente periodo.
Promedio mvil ponderado: modelo parecido al modelo de promedio mvil

arriba descrito, excepto que el pronstico para el siguiente periodo es un
promedio ponderado de las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmtico.
Suavizacin exponencial: modelo tambin de pronstico de
series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas
para el siguiente periodo. En este mtodo, las ventas
pronosticadas para el ltimo periodo se modifican utilizando
la informacin correspondiente al error de pronstico del
ltimo periodo. Esta modificacin del pronstico del ltimo
periodo se utiliza como pronstico para el siguiente periodo.
Suavizacin exponencial con tendencia: El modelo de

suavizacin exponencial arriba descrito, pero modificado
para tomar en consideracin datos con un patrn de
tendencia. Estos patrones pueden estar presentes en datos
a mediano plazo. Tambin se conoce como suavizacin
exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimacin
del promedio como la estimacin de la tendencia utilizando
dos constantes de suavizacin.
CONTROL DEL PRONSTICO
El sistema de pronsticos necesita retroalimentacin para
asegurar los mejores resultados. El control del pronstico es
parte del proceso de retroalimentacin. Intenta determinar si el
pronstico se desva de los resultados reales debido a la
aleatoriedad o a un cambio esencial en el proceso. Las
variaciones aleatoria deben ignorarse, pero las no aleatoria
exigen cambios en los parmetros del modelo o incluso en el
modelo mismo. Los conceptos presentados en esta seccin se
pueden usar para controlar cualquier sistema de pronsticos
que produzca un pronstico numrico, an aquellos basados
en tcnicas cualitativas de pronsticos. El error del pronstico
es la base para el control. Primero se determina el error del
pronstico y su varianza. Despus se usa la varianza para
hacer afirmaciones probabilsticas, como que el error debe
exceder cierto valor slo una vez cada 20. Estas afirmaciones
se usan para determinar si el desempeo del sistema es el
esperado; si no cumple con las expectativas hay que
corregirlo.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
El plan maestro de produccin es un plan de produccin futura

de los artculos finales durante un horizonte de planeacin a
corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas
semanas a varios meses.
El PMP establece el volumen final de cada producto que se va

a terminar cada semana del horizonte de produccin a corto
plazo. Los productos finales son productos terminados o
componentes embarcados como productos finales. Los
productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en
inventario. Los gerentes de operaciones se renen
semanalmente para revisar los pronsticos del mercado, los
pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de
instalaciones y la informacin de capacidad, de manera que
puedan desarrollarse los programas maestros de produccin.
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una

empresa es la programacin de la produccin. Siguiendo un
ordenamiento lgico, la programacin de la produccin debe ser
un paso posterior a la planeacin. Con la programacin se
determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de
produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu mquina y
con qu operarios.
Un buen programa de produccin trae algunas ventajas para la

empresa. Entre ellas estn:
Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas

Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y
equipo. As habr una mejor utilizacin de estos recursos
Se pueden disminuir los costos de fabricacin.
PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION
A continuacin se presenta una gua para programar la

produccin.
1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida. Determine
el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario.
Para calcular este tiempo multiplique las veces que se har
cada operacin, por el tiempo que se gasta en hacer la
operacin una vez. As se calcula el tiempo total de trabajo por
operacin, por operario y por mquina.
2. Diagrama de Gantt es una herramienta que ilustra en qu

momento estn ocupadas las mquinas y los operarios.
3. Elaboracin de ordenes de produccin, la Orden de

produccin Es una herramienta de programacin del trabajo en
la cual se especifica el trabajo que debe realizar el operario en
un perodo de tiempo.
Al finalizar esta seccin el empresario estar en capacidad de
realizar un control de la produccin en su empresa.
El control de la produccin es verificar si la empresa est

cumpliendo con las metas propuestas en la planeacin y
programacin.
Este control se realiza a travs de herramientas como son:
rdenes de produccin, reportes de trabajo y control de
materias primas.
El control de la produccin trae algunas ventajas como son:

Organizacin en la produccin
Se controla el consumo de materias primas.
Se controla en tiempo trabajado por operario.
Se verifican las cantidades producidas.
Pasos a seguir para controlar la produccin:
A continuacin se presentan los pasos a seguir para controlar la produccin:
1. Elaboracin de reportes de trabajo: El reporte de trabajo es la informacin

que el operario suministra al supervisor o dueo de la empresa.
2. Control de Produccin: La informacin de los reportes de trabajo debe

compararse con las de las rdenes de produccin.
3. Anlisis del cuadro de control de produccin

Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3
situaciones:
Lo Programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin
establecida.
Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un
anlisis de las causas por las cuales hay mayor produccin de la
requerida.
Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas
por las cuales no se pudo cumplir con la produccin requerida e
implementar los correctivos necesarios en el futuro.
RETROALIMENTACION DE RESULTADOS
La realimentacin, tambin denominada retroalimentacin o feedback, significa
ida y vuelta es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y
sugerencias, con la intencin de recabar informacin, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacin. Para que la mejora continua sea posible,
la realimentacin tiene que ser pluri-direccional, es decir, tanto entre iguales
como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos
sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
El sistema de retroalimentacin consta de dos partes clave.
La primera es la accin reflexiva sobre los resultados de la medicin y de las
cpsulas de formacin.
Incluye tambin el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que
estn en proceso de puesta en prctica y la evaluacin del impacto de las
mismas a travs de las mediciones de efectividad.
La segunda es la identificacin y seleccin de propuestas de mejora, con la
asignacin de los responsables para su realizacin y fechas de conclusin.
EJEMPLOS DE RETROALIMENTACIN DE RESULTADOS.

Minimizar el tiempo de finalizacin.
Maximizar la utilizacin (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).
Minimizar el inventario del trabajo en curso.
Minimizar el tiempo de espera de los clientes.
4. Control de materias primas.
En el registro de las materias primas que se entregan para la
produccin. Al hacer entrega de materias primas se debe
indicar la orden de produccin en la que se va a utilizar, la
cantidad entregada, la cantidad de vuelta y la persona que
las recibe.
https://pcp2.wordpress.com/2012/06/
https://sites.google.com/site/planmaestroitcg/5-3-metodos-cuantitativos
http://www.cvosoft.com/sistemas_sap_abap/recursos_tecnicos_abap/que-es-sap-
pp.php#que-es-sap-pp
http://www.cvosoft.com/sistemas_sap_abap/recursos_tecnicos_abap/que-es-sap-
pp.php#sap-pp-produccion-kanban
Sistemas de Produccin - Programacin de la Produccin
Introduccin
SISTEMA: Es un conjunto de partes en integracin para alcanzar un
INSUMOS PROCESOS PRODUCTO
conjunto de objetivos.
Clasificacin de sistemas
a) Fsicos y Abstractos.
Sistema de produccin:
b) Naturales y Elaborados.
CONTROL
Es un conjuntoc)deAbiertos
objetos y/o seres RETROALIMENTACIN
vivientes que se relacionan
y Cerrados.
entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido
d) Tcnicos y Civiles o Sociales.
por el objetivo dele)sistema
Por Proceso.
SISTEMA DE PRODUCCIN SIMPLIFICADO
PROGRAMACIN
DE LA
PRODUCCIN
CONCEPTO
Actividad que consiste en la fijacin de
planes y horarios de la produccin, de
acuerdo con la prioridad de la operacin a
realizar, determinando as su inicio y fin,
para lograr el nivel ms eficiente posible.
La funcin principal es lograr un movimiento

uniforme y rtmico de los productos, a travs
de las fases de produccin.
El programa es afectado por
l e s
eri a
at
M
Deben estar
oportunamente en
el lugar para no
atrasar la
produccin
Ca
de paci
lP d
ers ad
on
al
Utilizarlo
eficazmente para no
elevar los costos
Para tener una utilizacin
adecuada, hay que
observar las condiciones
ambientales, calidad,
especificaciones, etc.
Capacidad
de las
Maquinarias
MTODOS DE PROGRAMACIN
CARTA GANTT
Forma fcil y simple de calendarizar las
tareas.
Grfica formada por barras que
representan las tareas a realizar.
La longitud de cada barra representa el
tiempo de duracin de cada tarea.
Se usa principalmente para produccin
lineal.
CONSTRUCCIN
Se listan las actividades o tareas a realizar y se estima el
tiempo que cada una durar.
Cada unidad debe estipularse en la misma unidad de
medida de tiempo.
Las actividades se ordenan.
Se construye un calendario por hora, das, semanas y/o
meses, segn la unidad de medida escogida.
Actividad Semana 1
Da 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5
Tarea 1
Tarea 2
EJEMPLO
MTODO PERT CPM
Tcnica de revisin y evaluacin de
programas.
Creado para la NASA en 1950 y mejorado
por Du Pont.
Consiste en descomponer la produccin
en tareas simples con tiempo fijado y
establecer una relacin entre ellas.
CONSTRUCCIN
Se descompone la produccin en tareas o actividades.
A cada actividad se le asigna un tiempo ideal de realizacin.
Se ordenan las actividades, indicando cual antecede a cada
una de ellas.
Cada actividad comienza y termina en un nudo, que
muestra los tiempos mximos y mnimos de produccin.
Las actividades se representan con flechas y los nudos con
crculos.
1
A:6 5 8
CONSTRUCCIN
una de ellas.
Nombre de
la actividad
crculos.
1
A:6 5 8
CONSTRUCCIN
una de ellas.
Cada actividad
Tiempocomienza
de y termina en un nudo, que
muestra duracin
los tiempos
de mximos y mnimos de produccin.
la actividad
crculos.
1
A:6 5 8
CONSTRUCCIN
una de ellas.
Cada actividad comienza y termina en Nombre del que
un nudo,
muestra los tiempos mximos y mnimosnudo de produccin.
crculos.
1
A:6 5 8
CONSTRUCCIN
una de ellas.
crculos. Tiempo
temprano 1
A:6 5 8
CONSTRUCCIN
una de ellas.
crculos. Tiempo
1 tardo
A:6 5 8
EJEMPLO
MPR:
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
Herramienta computarizada para programar y ordenar

materiales
Determina cuando inicia la produccin y cuanto se debe
producir.
MPR II varias mejoras y funciones adicionales.
OBJETIVO: Planear todos los recursos necesarios para la

manufactura.
J.I.T.
justo a tiempo
Atacar los problemas Eliminar despilfarros

fundamentales
Simplicidad Establecer sistemas para

identificar problemas
Teora de las limitaciones (T.O.C):

Tecnologa de produccin
Identificar la meta
Identificar las optimizada
Identificar las
Identificar la meta medidas adecuadas limitaciones del
del sistema
para legar a la meta sistema
Se basa en equilibrar el flujo de produccin mediante

el anlisis de los recursos de cuello de botella.
Decidir como Subordinar todo el
hacer mejor uso de sistema a las Elevar las
las limitaciones decisiones tomadas limitaciones del
en el paso anterior sistema
Si se pretende aplicar con xito la filosofa T.O.C. en el

rea de operaciones de la empresa, para lograrlo se
No permitir que la
debe tener
inercia en cuenta una serie de criterios.
se convierta
en la principal
limitacin del
sistema
P.E.R.T. : (Evaluacin de Programa y Tcnica de

Revisin), utilizada para programar y controlar
programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es
ms importante sobre el control del Costo
C.P.M. : (Mtodo del Camino Critico), es utilizado

para planear y controlar proyectos, aadiendo el
concepto de costo al formato PERT
Sistemas de produccin
Sistemas de Produccin aplicado a una

empresa:
SAMPA (ACINDAR)
Microsoft Project
Microsoft Project es un programa de la suite
Microsoft Office
Diseado para asistir a administradores de

proyectos en el desarrollo de planes, asignacin de
recursos a tareas, dar seguimiento al progreso,
administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo
Programacin de la Produccin estndar

Consiste en decidir, a medio plazo, que productos es
necesario producir y en que cantidad para satisfacer la
demanda prevista.
Software ms conocidos: ConstrolStock.

ProdPlanner.
Tango.
Preactor.
ConstrolStock
ProdPlanner
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN A MEDIDA

Empresas especializadas en el rubro:
Flexxus
Preactor
SIDE S.A.
Funcin de los
Inventarios
Ayudar a la independencia de
operaciones - Continuidad de las
variaciones de demanda
Determinar condiciones econmicas
de aprovisionamiento
Determinar la ptima secuencia de
operaciones
Uso ptimo de la capacidad productiva
OPTICAS DEL
INVENTARIO
Inventario segn la demanda
Demanda independiente: es una cantidad

determinada por la necesidad de la
poblacin, es desconocida y define a la
demanda dependiente.
Demanda dependiente: es la cantidad de
elementos que conforman un producto
definido por la poblacin (demanda
independiente), en esta demanda se hace
necesario emplear el MRP.
Modelos clsicos de control de
inventarios
EOQCANTIDADECONMICADE
PEDIDO
SUPUESTOS
Demanda conocida y constante.
Tiempo de reposicin son instantneos
Existencia de dos costos: Costo de
pedir y Costo de mantenimiento del
inventario
No se admiten faltantes
Los costos no varan en el tiempo
Relacin directa costo - volumen
MODELO EOQ SIN FALTANTES
Modelo EOQ sin
faltantes
Q
Qp
te
Con: Tiempo
Qp: Cantidad del pedido
N: Nivel de punto de pedido
te: Tiempo de
espera
Ecuacin del Modelo
EOQ
La ecuacin que rige este modelo
es:
D Cmi Q
CTA(q) = CuD + Cp +
Q 2
CTA(q)= Costo Total Anual

CuD= Costo de adquisicin
Q= Cantidad comprada
Cp=Costo de pedido
Cmi= Costo de mantener inventario
Modelo EOQ sin
faltantes
Derivando la ecuacin antes descrita
se obtiene como resultado:
2 CpD
Q =
Cmi
Representacin Grfica
$
CostoTotal
Costodemantener
inventario
Costodepedido
Qop. Q
MODELO EOQ CON
FALTANTES
Modelo EOQ con faltantes
Imax
S T
T1
T2
Con
S = Cantidad faltante de pedido
Q = Cantidad de pedido
Imax= Inventario mximo
T= Tiempo del sistema
T1= Tiempo en que se agota el
inventario
T2= Tiempo en permanecer sin
Ecuacin del Modelo
EOQ con faltantes

CTA(q; s)= Costo Total

Anual
CuD= Costo de
adquisicin
Q= Cantidad comprada
S= Cantidad faltante
Cp=Costo de pedido
Cmi= Costo de
Derivando la ecuacin antes descrita
se obtiene como resultado:
Q -S
T1
D
S
T2
D
LOTE ECONMICO DE
PRODUCCIN LEP
EPQ: (lote econmico de
produccin)
Los artculos se producen y se

adicionan al inventario gradualmente
en lugar de un solo pedido. El modelo
EPQ asume entregas graduales
continuas al inventario (tasa de
reemplazo finita) a lo largo del periodo
de produccin.
Con una tasa de reemplazo finita, el

nivel de inventario nunca ser del
Supuestos del modelo del Lote de
produccin econmica
La demanda es constante.
La tasa produccin es mayor que la
Demanda.
El lote de produccin no es recibido
instantneamente (a un valor
infinito), la tasa produccin es
finita.
Hay un nico producto a considerar
El resto de suposiciones del modelo
EOQ permanece iguales.
MODELO EPQ SIN
FALTANTES
Modelo LEP sin faltantes
Q R R-d d
Imax
T
t1 t2
Con
R = Rata de produccin
Q = Cantidad de pedido
Imax= Inventario mximo
T= Tiempo entre corrida de
maquinas
T1= Tiempo de procesado
T2= Tiempo maquina apagada
Ecuacin modelo LEP
sin faltantes
CTA(Q)= Costo Total

Anual
CuD= Costo de
adquisicin
Q= Cantidad
d= Demanda
R= Rata de produccin
Cop=Costo de ordenar
Derivando la ecuacin antes descrita se obtiene como
resultado:
Cantidad ptima
MODELO LEP CON
FALTANTES
Modelo LEP con faltantes
Imax
R d
d
Q
R-
S T
t1 t2
t3 t4
Con
R = Rata de produccin Imax= Inventario mximo
Q = Cantidad de pedido T= Tiempo entre corrida
S= Faltantes de maquinas
Ecuacin modelo
LEP con faltantes
CTA(Q,S)= Costo Cop=Costo de

Total Anual ordenar un
CuD= Costo de pedido
adquisicin Cmi= Costo de
Q= Cantidad mantener
D= Demanda inventario
R= Rata de Cf= Costo de
produccin faltante
S= Faltante
Derivando la ecuacin antes descrita se obtiene como
resultado:
Cantidad
ptima
MRP I Y MRP II
PLANEACIN DE
REQUERIMIENTO DE
MATERIALES
MRP
Sistema para planear y
programar los requerimiento de
los materiales en el tiempo para
las operaciones de produccin
finales que aparecen en el
programa maestro de produccin
PROPORCIONA:
Fechas lmites para los

componentes
Dnde se puede usar el MRP?
MRP
Es ms valioso en
operaciones de
ensamble
Menos valioso en las dedicadas a

fabricacin, no funciona bien
donde se produce una cantidad
pequeas al ao.
VENTAJAS DEL MRP
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE
PLANEACIN DE
REQUERIMIENTO DE
MATERIALES
PLANIFICACIN DE RECURSOS
DE PRODUCCIN
MRP II
Esuna ampliacin del MRP I de forma
que, adems de definir: que, cuanto, y
cuando se debe producir; tambin define
que recursos, en que cantidad, y en que
momento sern necesarios para llevar a
cabo dicha produccin calculada.
EN DEFINITIVA:
Sistema MRP II es posible

planificar la organizacin entera.
Conjunto de
soluciones que
MRP II proporcionan un
completo sistema
Planificacin de las
necesidades de
recursos
productivos
Gestin de
Flujo de cualquier
materiales recurso
VENTAJAS DEL MRP II
NIVELES DEL MRP II
DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y
MRP II
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
Contenidos
Naturaleza del PM
Modelado de PM
Componentes de PM
Estructura de producto
Lista de materiales
Ing. Oscar Fuentes Espinoza

I. Naturaleza del Plan Maestro
Un plan maestro se genera ya sea a partir del:
Plan agregado o de
Las estimaciones de la demanda de los producto
finales individuales
Si el PM se genera de un plan agregado, debe

desglosarse en productos individuales

Un plan de produccin agregado representa la

medida global de produccin de una compaa,
mientras que un plan maestro de produccin es un
plan para fabricar.
NO DEBE CONFUNDIRSE ELPLAN MAESTRO

CON UN PRONOSTICO.
Un pronostico representa una estimacin de la

demanda mientras que el plan maestro constituye
un plan para fabricar. Ing. Oscar Fuentes Espinoza
El plan maestro considera lo siguiente:
Inventario existente
Restricciones de capacidad
Disponibilidad de los materiales
Tiempo de produccin
Las cantidades de produccin se pueden cambiar

en el eje del tiempo segn sea necesario

Al desarrollar un plan maestro se debe tomar en

cuenta la naturaleza del producto y el mercado.
Por lo comn se identifican tres tipos de entornos

producto-mercado relacionados con el plan
maestro:
1. Produccin para inventario (PPI)

2. Produccin por pedido (PPP)
3. Ensamble por pedido (EPP)
Las empresas con Produccin por inventario (PPI)

produce en lotes y mantiene inventarios de
producto terminado.
Ejemplo de este tipo de empresa: industria de

electrodomsticos menores.
La ventaja es que los tiempos de entrega al cliente

se minimiza a costa de mantener inventarios de
producto terminados.
En la PPI, el plan maestro se realiza a nivel de

producto terminado.
El plan maestro para este modelo se compone de

pronsticos de demanda y ajustes para el
inventario de producto terminado.
En este tipo de modelo la produccin comienza

antes de conocer la demanda con precisin.

I. Naturaleza de Plan Maestro
El entorno de produccin para inventario es tpico

que las compaas fabriquen relativamente pocos
artculos, que son estndar y tienen un pronostico
de demanda bastante exacto.
Es comn que las compaas de PPI fabriquen un

pequeo numero de artculos finales a partir de una
gran cantidad de materia prima.

En el entorno de produccin por pedido no se

tiene un inventario de producto terminado y las
ordenes de los clientes se surten atrasadas.
Se negocia con el cliente una fecha de entrega

para cada producto y el articulo final se coloca en
el programa maestro.
LA PRODUCCION NO COMIENZA HASTA QUE

SE TIENE EL PEDIDO
En este ambiente de produccin, por lo general,

tiene un numero grande de configuraciones de
productos y es difcil anticipar las necesidades
exactas de un cliente especifico.
Casi siempre, el numero de artculos finales y

subensambles excede el numero de materiales, los
mismos materiales se usan para muchos
productos.

El entorno de produccin por pedido consiste de:
Fechas de entrega al cliente rgidas y se puede

ver como determinado por las ordenes. El mrp
planea la produccin y los pronsticos de
demanda se usan a nivel de materia prima.

En el entorno de produccin de ensamble por

pedido esta entre los dos extremos.
Se ensambla un gran numero de artculos finales a

partir de un conjunto relativamente pequeo de
subensambles estndar o mdulos. La fabricacin
de automviles es un ejemplo. La estructura de
producto tiene la forma de un reloj de arena

En este tipo de entorno se desarrolla el PM para

el modulo en lugar de a nivel del articulo final.Los
mdulos se fabrican para el inventario y el
ensamble final se realiza cuando llega una orden
de un cliente.
El entorno de ensamble por pedido con frecuencia

tiene dos programas maestros:
Adems del plan maestro, se tiene tambin un

programa de ensamble final (PEF)
Ing. Oscara nivel
Fuentes Espinozade
El plan maestro gobierna la produccin de mdulos

y como tal esta motivado por el pronostico
El programa de ensamble final (PEF) gobierna el

ensamble del articulo final y esta motivado por las
ordenes
Existen dos tiempos de produccin: el tiempo del

MPS y el tiempo PEF

EJEMPLO
La compaa nicaragense de telfonos fabrica un

numero relativamente grandes de telfonos, los
cuales difieren principalmente en el color y algunas
caractersticas. Se eligen cuatro telfonos en
particular, a saber, tres modelos de mesa
(etiquetados A,B,C) y uno de pared (D). En la tabla
adjunta se muestra un MPS semanal para esta
lnea de productos. En este punto, el MPS es igual
al pronostico de demanda para cada modelo.
Segn este programa de produccin, el modelo A

se produce en cantidades uniformes de 1000
EJEMPLO
Mientras que las cantidades para los otros modelos

son irregulares. Sin embargo la produccin
mensual es estable en 12,200 unidades, lo que
significa que se mantiene una fuerza de trabajo
estable- caracterstica deseable-. Observe que las
cantidades para cada semana muestran el tiempo
de terminacin de las unidades, es decir, el numero
en cada celda es la cantidad que debe completarse
al final de la semana asociada con esa celda.

EJEMPLO
Plan maestro semanal

ENERO
PRODUCTO SEMANA
1 2 3 4
A 1000 1000 1000 1000
B 500 500
C 1500 1500 1500 1500
D 600 600
Total 3100 3000 3600 2500
semanal
Total 12,200
mensual

EJEMPLO
Plan maestro semanal

FEBRERO
PRODUCTO SEMANA
5 6 7 8
A 2000 2000 2000 2000
B 350 350
C 1000 1000 1000
D 30 200
Total 3350 2300 3200 3350
semanal
Total 12,200
mensual

EJEMPLO
Genere un plan maestro alternativo, tomando en

cuenta los datos del problema
ENERO
PRODUCTO SEMANA
1 2 3 4
A 1000 1000 1000 1000
B
C
D
Total
semanal
Total 12,200
mensual

EJEMPLO
Genere un plan maestro alternativo, tomando en

cuenta los datos del problema
FEBRERO
PRODUCTO SEMANA
5 6 7 8
A 2000 2000 2000 2000
B
C
D
Total
semanal
Total 12,200
mensual

PLANEACION DEL MPS
Para la planeacin y mantenimiento de MPS se

usan registros de las etapas en el tiempo. Las
cantidades de productos se colocan en espacios de
tiempo llamados baldes de tiempo.
Los baldes de tiempo por lo general comprenden

un mes o una semana. Estos registros sirven como
insumo para el MRP.

PLANEACION DEL MPS
Los elementos de un MPS incluyen:
Pronostico: un pronostico de entrega en el tiempo

para el articulo final
Ordenes de los clientes: cantidades para las que

se tienen ordenes de clientes y una fecha de
entrega prometida
Inventario de fin de periodo: inventario disponible

al final del balde de tiempo

PLANEACION DEL MPS
Los elementos de un MPS incluyen:
Mps: cantidad de artculos finales cuya

produccin debe completarse en cierto balde de
tiempo. Esta produccin esta determinada por el
tiempo de entrega de los productos y por tanto
debe comenzarse antes.
Inventario actual: inventario disponible al inicio

del primer periodo

EJEMPLO
Suponga que se quiere el mps para el modelo A del

ejemplo anterior. La naturaleza del entorno
producto-mercado es tal que se trata de un
ambiente de produccin para inventario (se usa
el mismo procedimiento para el ensamble por
pedido). Para mostrar el impacto de las distintas
polticas de produccin, se consideran dos de ellas:
produccin en lotes y lote por lote. La siguiente
tabla muestra los datos iniciales. El balde de
tiempo es una semana.

EJEMPLO
Invent SEMANA
ario 1 2 3 4 5 6 7 8
actual
= 1600
Ft 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 2000

Ot 1200 800 300 200 100 0 0 0
Para calcular el inventario y los elementos del

mps se usa la siguiente ecuacin
It= I(t-1) +Qt max {Ft,Ot}

EJEMPLO
It = inventario de producto terminado al final de la

semana t
Qt= cantidad fabricada que debe completarse en

la semana t (elemento de l MPS)
Ft = pronostico para la semana t
Ot = ordenes de los clientes que deben

entregarse en la semana t.
EJEMPLO
Se puede verificar que esta ecuacin representa

un balance de materiales: el nivel del inventario
actual es igual al nivel anterior mas la produccin
programada menos la cantidad que se espera
entregar.
Como se trata de un ambiente de producir para el

inventario, se espera entregar la cantidad
pronosticada, a menos que las ordenes de los
clientes excedan esta cantidad, esto es,
max{Ft,Ot}
EJEMPLO
Solucin del ejercicio utilizando una poltica

de produccin por lote:
Suponga que el tamao del lote por semana es

de 2500.
1.Se evalua It,suponiendo que Qt = 0
It = max {0,I(t-1)} max {Ft,Ot}
Qt = 0 si It > 0 y 2500 si It < 0 Ing. Oscar Fuentes Espinoza

EJEMPLO
2. Si Qt > 0, se vuelve a evaluar It mediante It =

Qt + I(t-1) max {Ft,Ot}
Como ejemplo considere las primeras dos

semanas:
Semana 1:
It = max {0,1600} max {1000,1200} = 400 >0
Es decir Qt = 0
EJEMPLO
Semana 2:
I2 = max {0,400} max {1000,800} = -600 <0
Es decir, se programa Qt = 2500 y se evalua I2

de nuevo.
I2 = 2500 + 400 max {1000,800} = 1900.
Los valores de It y Qt para el resto de semana se

muestran a continuacin:
EJEMPLO
II=160 Semana
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Ft 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 2000
Ot 1200 800 300 200 100 0 0 0
It 400 1900
mps 2500 x x x x
EJEMPLO
Cuando el MPS se basa en los pronsticos (por

ejemplo, en sistemas de producir para inventario y
ensamblar por pedido), es importante un concepto
conocido como disponible para promesa (DPP).
Dados el programa maestro y el inventario de

artculos finales, se puede asignar cierta cantidad a
las ordenes de los clientes, con el recordatorio
disponible para cumplir con demandas futuras.
EJEMPLO
As cuando llega una nueva orden, DPP indicara si

el programa tiene suficientes artculos para
entregar la orden a tiempo.
Si no es as, la orden tiene que revisarse o

prevenirse. Se hace hincapie en que el MPS se
genera usando Ft,Ot e It. Sin embargo, el DPP no
toma en cuenta los pronsticos, solo la decisin del
MPS, el inventario inicial y las ordenes de los
clientes.
EJEMPLO
La importancia de DPP estriba en el hecho de que

puede dar al personal de ventas la flexibilidad de
prometer fechas de entrega mas exactas cuando
llegan las nuevas ordenes.
En principio el valor del DPP es la diferencia entre

Qt para cierta semana y el valor acumulado de las
ordenes de los clientes entre esta semana y la
siguiente, para la cual Qt>0.
Para la 1 semana, se suma a Qt, el valor del

inventario actual.
EJEMPLO
Para ilustrar esto, considere las primeras 4

semanas.
1.DPP = 1600 + 0 1200 = 400

2.DPP = 2500 (800+300)= 1400
3.Cubierto por el DPP de la segunda semana
4. DPP= 2500 (200 +100) =2200
El DPP solo puede tener valores positivos. Los

resultados se muestran en la siguiente tabla. El
DPP debe actualizarse siempre que llegue una
nueva orden
EJEMPLO
Inven Semana
tario 1 2 3 4 5 6 7 8
acuta
l=160
0
Ft 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 2000

Ot 1200 800 300 200 100 0 0 0
It 400 1900 900 2400 400 900 1400 1900
MPS 2500 2500 2500 2500 2500
DPP 400 1400 2200 2500 2500 2500
EJEMPLO
PRODUCCION LOTE POR LOTE
Con esta poltica, la cantidad fabricada cada

semana es exactamente igual a la demanda
esperada semanal, ajustada para el
inventario. El plan del MPS final se muestra
en la siguiente tabla
EJEMPLO
Inve Semana
ntari 1 2 3 4 5 6 7 8
o
actu
al=1
600
Ft 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 2000

Ot 1200 800 300 200 100 0 0 0
It 400 0 0 0 0 0 0 0
MPS 600 1000 1000 2000 2000 2000 2000
DPP 400 500 700 1900 2000 2000 2000
EJEMPLO
Observe que, para este articulo en particular, la poltica de

lote por lote da una produccin mas suave que la poltica
de lotes. No obstante, a este nivel no debe suavizarse la
produccin. Esto conduce de regreso al plan agregado.
Los 4 telfonos distintos requieren bsicamente los

mismos recursos de manufactura. El suavizamiento de la
produccin a ese nivel mantendr la fuerza de trabajo y
otros recursos en niveles uniformes, aun cuando la
produccin de un articulo no este nivelada.
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
Hasta ahora, el MPS no ha considerado la capacidad

detallada, un elemento crucial para su implantacin.
La instalacin de produccin, constituida por centros de

trabajo, maquinas, equipo de manejo de materiales, etc,
tiene una capacidad finita.
Solo se puede ensamblar cierto numero de telfonos por

semana en una estacin de ensamble. La capacidad se
puede medir en trminos de las unidades de producto por
unidad de tiempo que puede producir una instalacin.
Otra unidad comn de medida es la hora.

Si el MPS pide tasas de produccin mas altas que
las disponibles, se tiene un faltante de capacidad
y el resultado ser entregas tardas. Debe
aumentarse la capacidad si es posible o bien
ajustar el MPS.
Por otro lado, si el MPS pide una tasa de

produccin menor que la instalada, se tiene
capacidad ociosa.
Dado que el MPS refleja la demanda de mercado,

debe evitarse producir para almacenar solo para
incrementar el uso de la instalacin
Es una manera muy costosa de lograr una alta
utilizacin. Si el exceso de capacidad va a durar
un plazo largo, es adecuado hacer una reduccin
de capacidad.
La capacidad de una planta de produccion, en la

que el producto fluye a travs de cierto numero de
estaciones de trabajo, se determina por sus
operaciones cuello de botella.
Un cuello de botella es una operacin que limita la

salida
Existen dos niveles en los que se evala la
capacidad.
1. En el MPS se realiza una verificacin rpida de

la capacidad total para encontrar la factibilidad
del MPS. A esta revisin se le llama planeacin
preliminar de capacidad (PPC)
2. A nivel del MRP se realiza un anlisis detallado

de la capacidad que casi siempre se denomina
planeacin de requerimientos de capacidad
(CRP)
EJEMPLO
Considere los datos del ejercicio de telefonos para
el mes de enero. En la siguiente tabla se presenta
el MPS y la carga de capacidad (min)
Semana
1 2 3 4
Modelo a 1000 1000 1000 1000
Modelo b 500 500
Modelo c 1500 1500 1500 1500
Modelo d 600 600

EJEMPLO
Carga de capacidad (Min)
Ensamble Inspeccin
Modelo a 20 2
Modelo b 24 2.5
Modelo c 22 2
Modelo d 25 2.4
A partir de estas dos tabla se se calcula la capacidad

requerida en horas y sumiendo una capacidad disponible
por semana de 1200 hora por operacin se hace el perfil de
carga
LISTA DE MATERIALES
Una lista de materiales es un documento clave

para establecer un sistema apropiado de control
de inventarios.
La lista de materiales con niveles de

subensambles se puede describir mejor como
una lista que especifica la cantidad de cada
partida, ingrediente o material necesarios para
ensamblar, mezclar o producir un producto
terminado.
LISTA DE MATERIALES
Las listas de materiales describen las relaciones

entre las partes.
Un grupo de estas listas (una para cada parte y

una para cada uno de sus componentes, que en
ocasiones son partes por si solos ) describe el
flujo de material en todo el proceso de fabricacin
de la planta.
La lista de materiales con niveles de

subensambles tiene otros usos.
LISTA DE MATERIALES
Como ejemplo, suponga que una partida o parte

se retrasa y el gerente quiere conocer los efectos
del retraso sobre el MPS.
Debe saber que acciones son necesarias para

lograr que la tienda siga funcionando. Se necesita
una lista de materiales completa y precisa para
resumir los requerimientos de las partes si se
desea utilizar un sistema MRP de manera
eficiente.
LISTA DE MATERIALES
En la actualidad, la cantidad y complejidad de las

partes, en casi todos los negocios, requieren el
uso de listas computarizadas de materiales.
Es importante hacer notar que los clculos son

tan exactos como la informacin que se
proporcione a la computadora.
Sin embargo el valor real de las computadoras en

la elaboracin de las listas de materiales proviene
de 3 fuentes:
LISTA DE MATERIALES
1. Su capacidad para almacenar cantidades

masivas de informacin
2. La velocidad con la que se puede recuperar la
informacin
3. La disponibilidad de paquetes de software que
organizan y recuperan esta informacin

LISTA DE MATERIALES
Las relaciones entre las partes se pueden

representar de muchas formas, que incluyan:
1. La tabla de clasificacin cruzada,
2 El rbol de estructura de productos y
3 Lista de materiales con niveles de

subensambles dentadas.

LISTA DE MATERIALES
LA TABLA DE CLASIFICACION CRUZADA
El mtodo mas sencillo y primitivo de representar

las relaciones entre las partes consiste en una
matriz conocida como tabla de clasificacin
cruzada.
Presenta los componentes, partes y materias

primas que se utilizan en cada uno de los
productos bsicos. A continuacin se muestra
un ejemplo de una tabla cruzada.
LISTA DE MATERIALES
Articulo Subensamble (SA) Parte (P) Materia prima (RM)

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Producto
teminado
1 1 1
2 2
3 1 2
SA
4 1 2
5 3
6 1 1
7 2 2

LISTA DE MATERIALES
Articulo Subensamble (SA) Parte (P) Materia prima (RM)

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Parte
8 1
9 2 1
10 1 1
11 2 3

LISTA DE MATERIALES
La fila 1 de la tabla anterior representa al

producto 1, que requiere de una unidad del
componente 4 y una unidad del componente 6. a
su vez, una unidad del componente 4 requiere
de una unidad de la parte 9 y dos unidades de la
parte 10, una unidad de la parte 9 requiere de
dos unidades de la materia prima 12 y una
unidad de la materia prima 13. de esta manera,
la tabla de clasificacin cruzada muestra la
explotacin completa de una lnea de productos.

LISTA DE MATERIALES
A partir de la tabla cruzada anterior, elabore una

lista de las partes y materias primas que se
requieren para fabricar lo siguiente
.
Producto Cantidad
Producto 1 10
Producto 2 20
Producto 3 30

LISTA DE MATERIALES
Solucin: para mayor claridad, se puede

representar los requerimientos para cada
articulo por medio de un diagrama de rbol
Los requerimientos totales de materiales para

los tres productos se presentan en la siguiente
tabla

LISTA DE MATERIALES
Para el producto terminado 1

Componente Cantidad
SA 4
SA5
SA 6
SA7
P8
P9
P10
P11
RM12

LISTA DE MATERIALES

Componente Cantidad
RM 13
RM 14
RM 15

LISTA DE MATERIALES

Componente Cantidad
SA 4
SA5
SA 6
SA7
P8
P9
P10
P11
RM12

LISTA DE MATERIALES

Componente Cantidad
RM 13
RM 14
RM 15

LISTA DE MATERIALES

Componente Cantidad
SA 4
SA5
SA 6
SA7
P8
P9
P10
P11
RM12

LISTA DE MATERIALES

Componente Cantidad
RM 13
RM 14
RM 15

LISTA DE MATERIALES
ARBOL DE LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
Se utiliza con frecuencia para representar la

composicin total de un producto en particular. En
la figura 1 se ofrece el ejemplo de una bicicleta.
El nivel mas alto es 0, que representa el articulo

terminado.las ruedas y la estructura constituyen el
nivel siguiente, el 1 y as sucesivamente.

LISTA DE MATERIALES
ARBOL DE LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
La cantidad de cada componente que se utiliza

para producir una unidad de un articulo de nivel
superior se muestra al lado del articulo.

LISTA DE MATERIALES
Figura 1

LISTA DE MATERIALES
En donde:
Elemento Descripcin Cantidad requerida
para 1 bicicleta
1 Bicicleta 1
2 Ensamble rueda 1
delantera
3 Ensamble rueda trasera 1
4 Montaje de la estructura 1
5 Ensamble de corona 1
6 Ensamble de llantas 1
7 Manubrio 1

LISTA DE MATERIALES
En donde:
Elemento Descripcin Cantidad requerida
para 1 bicicleta
8 Ensamble de frenos 1
9 Estructura 1
10 Asiento 1
11 Rayos 40
12 Cubo 1
13 Controles 1
14 Mecanismo de 1
eslabones
15 Materia prima 31

LISTA DE MATERIALES
LISTA DE MATERIALES CON UN SOLO NIVEL:
Si un producto se ensamblo con partes de

componentes comprados, la lista de materiales
consiste en un solo nivel.
En el ejemplo de la bicicleta de la figura anterior, se

comprara el componente de la rueda delantera, de
la rueda trasera y de la estructura, la nica funcin
seria el ensamblaje.

LISTA DE MATERIALES
Esta funcin se puede representar en una lista de

materiales de un solo nivel, como se muestra en la
siguiente tabla.
LISTA DE MATERIALES CON UN SOLO NIVEL PARA LA BICICLETA
Numero de parte Cantidad Descripcin
1 Rueda delantera Rueda delantera
2 Rueda trasera Rueda trasera
3 estructura estructura

LISTA DE MATERIALES
Lo anterior seria adecuado para un proceso de

produccin de un solo nivel, sin embargo, no
reflejara con precisin la realidad de un proceso de
ensamblaje con niveles mltiples, como se ve en la
figura 1.
Un proceso de ensamblaje con niveles mltiples se

lograra mejor con la lista de materiales de niveles
mltiples o dentada, que ese elabora a partir de las
listas de un solo nivel para cada uno.
LISTA DE MATERIALES
LISTA DE MATERIALES CON NIVELES

MULTIPLES O DENTADA:
La forma mas conveniente de representar la lista de

materiales de modo que sea fcil recuperarla para
uso en el MRP y el calculo del MPS es la lista de
materiales dentada.
En la siguiente tabla se subraya la complejidad de

estructura de un producto terminado.

LISTA DE MATERIALES
L1ista de materiales con niveles de subensamble o dentada

Nivel Cantidad Numero de parte Descripcin
1 1 2 Rueda delantera
2 1 5 Corona
3 40 11 Rayos
3 1 12 Cubo
2 1 6 Llantas
2 1 7 Manubrio
1 1 3 Rueda trasera
1 1 4 Estuctura
2 1 8 Frenos
2 1 9 Estructura
2 1 10 Asiento

LISTA DE MATERIALES
La anterior muestra de manera concisa, cuantos

niveles de componentes tiene el producto
terminado y cuantos componentes diferentes
existen en cada nivel.
Tiene exactamente el mismo tipo de informacin

que contiene el rbol de estructura del producto y
la tabla de clasificacin cruzada. Para resumir,
presenta que cantidad, que material se requiere y
en que orden se fabrica un producto terminado

LISTA DE MATERIALES
ESTRUCTURA DE LISTA DE MATERIALES CON

NIVELES DE SUBENSAMBLE
Caractersticas deseables de la lista de materiales

con niveles de subensambles:
1. Para los propsitos de la planeacin de los

requerimientos de materiales, la lista debe ser til
para proyectar las caractersticas opcionales de
los productos. Todos los artculos debern tener
identidades individuales.
LISTA DE MATERIALES

2. La lista debe facilitar el establecimiento de la

planeacin del programa maestro en una pequea
cantidad de artculos terminados, reduciendo as
la cantidad total de partes, componentes y dems
del articulo terminado.

LISTA DE MATERIALES

3. La lista debe ser til en la planeacin del envo

de artculos de nivel inferior en el momento
adecuado con fechas de vencimiento validas. La
lista de materiales debe reflejar el flujo de
materiales hacia adentro y hacia afuera de la
existencia de materias primas, componentes y
partes.

LISTA DE MATERIALES

4. La lista de materiales con niveles de

subensamble debe permitir la entrada fcil de
pedidos traduciendo los pedidos de los clientes a
un lenguaje que el sistema del MRP pueda
manejar con eficiencia, como reconocer los
nmeros de modelo o una configuracin de
caractersticas opcionales.

LISTA DE MATERIALES


subensamble debe poderse usar para propsitos
del programa de montaje final, por ejemplo,
mostrando que nmeros de montaje y cuantas
partes se requieren para fabricar las unidades
individuales de los productos terminados.

LISTA DE MATERIALES


subensamble debe proporcionar las bases para el
costo del producto.

LISTA DE MATERIALES
LISTA DE MATERIALES CON NIVELES DE

SUBENSAMBLES MODULARES
La divisin por mdulos consiste en dividir las

listas de materiales de los artculos de nivel
superior, como los productos o artculos
terminados, y volver a organizarlos en mdulos de
productos.
Por ejemplo considere la fabricacin de bicicletas.

LISTA DE MATERIALES

En realidad, una bicicleta es un conjunto de

muchas caractersticas opcionales. Debido a la
gran cantidad de combinaciones de opciones
disponibles en cada lnea de productos, existe un
numero extraordinario de posibles productos
terminados.
La siguiente tabla presenta 8 opciones diferentes
para una bicicleta, que se tomaron del catalogo de
un fabricante Ing. Oscar Fuentes Espinoza
LISTA DE MATERIALES

Opciones Elecciones
1. Tamano de ruedas 24 pulgadas
26 pulgadas
2. Tamano de estructura 52 cm
64 cm
3.Manubrio Acero
Aleacion
4. Asiento King: piel, vinilo
King: piel,vinilo

LISTA DE MATERIALES

Opciones Elecciones
5. Frenos Control en un costado, control en el
centro
6. Cambio de velocidades 12 velocidades, turismo, carreras
18 velocidades, turismo carreras
7. Acabado de la cadena Plateada
dorada
8.Ensamblaje del engranaje Delantero
trasero

LISTA DE MATERIALES

Con todas las opciones, es posible fabricar 1,024

bicicletas distintas. cada una representa una
combinacin nica de caractersticas opcionales
del producto.
Tener una multitud de asignaciones de modelos

en un catalogo de ventas parece impresionante,
pero las diversas asignaciones solo indican las
diferencias entre productos que pertenecen a la
misma familia
LISTA DE MATERIALES
Asismismo, las identidades de los modelos no son

muy significativas para los propsitos de
proyeccion y planeacin de los requerimientos de
materiales porque no ofrecen una definicin del
producto exacta y completa.
Las listas de materiales con niveles de

subensambles separadas para cada articulo
serian poco practicas y demasiado costosas para
almacenar y mantener, Ing. Oscar Fuentes Espinoza
LISTA DE MATERIALES
A fin de simplificar el programa maestro y la

planeacin de los requerimientos de materiales,
se debe reducir la cantidad de modelos.
En lugar de hacer pronsticos por productos

terminados, es preciso hacerlo por grupos de
productos y despus dividir los grupos en partes y
componentes.

LISTA DE MATERIALES
Este proceso, se conoce como divisin por

mdulos de la lista de materiales, consiste en dos
pasos importantes:
1. Desenredar las combinaciones de

caractersticas optimas de producto
2. Separar las partes comunes de las partes
nicas o peculiares.
LISTA DE MATERIALES
COMO DESENREDAR COMBINACIONES DE
OPCIONES
En lugar de conservar listas de materiales para

productos terminados individuales, estas se
reducen en trminos de los bloques bsicos o
mdulos a partir de los cuales se arma cada
producto final.
Muchas de las 1,024 posibles combinaciones de

bicicleta, por ejemplo, quizs se vendan solo en
contadas ocasiones.
LISTA DE MATERIALES
OPCIONES
Adems, los cambios en el diseo y las mejoras

en la ingeniera podran incrementar las listas para
el archivo. El procedimiento de desenredo se
puede ilustrar mejor con el ejemplo de la bicicleta.
La solucin a este problema se encuentra en la

proyeccion de cada uno de los componentes de
nivel superior (es decir los tamaos de ruedas y la
cantidad de velocidades)
LISTA DE MATERIALES
OPCIONES
Y no en el intento de hacer pronsticos por medio

de los productos terminado. De manera
especifica, suponga que, en un mes determinado,
se produciran 5,000 bicicletas del tipo en cuestion,
si hay dos opciones de velocidades y si la
demanda anterior promedio 65% de 12
velocidades y 35% de 18, al aplicar estos
porcentajes a la opcion de velocidades para las
bicicletas, se podria programar 3,250 y 1,750
unidades Ing. Oscar Fuentes Espinoza
LISTA DE MATERIALES
OPCIONES
Respectivamente. No obstante, es probable que

los pedidos reales no coincidan en forma exacta
con la proyeccion y, por tanto serian necesarias
existencias de seguridad. De acuerdo con esta
estrategia modular, la cantidad total de listas seria
como sigue:
Bicicleta basica1
Tamao de ruedas 2
LISTA DE MATERIALES
OPCIONES
Tamao de la estructura 2
Manubrio 2
Asiento 4
Frenos 2
Cambios de velocidades 4
Montaje del engranaje 2
Cadena 2
Total 21
LISTA DE MATERIALES
OPCIONES
Este total de 21 listas se compara con las 1,024

listas si cada configuracin de bicicleta contara
con una lista propia. Si el fabricante agrega 3
colores diferentes y dos tipos de acabados, se
tendra un total de 26 listas de materiales en lugar
de 3*2*1,024=6,144 listas de materiales.
Por tanto el fabricante proyectara las unidades de

montajes principales como las ruedas y
estructuras Ing. Oscar Fuentes Espinoza
LISTA DE MATERIALES
OPCIONES
Y no en un modulo especifico, como una Royale

con 18 velocidades.
Con el fin de ilustrar el concepto, se utilizara un

modelo mas simplificado. Primero, se elabora una
lista de materiales para las bicicletas con dos
caractersticas opcionales solamente:
1 la cantidad de velocidades
2 los estilos
LISTA DE MATERIALES
OPCIONES
El cliente puede elegir entre 12 y 18 velocidades y

entre los estilos de turismo y carrera. Dos
opciones con cada una de las dos elecciones nos
darn cinco listas de materiales ( 1 bsica comn
+ 2 de velocidades + 2 de estilos)
LISTA DE MATERIALES
SEPARAR LAS PARTES COMUNES DE LAS
PARTES UNICAS
A fin de reestructurar estas listas en mdulos, es

preciso separar los componentes del nivel 1 y
determinar que artculos son comunes para todos
los modelos de bicicletas, cuales son nicos para
una cantidad especifica de velocidades y cuales
son nicos para un estilo especifico
Company name
DE TOYOTA
SISTEMA JIT: JUST IN TIME
TPS(TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM)
UNAMname
Company
CONSIDERACIONES
SISTEMA DE PRODUCCION Y DE CALIDAD DE TOYOTA
1 2
Sus polticas de calidad El otro pilar de su TPS, es el
estn basadas en el Just in JIDOOKA. (Autocontrol de
time que incluye de manera calidad basado en el
sistemtica: Kaizen)
KANBAN
5S
Poke Joke
UNAMname
Company
CONCEPTUALIZACION
El uso de las herramientas El sistema Jidooka compara los

5s, Kanban, Poke parmetros del proceso de
Joke, son parte del produccin contra los
SISTEMA INTEGRAL JUST IN TIME estndares establecidos, si
los parmetros del proceso
del Just in time, de
no corresponden a los
ninguna manera se
estndares
pueden aplicar de CALIDAD preestablecidos, el
manera individual, proceso se detiene,
motivo por el cual alertando que existe una
JIDOOKA situacin inestable en el
muchas de las
proceso de produccin la
empresas no alcanzan
cual debe ser corregida,
el xito de Toyota
esto con el fin de evitar la
produccin masiva de
partes o productos
defectuosos
CALIDAD GARANTIZADA
UNAMname
Company
PRODUCCIN CON UN TOQUE

HUMANO
AUTO
INSPECCION CORRECCION
SOBRE LA
LINEA
KAIZEN JIDOOKA
PERSONAL
Trabajo
En
Contexto equipo
ambiental
CONTEXTO
SOCIAL CULTURAL
UNAMname
Company
OPEN THE WINDOW!!!!!
ITS A BIG WORLD OUT THERE
LA TRANSICION DE TOYOTA
ANTES DE QUE
DIGAS QUE NO
PUEDES,
INTENTALO
TRATAR AL SER
NO TENER HUMANO
TEMOR AL COMO TAL
FRACASO (K.Y.T.)
UNA BUENA
EMPRESA
COOPERACIONCREATIVIDAD CON LOS
CIUDADANOS
ARMONIA
HOMBRE- CRECIMIENTO
SOCIEDAD Y ARMONICO
MEDIO
ANALISIS DE:
AMBIENTE
Company
UNAMname
LOSNUEVOSPRINCIPIOSDETOYOTA
JUST IN TIME 2008
UNAMname
Company
TOYOTA
La forma de la lnea de
produccin de produccin deber
Toyota data desde de recibir los
1937, cuando surgi insumos que se
el concepto de Just necesiten en el
In Time, al 2008 la momento que se
filosofa sigue NECESITEN
siendo la misma, Para que lo anterior
aunque muchas se logre, se deber
empresas an no de tener una buena
entiendan el relacin con sus
concepto proveedores
PRODUCCION (DENSO)
CALIDAD
EFICIENCIA EFICACIA
JUST IN TIME- JIDOOKA- ESR
UNAMname
Company
INNOVACION DE SUS PRODUCTOS,

ELABORACION DE ISO 26000
CUIDADO Y PRESERVACION
DEL MEDIO AMBIENTE
Actividades de ayuda a su comunidad
Relacin con los clientes
.
COMPROMISO SOCIAL
Desempeo de sus actividades

Y confidencialidad de su proceso
Por parte de su personal.
Relacin con proveedores ETICA EMPRESARIAL
Vida dentro de Toyota,
prestaciones
O beneficios que se les
otorgan CALIDAD DE VIDA DEL TRABAJADOR
LINESTOPSYSTEM
UNAMname
Company
TPS EFICI
ENTE
AZ
EFIC
SUPERVISION ESTANDARES
AUTOMATIZACION PROBLEMAS
LA IDEA DE Si dentro del Si el trabajador no Atravs de pantallas

MAQUINARIA proceso productivo puede resolver la se aprecia en toda la
SOFISTICADA NO se presenta alguna falla, se comunica al planta los
DEJA DE LADO, falla, el trabajador supervisor para estndares que
QUE EL FACTOR tiene la obligacin solucionarlo, pero deben de alcanzar
HUMANO EN de repararla en el este caso es mostrando el % de
CUALQUIER momento (No mas extraordinario, no avance, debern de
MOMENTO PUEDE de 1 minuto) llega a suceder hacer 3 autos x min.
DETENER LA LINEA
LAEDUCACIONDELEMPLEADO.
UNAMname
Company
1. Su entrenamiento
Es fundamental
2. Duran 2
semanas
EL
TRABAJADOR
ES LO MAS 3. Deberan de dominar
Todas las actividades
IMPORTANTE
Del proceso productivo
4. Cualquier trabajador
Puede hacer cualquier
actividad
TOTOTAENELSIGLOXXI
UNAMname
Company
MERCADO
Globalizado
AMBIENTAL
ANALISIS
DEMANDA
CONSUMIDOR
COMPETENCIA
AMBIENTE
PRODUCTOS SALUDABLE
CREATIVIDAD
EN EL DESARROLLO AUTOS PERSONALES CON USO
DE NUEVOS DE HIDROGENO (ECO CAR)
PRODUCTOS
EL AUTO DEL
MAANA
ELIMINACION
ELIMINACION DE
DE
EMISIONES
EMISIONES DE
DE CO
CO22
PROTECCIONDELAMBIENTE
TE
OR
SP
AN
TR
S
O BU
EC L
DE O
RO ERT
NT U
DE ROP
AE
I ON
AC
UL s
NI P r ua
MA s- g
iale
ter
Ma
dv
V-A
CH
AF ehi
cl e
Y OT v
TO rid
hyb
el l
el c
Fu
UNAMname
Company
HISTORIA
En los 70 se producen una serie de cambios importantes
en el entorno empresarial:
La calidad = requerimiento fundamental del

cliente.
Se demanda mayor variedad y mejores
prestaciones de los productos.
Se acorta el ciclo de vida de los productos.
el riesgo de obsolescencia.
Comienza la invasin de productos japoneses
(automviles y componentes electrnicos) de
muy buena calidad y bajos precios.
La crisis del petrleo (1973) los costes
energticos.
Ing. Alex D. Choque Flores, 2011

HISTORIA
En qu se haban equivocado las empresas
occidentales o en qu haban acertado las
japonesas?
Occidentales: basaron su estrategia
en el liderazgo en costes invirtiendo en
sistemas de fabricacin altamente
especializados y RGIDOS. Fabricacin
del Futuro
Japoneses: basaron su estrategia en

una nueva concepcin de la Gestin
del Sistema Productivo y en la
Flexibilidad.
Fbrica del Presente.

HISTORIA
xito japons
Factores sociales / culturales
Nueva visin del ADMINISTRADOR
(Management): La funcin de produccin como
fuente esencial de Ventaja Competitiva

FILOSOFIA
Los clientes deben ser servidos justo en el momento preciso.
Exactamente en la cantidad requerida.
Con productos de mxima calidad.
Mediante un proceso de produccin que utilice el mnimo inventario posible.
Que se encuentre libre de cualquier despilfarro o coste innecesario.
ESTRATEGIAS
eliminar toda actividad

innecesaria que sea fuente
de despilfarro:
fabricar lo que se
personal demanda
espacio
en el momento en que se
tiempo demanda
materiales, stock con la mxima calidad

PRINCIPIO DE LOS 5 CEROS
OK OK OK OK OK CERO DEFECTOS
Se parte de un concepto de calidad total, desde el
diseo del producto hasta la fabricacin. Calidad
100% con clientes y proveedores.
Averas mes anterior = 0 CERO AVERAS
Se lucha contra ellas mediante una correcta
distribucin en planta, con programas de
mantenimiento predictivo y personal polivalente.
CERO STOCKS
El stock cuesta dinero y es un colchn que
esconde muchos problemas.
CERO PLAZOS
Reduciendo el ciclo de fabricacin del producto se
comercializa antes. Cero tiempos muertos
CERO PAPEL
Se busca continuamente la sencillez y se lucha
contra la burocracia donde se puedan identificar
los fallos.

COMPONENTES DEL SISTEMA

J1: NIVELADO DE LA PRODUCCIN
Mucha variedad en
pequeos lotes
Nivelado de
produccin Mucha estabilidad en el
proceso de produccin
El flujo es de importancia primordial y ste se

obtiene mediante el equilibrio:
a) Tiempo de ciclo.
b) Carga nivelada
c) Ritmo de produccin
d) Frecuencia

J2: KANBAN
Un proceso no suministra
al siguiente sino ste
retira lo que necesita del
KANBAN anterior
Utilizacin de tarjetas
Es un sistema de informacin que

controla la produccin de los
necesarios en las cantidades
necesarias, en cada proceso de la
compaa y tambin de los
proveedores.
Los productos son jalados al ritmo

que se necesitan (pull). La ltima
estacin marca el ritmo de la
produccin.

J3: REDUCCIN DE TIEMPOS DE PREPARACIN
Ventajas derivadas del recorte de los tiempos de preparacin:
Reducciones importantes del inventario. Mayor flexibilidad.

de la tasa de utilizacin de la maquinaria y de productividad.
Adaptacin de la fabricacin a pedidos reales de los clientes.
Disminucin de las prdidas por problemas de calidad en todo
el lote.

J3: REDUCCIN DE TIEMPOS DE PREPARACIN
El tiempo de preparacin es la cantidad de tiempo necesario en

cambiar un dispositivo de un equipo y prepararlo para un modelo
diferente, para la produccin con la calidad requerida.
El Producto que llega primero al mercado goza de un alto

porcentaje de ganancias asociadas a la rapidez de introduccin al
mercado.

J4: ESTANDARIZACIN DE OPERACIONES
Se trata de minimizar el
nmero de trabajadores,
balanceando las operaciones
en la lnea, asegurando que
cada operacin requiera del
mismo tiempo para producir
una unidad.
Se debe mantener un
inventario mnimo y
constante en proceso.

J5: SHOJINKA: ADAPTACIN FLEXIBLE A LA DEMAND
J1
J9 J2 Capacidad de adaptacin a la demanda
J8 J3 mediante la flexibilidad del n de trabajadores.
JIT
J7 J4
J6 J5
Definicin
Shojinka se define como la flexibilidad en
el n de trabajadores de una determinada
lnea para adaptarse a los cambios en la
demanda.
Si la demanda de un producto disminuye

en un x% el n de trabajadores asignados
a su produccin debe disminuir en un x%.
100 uds/dia 50 uds/dia

Distribucin en planta en forma de U
5
4
6
El JIT intenta evitar en sus plantas de produccin las
7
organizaciones por procesos con talleres que agrupan
mquinas de igual funcin. Esto genera problemas
8
como: largos tiempos de espera y transporte,
movimientos intiles, muchos productos en curso,...
9
Para resolverlos el JIT propone organizar la planta de
forma que se faciliten los flujos simples unidireccionales 1 2 3 4
de material.
Se agrupan las piezas en familias de similar proceso de 5
fabricacin que dan lugar a clulas de mecanizado para
9 8 7 6
un conjunto limitado de ellas.
9
2
8
3
7
4
6
5
Ventajas de la distribucin en forma de U:
Reduccin de las distancias entre

1 2 3 4
mquinas de modo que un mismo 5
operario pueda hacerse cargo de varias 9 8 7 6
de ellas.
1 2 3 4
6 7 8 9
Fcil control visual de los desequilibrios

en las distintas mquinas.
5
Facilita la comunicacin y ayuda mutua
6
4
entre los operarios
7
3
2
8
1
9
Polivalencia de los trabajadores
Para adaptarse a los cambios de la demanda el n 1 2 3 4
de operarios dentro de cada clula debe variar.

Cada operario puede ver modificadas el n de tareas
5
a realizar, su ruta o el tipo de tarea. 9 8 7 6
Es necesario un proceso de formacin del operario 1 2 3 4
polivalente. En Japn se denomina Sistema de

Rotacin de Tareas.
6 7 8 9
Ventajas del Sistema de Rotacin de
5
Tareas:
6
4
El trabajador permanece ms alerta porque debe ir
cambiando de trabajo.
Se disminuye la monotona y aumenta la
satisfaccin.
7
3
Ningn operario se siente perjudicado en la
asignacin de tareas.
Se facilita la ayuda mutua.
8
Aumenta el grado de responsabilidad en el trabajo.
9
Distribucin en forma
de U
Flexibilidad:
adaptacin a la
Demanda Trabajadores
polivalentes/bien
formados

J6: SOIKUFU: PROGRAMA DE RECOLECCIN DE IDEA
Buzn de sugerencias
Mejora continua:
KAIZEN Crculos de Calidad:
calidad producto
eficiencia
distribucin planta
Plan de Sugerencias mantenimiento
Se sitan en los talleres buzones en seguridad
los que cualquier operario puede
depositar su sugerencia o idea de
mejora.
Las sugerencias son evaluadas por
personal experto, que implanta
rpidamente aquellas que son viables
y reportan beneficio.
Se recompensa al operario.

J6: SOIKUFU: PROGRAMA DE RECOLECCIN DE IDEA
J1
J9 J2
J8 J3
Buzn de sugerencias
JIT
J7 J4 Mejora continua:
J6 J5
KAIZEN Crculos de Calidad:
calidad producto
eficiencia
distribucin planta
Crculos de Calidad
mantenimiento
seguridad
Los Crculos de Calidad nacieron
para el control de la calidad
nicamente.
Hoy pueden considerarse

Crculos de Productividad ya que
se han convertido en la mejor
arma de las empresas japonesas
para mejorar los procesos
productivos.

J7: JIDOKA: CONTROL AUTNOMO DE DEFECTOS
Inspeccin 100%
Control autnomo de
defectos (JIDOKA) Deteccin defectos "in situ"
Evitar su repeticin (5 Porqus)
Las tcnicas de control estadstico realizan

una inspeccin a posteriori:
No detentan la causa sino

nicamente el efecto
Su Feed-back es lento
No se realizan, habitualmente,
inspecciones al 100%
Cada cliente compra un solo producto, y si

ese producto es defectuoso, el cliente
perder su fe en la empresa

J8: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Las averas en entorno JIT
Al trabajar con el mnimo nivel de inventarios, cualquier
avera de una mquina no slo disminuir su grado de
utilizacin sino que puede provocar la parada del proceso al
no suministrar componentes.
Todos los trabajadores participan en las labores de prevencin, deteccin y
correccin de las anomalas de diseo o funcionamiento de la mquinas
Cada trabajador es responsable en su puesto de trabajo de:

Limpiar el polvo y basura y lubricar y ajustar las herramientas
Adoptar medidas contra las fuentes de averas.
Proponer sistemas para realizar las labores de mantenimiento rpidamente
Detectar y reparar defectos menores del equipo a travs de chequeos globales
Mantener su puesto de trabajo con orden apropiado.
Se puede enlazar con las 5S

J9: RELACIONAMIENTO CON PROVEEDORES Y CLIENTE
lealtad / confianza
Nmero reducido de
proveedores
Relacin con ubicacin cercana

entregas frecuentes
proveedores/
pequeas cantidades
clientes
relaciones a largo plazo

J9: RELACIONAMIENTO CON PROVEEDORES Y CLIENTES
J1 Fenmeno de Expansin
J9 J2
La implantacin del JIT en una gran
J8 J3
JIT empresa provoca un fenmeno de
J7 J4 expansin de la filosofa entre sus
J6 J5
proveedores y clientes. JIT
Pequeo n de proveedores
El JIT intenta agrupar los suministros en
pocos proveedores.
Cada proveedor elaborar varios tipos de
artculos pertenecientes a la misma familia. JIT JIT
ASPECTOS POSITIVOS:
Volmenes importantes de produccin del

proveedor que justifican inversiones JIT
JIT
Simplificacin de la gestin de compras por
parte de la empresa cliente

J9: RELACIONAMIENTO CON PROVEEDORES Y CLIENTES
J1 ASPECTOS NEGATIVOS:
J9 J2
J8
JIT
J3
Excesiva dependencia hacia el proveedor. Lo
J7 J4 que puede ser un grave problema si se corta
J6 J5 el suministro.
JIT
Medidas a tomar para evitar el peligro de la
dependencia.
Seleccin adecuada de los proveedores
Formacin de los proveedores, apoyo y

JIT JIT
asistencia tcnica.
Contratos de suministro a largo plazo

JIT
Generan estabilidad en los suministros, JIT
compromiso del proveedor por satisfacer
plazos y Facilitan las negociaciones de precios
y de condiciones de entrega.

J2: SISTEMA KANBAN

J2: SISTEMA KANBAN

J2: SISTEMA KANBAN

J2: SISTEMA KANBAN
J1
J9 J2
J8 J3
JIT
J7 J4
J6 J5
Dimensionamiento: nmero de tarjetas kanban
d (t w t p )(1 a )
nk
CC

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA

Sistemas de Producción y Plan Maestro

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