Control de Operaciones y

Procesos
1. DEFINICIN DE PRODUCTIVIDAD Y SU
IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIN.
PRODUCTIVIDAD es una medida que suele emplearse para
conocer qu tan bien estn utilizando sus recursos (o factores de
produccin) un pas, una industria o una unidad de negocios.
Dado que la administracin de operaciones y suministro se
concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que estn
a disposicin de una empresa, resulta fundamental medir la
productividad para conocer el desempeo de las operaciones.
 1.1 La productividad se puede medir
en diferentes parmetros
1.1.1. Productividad de la mano de obra: Evala cuan eficiente es el
trabajador en su desempeo en relacin a la actividad productiva que realiza.
Debemos tener en cuenta que cada actividad est supeditada al tiempo de
procesos productivo que realiza el trabajador ( Bacht, continuo y proyecto)

Cantidad.deproductos. fabricados
Tiempo
Cantidad.de.ventas.realizadas
Tiempo
Valor.ventas.realizadas
Tiempo
 Productividad de materiales: cantidad de
materias primas utilizadas en el proceso
Productividad de maquinaria: capacidad
productiva de los equipos.
Se define varias medidas de la productividad, En el sentido amplio, la
productividad se define como:

Salida
Productividad =
Entradas
La productividad efectiva es: considera la cantidad total de productos producidos
restando todo los productos que no cumplieron el estndar de calidad, tambin
conocido como no conformidades
(Total Productos) - (Productos Rechazados)
Productividad =
Total Productos
Productividad en relacin al tiempo: Define la cantidad de producto producidos
en un tiempo determinado. La evaluacin del resultado depender de los sistemas
productivos (Lote, Bacht, Intermitente, Continuo o por Proyecto), sin duda, su
aplicacin depende del sistema productivo

(Total Productos) - (Productos Rechazados)

Productividad =
Tiempo de a la produccin
 Capacidad Productiva (C.P) es: Considera varios factores que estn relacionados con
la productividad, de los cuales se obtiene la capacidad real de la productiva, entre los
factores estn el desempeo del capital humano, rendimiento de los equipos,
demanda.
Unidad Pr oducidas
C.P
(utilizacin)( ren dim iento)
Capacidad Efectiva (C.E): representa el resultado de lo obtenido por una actividad
productiva
Unidad Pr oducidas
C.E
(Pr oduccionanula)
OTRAS MEDIDAS O VARIABLE DE PRODUCTIVIDAD TENEMOS:
Medida parcial:
(Total Productos) (Total Productos) (Total Productos) (Total Productos)
Trabajo Capital Materiales Energa
Medida multifuncional
(Total Productos)
Materiales Caital Energa
Medida total
(Total Productos) (Bienes y servicios producidos)
Insumos Todo los recursos utilizados
Medidas parciales de la productividad

Negocio Medida de la Productividad

Restaurante Cliente (comidad) por hora hombre
Establecmiento minorista Ventas por metros cuadrado
Granja Avcola Kilos de carne por kilo de alimento
Planta de energa elctrica Kilowatt por m3/hrs. (caudal)
Fabrica de papel Toneladas de papel por metro cbico de madera
 2. Operaciones de bienes y
operaciones de servicios
2.1 Operaciones (timing)
Las operaciones de servicios suelen existir poco tiempo entre el reconocimiento de la
demanda y la entrega esperada del producto asociada a un proceso por lo cual el
cliente espera obtener de forma inmediata el producto. Muchas veces el cliente
intenta identificar el tipo de atencin, si es de calidad oportuna y que cumpla con las
especificaciones que ofrece. Se caracteriza por ser fijas y costosas.

2.2 Contacto con el cliente

Entre los principales factores es guardar una estrecha relacin con el cliente y las
oportunidades que se pueden generar en el mbito del servicio, por lo cual el cliente
est involucrado en el diseo del producto o de la experiencia que la empresa va
adquiriendo del producto o la distribucin.
 2. Operaciones de bienes y
operaciones de servicios
2.3 Calidad
La calidad se asocia en la actualidad a requerimientos del cliente, como
especificaciones tcnicas del producto o servicio que adquiere o contrata. Sin
embargo la calidad carece de especificaciones o de medicin en el grado de
satisfaccin del cliente.

2.4 Inventario
Aquellas empresas de servicios pura como por ejemplo las que ofrecen seal satelital,
una central tcnica, etc. No posee productos de inventario por las caractersticas
propias del giro. Sin embargo existen otras empresas de servicios que deben controlar
sus inventarios como supermercados, empresas de repuestos etc.
 Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es una grfica de barras que

ilustran las causas de los problemas por orden de
importancia y frecuencia (porcentaje) de aparicin,
costo o actuacin.

El Diagrama de Pareto permite adems comparar la

frecuencia, costo y actuacin de varias categoras de
un problema.
 Cundo implantar el Diagrama de Pareto?

Las causas/categoras de un problema puedan

cuantificarse.

Un equipo de trabajo necesite identificar las

causas/categoras ms significativas de un
problema.

Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cules

causas trabajar primero.
 EJERCICIOS

DIAGRAMA DE PARETO
 Ejercicio: Diagrama de
Pareto
Al finalizar cada ao se realiza un anlisis de los costos, de la cual han ocurrido
detenciones de equipos con un costo determinado para cada rea, lo que a
arrojado diferentes porcentajes de fallas, para facilitar la informacin se a
solicitado un Diagrama de Pareto donde identifique cada uno de los elementos
asociados.
Determine los porcentajes del tiempo por el costo.
El Porcentaje relativo.
El Porcentaje acumulado.
Grafique el diagrama.
Comentarios e interpretacin de grfico.
DATOS ORDENADOS:
CAUSAS DE PARALIZACIN DE TRABAJO

2. Organizacin de los tipos de defectos detectados

Falla Tiempo de Falla Costo
Produccin detenido
por fallas 30 min. U$ 351
Programa de
Mantencin 400 min. U$ 24
Fallas Elctricas 450 min. U$16
Falta de Materia
Prima 44 min. U$ 40
Otros 827 min. U$ 1
TOTAL
46
 DATOS ORDENADOS:
CAUSAS DE PARALIZACIN DE TRABAJO

2. Organizacin de los tipos de defectos detectados

Tiempo de Costo por Porcentaje Numero %
Falla Falla Costo falla (%) Acumulado Acumulado
Produccin detenido por
fallas 30 min. U$ 351 10.530 35,2 10.530 35
Programa de Mantencin 400 min. U$ 24 9.600 32,1 20.130 67
Fallas Elctricas 450 min. U$16 7.200 24,1 27.330 91
Falta de Materia Prima 44 min. U$ 40 1.760 5,9 29.090 97
Otros 827 min. U$ 1 827 2,8 29.917 100
TOTAL 29.917

46
 CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA Y DETERMINACIN DE "POCOS VITALES" %
30,000 97 100 100
91

25,000
80
67
20,000
60

15,000

35 40
10,000
10,530
9,600

7,200 20
5,000

1,760 827
0 0
Produccin detenido por fallas Programa de Mantencin Fallas Elctricas Falta de Materia Prima Otros

Costo por falla % Acumulado

Los costos se concentran en produccin por fallas y en los programas de

Mantencin
47
 Diagrama de Ishikawa
Diagrama que muestra la relacin sistemtica entre un
resultado fijo y sus causas.

Para qu sirve?
Esta herramienta es til en la identificacin de las posibles causas de un problema, y
representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas.

En un ambiente no-manufacturero, las categoras de causas potenciales incluyen polticas,

personal, procedimientos y planta (las 4 P's).
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Anlisis de variabilidad

Anlisis de procesos por etapas

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 PRODUCTO/

SERVICIO
 Mtodo Hombre Mediciones
Capacitacin
Herramientas Calibracin Instrumentos

Tiempo requerido Experiencia

Variacin en Inspeccin

Mueble
defectuoso
Calidad Lija Calidad Madera

Vida til cierra Calidad Clavo Requisitos de exportacin

Maquina Material Regulaciones

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Elaborarlo es una labor educativa en s misma, favorece el intercambio

de tcnicas y experiencia.

Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener con el fin de confirmar si

los factores seleccionados fueron realmente las causas del problema.

Para prevenir problemas, cuando se detectan causas potenciales de un

problema, stas pueden prevenirse si se adoptan controles apropiados.

Muestra la habilidad profesional que posee el personal encargado del

proceso; entre ms alto sea el nivel, mejor ser el diagrama resultante.
 NORMAS ISO9000
Qu es ISO?
La I.S.O. (International Standardization for Organization) es una federacin
mundial de organismos de normalizacin, conformada por ms de cien pases,
con sede en Suiza que, en 1987 homogeneiz y reuni los requisitos dispersos
en diversas normas sobre calidad en una nica serie. Normalmente, los rganos
normativos nacionales son los representantes oficiales del pas en la I.S.O.

La certificacin

La certificacin ISO 9 000 no significa, necesariamente, que los productos o servicios de

la empresa "alcanzaron un estndar de calidad superior" o que no van a presentar fallas
o defectos. La implantacin de la ISO 9 000 es apenas el primer paso rumbo a la Calidad
Total.
Organismos certificadores
Los organismos certificadores, a su vez, deben considerar directrices y normas
especficas que reglamentan la actividad de certificacin. Generalmente, estos
organismos son acreditados en sus pases de origen y por organismos oficiales de otros
pases.

Que busca las normas ISO

Buscan describir los elementos bsicos, por medio de los cuales los sistemas de
aseguramiento de la calidad pueden ser implementados. Son normas de referencia, no
teniendo carcter obligatorio o legal, a no ser cuando as lo exige una determinada
relacin de compra y venta.

Objetivos de las normas ISO serie 9000

La ISO 9 000 presenta la directriz para la seleccin y uso de las normas sobre la
Gestin y Garanta de la Calidad
 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO)
Etimologa de Kaizen, Kai= Cambio + Zen=Bueno para los dems, kaizen acto
reflexivo de: mejora continua
Sistema de mejora continua e integral, que comprende todos los elementos que
componen una organizacin; es por eso que para utilizar esta tcnica, es
necesario tener una buena integracin de grupo y cooperacin responsable en
sus integrantes.
Aplicando tcnica como crculos de calidad, sistema de produccin just in time,
sistema de sugerencia , se da paso a los grupos importantes.
De lo que se trata de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y
mtodos que hace al Kaizen, a las caractersticas de una empresa.
 Metodologa de un evento Kaizen
Documentar la Hacerlo Otra Celebrar
INICIO realidad vez
Estandarizar

Identificar
oportunidades
de mejora

EVENTO Medir resultados

KAIZEN
Planear Medir

Hacer cambios Verificar cambios

Revisin Realista
Caractersticas de Kaizen
Es la herramienta principal despus de realizar un mapeo de la cadena de valor
(VSM) ya que las oportunidades de mejoramiento se desarrollan de manera
sistemtica.
Se requiere de un equipo multifuncional (100% concentracin)
nfasis en la eliminacin de actividades que no agregan valor y desperdicios.

Los eventos kaizen se soportan en la implementacin de herramientas como 5S,

manufactura celular, SMED, TPM. Creatividad antes de inversin.
 BENCHMARKING
Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de nuestra empresa en relacin a una empresa considerada lder en
su ramo, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de benchmarking
Interno: actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades
operativas, pases, de la empresa o corporacin.
Competitivo: competidores directos que venden a la misma base de clientes.
Funcional: organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos,
servicios, procesos.