GESTIN ESTRATGICA

ANLISIS
ESTRATGICO
INTERNO
UNIDAD 3
Javier Pech
Alexis Salvador
Nazario May Lic. Gladys Kumul Balam
3.1
DIAGNOSTICO INTERNO
DE LA EMPRESA
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Determina la adecuada combinacin de recursos para afrontar la solucin
de un problema o necesidad obteniendo el mximo beneficio al menor costo
y riesgo posible.

Herramienta para la toma de decisiones, la accin, el cambio y el desarrollo

institucional.

Define la direccin correcta que debe tomar la organizacin y el conjunto de

transformaciones que se deben realizar al interior de sta para alcanzar una
posicin exitosa dentro del mercado.

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 4 ETAPAS DEL DIAGNSTICO INTERNO DE LA
EMPRESA

PLANEAR (FORMULAR). 2. EJECUTAR

1.1 Realizar un diagnsticos situacional en la 2.1 Implementar las estrategias formuladas.
compaa para identificar y evaluar los
valores, visin, misin y objetivos actuales.
1.2 Fijar la nueva visin y misin teniendo
como marco los valores de la compaa.

3. CONTROLAR (EVALUAR) 4. ACTUAR

3.1 Comparar los resultados obtenidos con los resultados 4.1 Establecer e implementar las medidas correctivas.
esperados. 4.2 Documentar y estandarizar los procesos nuevos.
3.2 Analizar las causas races de las desviaciones. 4.3 Capacitar en los procesos nuevos.

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3.2
CADENA DE VALOR
DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE
LA EMPRESA
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DEFINICIN

Es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter

que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a
travs de su desagregacin en sus principales actividades
generadoras de valor.
Es una herramienta para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla.

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Desagregacin: Separacin de dos cosas unidas
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 ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica interna: Recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos.

Operaciones: Transformacin de insumos en un producto o servicio.
Lgica externa: Cobro, almacenamiento y entrega del producto o servicio.
Marketing y ventas: Publicidad, ventas, mercadotecnia, poltica de precios.
Servicios: Instalacin, mantenimiento, reparaciones, capacitacin

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 ACTIVIDADES DE APOYO

Infraestructura: Administracin, finanzas,

planeacin, control de calidad,
instalaciones.
Recursos Humanos: Reclutamiento,
capacitacin, superacin y
remuneraciones.
Desarrollo tecnolgico: Generacin de
conocimientos, procedimientos, sistemas y
desarrollo tecnolgico.
Adquisiciones: Comprar insumos, tratar
con los proveedores.

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 Margen

Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta por actividades de valor y
de margen.

"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de
valor"

Otra definicin puede ser la siguiente:

Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor".

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Objetivo

El objetivo de la herramienta de la cadena de valor es generar el mayor valor posible

en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo minimizar los
costos en cada una de stas; buscando obtener el mayor margen de utilidad
posible.

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13
3.3
TCNICAS DE ANLISIS
INTERNO
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS
(MEFI)
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MATRIZ DAFO
 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas de las empresas. Es una
herramienta analtica de formulacin de estrategia que asume y evala las debilidades y
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo.

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 5 pasos para el desarrollo de una MEFI

1. Identificar las fortalezas y debilidades.

2. Asignar peso que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. El total de
todos los pesos debe de sumar 1.0. Los pesos se refieren a la industria.
3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar dicha variable. Debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad
menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). Las
calificaciones se refieren a la compaa
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para
una organizacin.

Puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0. Los totales ponderados muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.
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 Matriz DAFO o FODA

Conocido como Matriz o Anlisis DOFA o FODA.

Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o
un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades
y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades)
en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se
encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una
estrategia de futuro

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 Pasos a realizar

1. El anlisis DAFO suele seguir estas fases:

Establecimiento de objetivos o metas
2. Anlisis externo
1. Cules son lasoportunidadesque ofrece el entorno y cmo se pueden aprovechar?
1. Las oportunidades hacen referencia a factores externos atractivos y positivos para el centro.
2. Qu tipo deamenazashay en el entorno y cmo se pueden evitar o eliminar?
1. Las amenazas hacen referencia a factores externos, ms all del control del centro, y que pueden
poner en riesgo la consecucin de los objetivos propuestos.

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Pasos a realizar

3. Anlisis interno
1. Cules son lasfortalezasdel centro y cmo se pueden potenciar?
1. Las fortalezas hacen referencia a atributos propios del centro de
marcado signo positivo.
2. Cules son lasdebilidadesdel centro y cmo se pueden limitar o
eliminar?
1. Las debilidades hacen referencia a rasgos que aunque estn bajo el
control del centro limitan su capacidad para alcanzar los objetivos
deseados.
4. Confeccin de la matriz DAFO
5. Determinacin de la estrategia a desarrollar y de los indicadores de xito
6. Actuacin
7. Evaluacin
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23
 Matriz BCG o la matriz de crecimiento
participacin

Esta herramienta consiste en realizar un anlisis estratgico del

portafolio de la compaa en base a dos factores, la tasa de crecimiento
de mercado y la participacin de mercado.

Su propsito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos

enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios

Fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la dcada de los

70s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D.
Henderson, en el ao de 1973.

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27
Caractersticas

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3.4
ANLISIS DE RECURSOS
Y CAPACIDADES
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Recursos: activos productivos de la empresa.

Las capacidades: lo que la empresa puede hacer.

Para examinar como la empresa puede crear una ventaja competitiva debemos observar como los recursos
trabajan juntos para crear capacidades.

Es importante la distincin entre recursos y capacidades de la empresa.

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La estrategia basada en los recursos comprende tres elementos claves:
Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la
empresa.
Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio
potencial es explotado el lmite.
Construir la base de recursos de la empresa.

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3.5
ESTABLECIMIENTOS DE
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
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Definicin

Situacin deseada que una empresa intenta

lograr.
Una imagen que la organizacin pretende
para el futuro.

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 Tipos

Generales o largo plazo:

Son llamados tambin objetivos estratgicos de una empresa. stos objetivos se hacen en un periodo de 3 a
5 aos y sirven para definir el futuro del negocio u organizacin.

Tcticos o mediano plazo:

Se basan en funcin al objetivo general de la organizacin;. Son los objetivos formales de la empresa y se
fijan por reas para ayudar a stas a lograr su propsito.

Operacional o corto plazo:

Son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un ao, tambin son llamados objetivos
individuales u objetivos operacionales de una empresa, ya que son los objetivos que cada empleado quisiera
alcanzar con su actividad dentro de la misma.

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