Goi Si09

Gestão de Operações I
Semestre I / 2009
08/05/10 1
O Sistema de Operações
“O sistema de operações reúne todas as atividades da

organização relacionadas com a criação de valor para o
cliente para atender sua demanda por bens e serviços ”
SISTEMA DE OPERACÕES
SUPRIMENTOS MAM PRODUCÀO DISTRIBUICÃO SERVIÇOS
08/05/10 Gestão de Operações I 2

A Função Produção
PRODUÇÃO
“A função produção
representa a reunião de
todos os recursos
destinados à fabricação
dos bens e serviços da
organização”

O que iremos estudar
GESTÃO DE OPERAÇÕES
Objetivos
Objetivos
estratégicos “A Gestão de Operações
daestratégicos
produção
da produção
trata de como as
Recursos
Transformados
Estratégia
de Estratégia
Produção
Papel e posição
Papel e posição
competitiva
competitiva
da
produção da
empresas se organizam
produção
para produzir e
de Produção
Materiais
Informações
Consumidores
Projeto
Projeto
Melhoria
Melhoria
disponibilizar bens e
Bens e
INPUT
INPUT
Planejamento
OUTPUT
OUTPUT serviços
serviços, de maneira a
ePlanejamento
Instalações
Equipamentos
Controle
e Controle
satisfazer seus clientes e
Pessoal
atingir seus objetivos de
Recursos de
Transformação
desempenho”

Como iremos estudar
“As decisões ...servem como

estratégicas do restrições para
nível acima... o nível inferior”
D OBJETIVOS
E DESEMPENHO
F
I ESTRATÉGIA I
N N
I OPERAÇÕES F
C L
Ã DECISÔES DE PROJETO
O U
PRODUTO / PROCESSO Ê
N
CAPACIDADE / LOCALIZACÃO / LAYOUT C
I
A
DECISÕES DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE
O QUE? / QUANDO? / QUANTO? / ONDE?

Como iremos estudar
“As decisões ...servem como

estratégicas do restrições para
nível acima... o nível inferior”
D OBJETIVOS
E DESEMPENHO
F
I ESTRATÉGIA I
N N
I OPERAÇÕES F
C L
Ã DECISÔES DE PROJETO
O U
PRODUTO / PROCESSO Ê
N
CAPACIDADE / LOCALIZACÃO / LAYOUT C
I
A
DECISÕES DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE
O QUE? / QUANDO? / QUANTO? / ONDE?

AT 1.1:
Histórico e Tendências para Gestão de Operações
08/05/10 7
AT 1.1: Evolução Histórica da APO
• Objetivos de Aprendizado
- Apresentar o histórico da evolução das práticas da
Administração da Produção e Operações a partir da sua
relação com o desenvolvimento econômico e social
• Bibliografia
- CORRÊA, cap. 1
• Estudo de Caso
- “Analisando o Passado da Área de Gestão de Operações”

Evolução Histórica da APO
EMPRESA ?
MUNDIAL
2000
A VEZ DO
CLIENTE SEIS
1990 SIGMA
“O desenvolvimento da produção como ECONOMIA
LEAN
conseqüência da necessidade econômica” GLOBAL
PRODUCTION
1980
II GRANDE OPERACÕES
RECESSÃO EM REDES
1970
ESTRATÉGIA
JAPÃO EM
& SERVIVOS
ASCENSÃO
1960
GERACÃO QUALIDADE
BABY BOOM TOTAL
1950
II GUERRA
MUNDIAL NOVOS FOCOS
1940 PARA AP
I GRANDE
RECESSÃO
“A necessidade é a mãe da invenção”
1920
Tahiichi Ohno (criador da filosofia Just in Time)
PRODUCÃO EM
REVOLUCÃO
MASSA
INDUSTRIAL
ADMINISTRACÀO
1900
CIENTÍFICA
PRODUCÃO
ARTESANAL

Evolução Histórica da APO
“Práticas para sistematizar a criação de valor através da

produção de produtos e serviços”
1600 - 1700 1800 1900-1910 1910-1920 1920-1930 1930-1940 1940-1950 1950-1960 1960-1970 1970-1980 1980-1990 1990-2000
1697 1917
1956 Gestão de Projetos
CPM 1956
Ensaio sobre Projetos Gráfico de Gantt
PERT
1946 1949 1955 1990's

1870 1872 1901 1910' 1913 1980
1776 Início do JIT células "ferradura" Custos da qualidade 1965 Seis sigma
Desenho de experimentos
Divisão do
Layout
f uncional
Produção em
f luxo
Administração
científ ica - tempos
Estudo de tempos
e movimentos
Primeira linha de
montagem móvel 1947 1950 1955
1962
círculos CQ
Kanban com Just in Time / e f unção de perda
fornecedores 1990´s
trabalho concebida Redução de setups Linha e usinagem modelos mesclados; TQC Agile
1798 1805 1910' e células em "L" sincronizadas JIT com f ornecedores 1965 1966
Manuf acturing
Intercambialidade Divisão do Administração Keiretsus QFD
1950 1955-1960 1980
de peças trabalho implantada científica espalha-se 1985
Produção PDCA desenvolvido "company-w ide quality control"
1973
Total quality control TQC
Lean Just in Time /
1946
American System em massa Funda-se 1948
1955 1962 JIT se espalha pelo Japão emais Manufacturing
TQC / Lean /
modelos mesclados Kanban f ábrica toda tarde pelo mundo
of Manufacture (mass production) ASQC sistema "puxado" com Kanban
Agile
1913 1948 1950 1958 1960 1992
1927
Cálculos do lote Programação PO entra nos Group technology Dinâmica Efficient consumer
Controle estatístico
econômico linear industrial 1978 response
de qualidade / PDCA 1936 curriculos
1917 OPT e com ele os sistemas de
Início da pesquisa 1946 1957 programação com capacidade finita
Teoria 1963 1960´s 1970´s 1985 1990's
operacional militar Início da pesquisa Funda-se a
das filas Funda-se o Desenvolvimento Desenvolvimento Começa o desenvolvimento do Organização
operacional civil APICS
CLM do MRP do MRP II supply chain management virtual
1939-1945
1934 Desenvolve-se 1970's e 1980's
Ciência da Administração Primeiros modelos muito a Logística
1958 1960 1972
Automação intensa
1995
Algorítmo de Automação de A "cruzada" do e-business
(management science) gestão de estoques
Wagner-Whitin Bill of materials MRP e-procurement
1942 1960
1913 1930 1958 1970 - 1980
Hierarquia das Terorias X e Y sobre
Origem da psicologia Estudos Haw thorn 1948 Enf oque antropocêntrico
industrial motivação necessidades Abordagem sócio -
Fatores higiênicos e
motivadores
o ser humano
Grupos semi-autônomos Enfoque social
técnica
1969 1985 1990's

1980's
Estratégia de Ganhadores e Estratégia de manufatura
1974 Processo de
manuf atura começa qualif icadores "baseada em recursos"
Conceito de foco desenvolvimento de EM
estratégico
Estratégia de 1978 - 1984 1991
Matriz produto - processo Matriz importância - desempenho
operações
1972 1986
Começo da gestão de 1978 Estratégia de
operações de serviços Conceito de front office e OS 1990's
back of fice Levando mentalidade de
serviços para manuf atura
Gestão de
1978 1979 1986
operações
Primeiro livro de Cliente como Impactos de TI em
de serviços GOS funcionário OS

CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.
O início
“Profissionais habilidosos que

utilizam ferramentas simples e
flexíveis para produzir
pequenas quantidades de
produtos personalizados”
Isto não deixa ninguém rico
PRODUÇÃO ARTESANAL

Revolução Industrial
“Conjunto de inovações
tecnológicas e organizacionais
que permitiram a substituição
das habilidades do homem
pelas máquinas e o esforço
físico dos homens e animais por
energia inanimada”

Revolução Industrial: Inovações Tecnológicas
Watt, 1776 e seu motor a vapor
Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798

por Eli Whitney com peças intercambiáveis
08/05/10 CORRÊA, H.L Administração da Produção

Gestão de eOperações
Operações. 2ª
I ed. São Paulo: Atlas, 2005 13
Samuel Colt e seu “revolver” Colt 1885
Máquina de costura Singer (1854)

Operações. 2ª
I ed. São Paulo: Atlas, 2005. 14
Gandes Ferrovias e seu papel no

consumo de aço (Andrew Carnegie)

Operações. 2ª
“Após o séc XVIII as fábricas possuíam não somente

a potência das máquinas mas também formas de
controle do trabalho dos operários”
• Criou duas classes sociais...
- Proprietários – detém os meios de produção
- Proletários – vendem seu trabalho

“A revolução industrial possibilitou a substituição do sistema

de produção artesanal em pequena escala pelo sistema
fabril padronizado em larga escala”
• Novas práticas...
- Padronização dos produtos e processos
- Treinamento dos operários
- Criação dos quadros gerenciais
- Desenvolvimento de técnicas de PCP
- Planejamento Financeiro

“Mercado vendedor.. o negócio era aumentar a

produtividade”
• Frank e Lilian Gilbreth (fins séc XIX)
- Análise dos movimentos do operador

Substituição dos movimentos fatigantes

Eliminação de tarefas desnecessárias
• Outros aperfeiçoamentos
- Produção em fluxo
- Pecas intercambiáveis
- Layout funcional Lilian Gilbreth

Administração Científica
“... quanto menos distraído

por compreender o que
faz, maior será a
produtividade do
trabalhador” (Taylor)
Frederick Taylor

Administração Científica
• Princípios da Administração Científica de Taylor”
- Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do
trabalho humano (divisão do trabalho)
- Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em
seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo.
- Separar as funções de preparação e planejamento da execução do
trabalho, definindo-as com atribuições precisas.
- Especializar os agentes nas funções correspondentes
- Predeterminar tarefas individuais e premiar quando realizadas
- Controlar a execução do trabalho
• Conseqüências
- Ganhos de produtividade com a repetição da operação (curva de
aprendizado)
- Centralização das decisões pela distinção entre administração (paga
para pensar) e operação (paga para fazer)
Produção em Massa
“Acrescentou novos
princípios no sistema
anterior como foco nos
preços e custos,
economias de escala,
padronização do produto,
organização hierárquica
e integração vertical”
Linha da Ford em 1920

Produção em Massa
MERCADO COMPRADOR
“Você pode comprar qualquer

carro de nossa empresa,
desde que seja do modelo
Ford e seu Modelo T “T”...e na cor preta”.(Ford)
Mais de 15 milhões de unidades
foram vendidas entre 1908 e 1927
“Construirei um carro para as grandes massas, feito pelos melhores materiais, pelos melhores homens que
puderem ser contratados, seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber...,
de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir e desfrutar com
sua família a benção das horas de prazer nos grandes espaços abertos da natureza” (Ford)
O modelo “T”custava U$ 500,00 contra uma média de U$ 5.000,00 dos concorrentes

Operações. 2ª
Produção em Massa
Antes os carros eram montados em um local fixo e os

operadores se moviam de um carro a outro. Este
sistema era chamado de “produção cigana”.
Profissionais não muito habilidosos utilizam

máquinas especiais, volume grande de
produtos padronizados”
Ford usava um guincho manual e uma longa corda

para puxar os carros na linha de montagem e manter
os operadores fixos

Produção em Massa
Em 1926, a Ford produzia 2

milhões de carros / ano... O
Brasil com 14 montadoras
produziu 1,4 milhões em 2002
Ford Highland Park

(1918)

Operações. 2ª
Produção em Massa
“Ford aplicou os princípios da Administração Científica e
aplicou na produção de uma máquina que mudaria o mundo
– o automóvel”
• Características das linhas de montagem
- Simplificação do projeto do produto
- Peças intercambiáveis
- Processos padronizados
- Produção em grandes volumes com pouca variedade
- Especialização do trabalho
• Conseqüências
- Aumento da produtividade
- Diminuição dos custos apropriados (escala)
- Aumento da oferta (volume produzido) com redução de preços

II Guerra Mundial
“A segunda guerra mundial

marcou a mudança de
prioridades das manufaturas
para apoiar seus países no
esforço de guerra”

II Grande Mundial
“O esforço de guerra desenvolve novos focos para a

gestão de operações que depois são incorporados
pelas manufaturas”
• Novos focos
- Surge a Pesquisa Operacional e outros métodos
quantitativos para apoiar às operações
- As técnicas de Logística evoluem
- Aprimora-se o Planejamento e Controle da Produção

O pós guerra
“Uma nova geração surge com fome de consumo
reprimida pela guerra – os Baby Boom”
• Conseqüências da II Grande Guerra
- Uma nova “bolha de consumo” com a demanda reprimida
pela guerra
- Foco no “Seller´s market”
- Mass production sofre outro impulso
- Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque
industrial bombardeado
- Afluência, crescimento e certa complacência que dura até
os anos 60...

Ascensão do Japão
“O Japão começa do zero o

processo de reconstrução de
sua sociedade destruída pela
guerra, coordenado pelo MIT
(Ministery for International Trade and Industry)”
Resultado: Japão 3 x 0 EUA

Modelo Toyota: Japão 1 x 0 EUA
“O MIT definiu a indústria automobilística como
centro para desenvolvimento industrial do Japão”
• Modelo Toyota
- Filosofia “Just in Time” na eliminação de todo desperdício
- Prática de Benchmarking com centros de excelência
 Identificação das melhores práticas e seu aperfeiçoamento
 Engenharia Reversa
 Desempenho comparativo
Tahiichi Ohno,
o “pai” do JIT

Operações. 2ª
Gestão da Qualidade: Japão 2 x 0 EUA
“Se ninguém quer ouvi-los nós queremos”
• Edwards Deming (processo)
“A qualidade nasce junto com a produção”
- Levou ao Japão as técnicas de CEP (Controle Estatístico do Processo)
- É considerado o “pai do controle da qualidade” (prêmio Deming)
• Joseph Juran (gestão)
“A qualidade deve ter o envolvimento da alta
administração”
- Trilogia da Qualidade
 Planejamento
 Controle
 Aperfeiçoamento
- Custos da Qualidade
Deming Juran
Alcance Global: Japão 3 x 0 EUA
“As indústrias japonesas destacam-se nos mercados
mundiais, competindo e vencendo em preço e
qualidade líderes tradicionais bem estabelecidos”
• Resultados da atuação do Japão
- Em 1973, 20% do mercado doméstico
de veículos americano era suportado
por produtos japoneses
- Automóveis, motos e aparelhos
eletrônicos invadiram o ocidente
- Fábricas fechadas, demissões em massa Lexus da Toyota
e ameaça a supremacia mundial dos
líderes tradicionais

Anos 70: Estagflação
“A crise do petróleo e a
recessão que se seguiu
levantaram a cortina para
uma nova relação de forcas
entre consumidores e
produtores – mercado
vendedor”

Até anos 70: Mercado Comprador
CÍRCULO VIRTUOSO (OU MENTIROSO)
• Capital:
↑acumulação de lucros → ↑investimentos →
↑produção
• Trabalho:
↑ emprego → ↑ renda → ↑ampliação do mercado
• Mercado:
demanda > oferta
“A produtividade fazia a diferença”

Após anos 70: Mercado Vendedor
FATORES DE EXAUSTÃO
• A causa:
Expansão dos meios de produção
• O estopim
Crise do petróleo → ↑inflação + ↑recessão
• O reflexo:
Demanda < Oferta
“A competitividade passou ser a diferença”

Resultado do Negócio: Comprador x
Vendedor
FORMACÃO DE PRECOS
• Antes
Custo + Lucro = Preço (empresa)
• Depois
Preço (mercado) – Custo = Lucro
“Competitividade = Sobrevivência”

Anos 70: Novos Paradigmas para a APO
“Com a inversão de ordem e os avanços nas

telecomunicações, surgem novos paradigmas para
a gestão de operações baseados na criação de
valor para os consumidores”
• Novos paradigmas da APO (Foco na criação de valor)
- Gestão de operações de serviços
 Diferenciação pelo “Pacote de Valor” (produtos + serviços)
- Cadeias de suprimentos

Importa o valor criado até o produto chegar ao consumidor final
- Gestão estratégica de operações

Visão de operações como parte da estratégia de negócios

Produção Enxuta (lean production)
“O conceito de produção em massa

e as técnicas produtivas dele
decorrentes predominaram nas
fábricas até meados dos anos 60,
quando surgiram novas técnicas
produtivas que vieram caracterizar
a PRODUCÃO ENXUTA”

Produção Enxuta (Lean Prouction)
“A Produção Enxuta parte do princípio de que
existem sete tipos de desperdícios que devem ser
atacados e eliminados, dentro da cadeia de valor”
• Tipos de desperdícios
- Desperdício de superprodução
- Desperdício de material esperandoO no processo qu i na s
À má
- Desperdício de transporte M A C it i v op o r
O pe t
A U T raçal e re
- Desperdício de processamento l h ob
rab a
o t
- Desperdício i de
ç ão dmovimentação nas operações
u bst it u
S
- Desperdício de produzir produtos defeituosos
- Desperdícios de estoque
Seis Sigma
“A idéia de que não se pode evitar um

mínimo de defeitos porque nada é
perfeito (3σ ou 2700 ppm) é
substituída pela filosofia do zero
defeito (6σ ou 2 ppb) um método de
melhoramento contínuo para reduzir
as variabilidades dos processos para
se chegar à perfeição

As grandes idéias do Seis Sigma?
 Relação lógica entre medições relacionadas
Definir
ao cliente e dados relacionados ao processo
[análise Y = f (X)].
 Relacionar fatores críticos ao consumidor Medir
com fatores críticos ao processo.
 Usar componentes internos e intermediários
da variação para identificar áreas de Analisar Replanejar
melhoria.
 Principais Ferramentas de Seis Sigma:
 Mapas de emprego e de mensuração
Modificar Sim
 Análise de causas e efeitos Design
 Análise de falhas ?
 Análise Y = f (X)
 Análise de medidas Um
Não
 Capacidades do processo enfoque lógico,
 Análise regressiva passo a passo,
do processo
 Teste de hipóteses Melhorar
de mudança.
 Análise de variância
 Design de experiências
 Controle estatístico do processo Controlar
“A vez do cliente”
“Na nova economia, para

se alcançar vantagem
competitiva, a ordem é
orientar o negócio para
os clientes e tomar
como referência um
padrão de competição
de classe mundial”

ORIENTANDO A EMPRESA
PARA OS CLIENTES
CONHECER O CLIENTE: Suas características,

peculiaridades e necessidades.
• Forma de uso.
• Intensidade de uso.
• Distribuição interna.
• Dependência de fornecimento.
DEFINIR SERVIÇOS SOB MEDIDA
AFERIR O GRAU DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

O CLIENTE ESTÁ SATISFEITO
O produto / serviço está adequado

às suas necessidade.
Os preços são compreendidos e
QUANDO. aceitos.
. .
A segurança operacional é garantida.
Há continuidade no fornecimento.

CONTRASTES ENTRE OS
CONCEITOS
PONTO DE FOCO MEIOS FINS
PARTIDA
LUCRO
VENDAS E ATRAVÉS DO
FÁBRICA PRODUTOS PROMOÇÃO VOLUME
DE VENDAS
PRODUCTION OUT
“Orientação para o produto”
LUCRO
PRODUTOS ATRAVÉS DA
MERCADO CUSTOMIZADOS VENDAS
PERSONALIZA- SATISFAÇÃO DO
CONSUM IDOR
DAS
MARKET IN
“Orientação para o mercado”

ESTRATÉGIA DE COMUNICACÃO
PUSH (ANTES)
PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR
PULL (DEPOIS)
PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR

Empresa “Classe Mundial”
“Atualmente a importância do “Sob determinados aspectos,

consumidor assume tal é um retorno ao artesanato,
proporção que, em muitos sem a figura do artesão, que
casos, ele especifica é substituído por fábricas
detalhes do “seu” produto, modernas”
sem que isso atrapalhe os
processos de produção do
fornecedor: produção
customizada”

Empresa “Classe Mundial”
• Consumidor
“É o centro do sistema - todas atividades empresariais
procuram atender suas exigências”
• Produção customizada
“É a volta da fabricação “sob medida”, sem artesãos”
• Empresa competitiva
“Aquela voltada para o cliente, enxuta, com indicadores de
produtividade superiores aos dos concorrentes”
• Processo de melhoria contínua
“Cultura da empresa de classe mundial, utilizando técnicas
sofisticadas para o processo de melhoria contínua”

Mudanças na Gestão da Produção e Operações
• Mudanca de foco
“de ocupar-se com processos e recusros que geravam bens físicos,
para incluir também dos processos e recursos que geram servicos”
• Mudanca de objetivo
“de ter uma preocupacão “micro”, com o objetivo restrito à análise de
operacões no sentido de torná-las mais eficiente, para uma ênfase
mais “macro”, ou “sistêmica”, em que se devem gerenciar as
operacões sempre observando o impacto das decisões e açòes no
desempenho global da organizacão”
• Mudanca de escopo
“de gerenciar unidades de operacões, procurando garantir que a
unidade gerenciada tivesse um desempenho eficaz, para contemplar
também a gestão da interacão entre várias ünidades operacionais, na
forma de gestão de redes de suprimentos, visando maximizar o valor
oferecido ao cliente final”

AT 1.2:
Enfoque Sistêmico do Processo Produtivo e a
Função Produção
08/05/10 50
AT 02: Enfoque Sistêmico e Função Produção
- O que é um sistema
- O sistema de transformação da AP
- A hierarquia do sistema de produção
- A proteção para o sistema de produção
- Tipos de operação de produção
• Bibliografia
- SLACK, cap. 1
• Estudo de Caso
- “Uma viagem de negócios à Bruxelas”.

O que é um Sistema?
“Um sistema é um grupo de componentes inter-

relacionados que trabalham com um objetivo
comum”

Componentes de um Sistema
Entrada Transformação Saídas
Feedback
Controle

• Entradas (recursos)
“envolve a captação e reunião dos elementos que
entram no sistema para serem processados”
• Processamento (transformação)
“envolve processos de transformação que
convertem os insumos (entrada) em produtos
(saídas)”
• Saídas (resultados)
“envolve a transferência de elementos produzidos
por um processo de transformação até seu destino
final”
• Feedback (medidas de desempenho)

“envolve os dados obtidos sobre o desempenho de
um sistema”
• Controle (avaliação)
“envolve a monitoração do feedback para
determinar se um sistema está atingindo seus
padrões de desempenho”
• Controle (correção)
“envolve os ajustes necessários para que o
sistema realize sua meta”
Ambiente de um Sistema
• Um sistema está inserido em um ambiente que

contém outros sistemas
• A fronteira do sistema separa o ambiente do
sistema de outros sistemas
• Um sistema aberto interage com outros sistemas
em seu ambiente
• A conexão com outros sistemas se dá através de
zonas de interface
• Um sistema tem a capacidade de se adaptar ou
transformar o seu ambiente para sobreviver

A Empresa como um Sistema
Produção

A Empresa como um Sistema
“Para atingir seus objetivos de atendimento ao

cliente e de lucro a empresa se organiza por
processos de negócio”

Processos de Negócio
“Um processo é um conjunto de atividades de

diferentes áreas da empresa que se organização
para atender um objetivo de negócio”
Consulta Serviço ao cliente Resposta
Desenvolvimento
Conceito Protótipo
de Produtos
Matérias Prima Manufatura Produto final

Processo de Atendimento ao Cliente
PLANEJ.
F PRODUÇÃO PRODUCÃO
O
R C
N L
E I
C DEMANDA
E
PROG.
E LOGÍSTICA MARKETING N
D COMPRAS T
O E
R PREVISÃO DE VENDAS
S
E
S
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO DE MATERIAIS

Abordagem por Processos
“Na visão de processos a soma do ótimo das partes

não necessariamente significa o ótimo para o todo”
Sub-otimização

Atendimento ao Cliente: Objetivos Comuns
QUALIDADE
QUANTIDAD
PRAZO
E
PRECO

O que faz um Sistema?
“Um sistema recebe recursos (inputs) e produz

resultados (outputs) através de um processo
organizado de transformação”

O Sistema de Operações
FLUXO INFORMACÃO
FORNECEDORES LOGÍSTICA LOGÍSTICA LOGÍSTICA CLIENTE

SUPRIMENTOS ABASTECIMETO DISTRIBUICÃO
INPUT MATERIAIS TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS OUTPUT
FLUXO FÍSICO
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO

O Processo de Transformação
INPUT TRANSFORMACÃO OUTPUT

O Processo de Transformação
RECURSOS
AMBIENTE EXTERNO
ENTRADA
TRANSFORMADOS
MATERIAIS
INFORMACÃO
CONSUMIDORES
BENS
INPUT TRANSFORMACÃO OUTPUT
INSTALACÕES SERVICOS
EQUIPAMENTOS
PESSOAL
RECURSOS
ENTRADA
TRANSFORMACÃO
AMBIENTE EXTERNO

O Processo de Transformação: Exemplos
OPERACÃO RECURSOS PROCESSO RESULTADOS
INPUT TRANSFORMACÀO OUTPUTS
LINHA - AVIÕES TRANSPORTAR PASSAGEIROS E CARGAS

- PILOTOS E EQUIPE PASSAGEIROS E CARGAS TRANSPORTADOS
AÉREA - PASSAGEM E CARGA
- COMBUSTÍVEL
FABRICANTE - COMIDA FRESCA PREPARAR E CONGELAR A COMIDA CONGELADA

- OPERADORES COMIDA
COMIDA
- CONGELADORES
CONGELADA
- GAZ

Inputs: Recursos
• Recursos Transformados
“Sofrem ação de transformação”
- Materiais, informações e consumidores
• Recursos Transformadores
“Agem sobre os recursos transformados”
- Instalações, equipamentos e pessoal

Inputs  Transformação
“O processo de transformação está ligado à natureza

dos recursos transformados”
• Exemplos
- Processadores de materiais
 Manufaturas, varejistas, transporte, etc.
- Processadores de informação

Contadores, bancos, telecomunicações, etc.
- Processadores de consumidores

Cabeleireiros, hotéis, médicos, etc.

Inputs Transformação
MANUFATURA INFORMACÃO SERVICOS
TRANSFOMA TRANSFOMA O TRANSFORMA O

MATERIAIS EM CONTEÚDO E ESTADO DE
PRODUTOS DISPONIBILIDADE DA SATISFACÀO DO
ACABADOS INFORMACÃO CONSUMIDOR

Transformação
• Materiais
“Suas propriedades físicas são transformadas ou
seu local é alterado”
• Informações
“Seu conteúdo é transformado”
• Consumidores
“Seu estado de satisfação é transformado por ação
física ou psicológica”

Transformação
PROCESSO PROCESSAMENTO TRANSFORMAÇÃO
MANUFATURA Materiais Propriedades Físicas
VAREJO Posse
PORTO Localização
ARMAZÉNS Estocagem/Acomodação
CONSULTORIA Informações Posse
BIBLIOTECA Estocagem/Acomodação
TELECOM Localização
BANCO Propriedades Informativas
HOSPITAL Consumidores Estado Fisiológico
CABELEIREIRO Propriedades Físicas
TAXI Localização
TEATRO Estado Psicológico

Transformação  Output
“O propósito do processo de transformação é

converter os recursos de entrada (inputs) em bens
físicos e/ou serviços (outputs)”

Output: Bens & Serviços
CARACTERÍSTICA BENS SERVIÇOS
TANGIBILIDADE SIM NÃO
ESTOCABILIDADE SIM NÃO
TRANSPORTABILIDADE SIM NÃO
SIMULTANEIDADE NÃO SIM
CONTATO NÃO SIM
QUALIDADE AVALIAÇÃO FÍSICA JULGAMENTO

Output: Bens & Serviços
“A maioria das operações produz tanto produtos como serviços”

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P42.
A Hierarquia da Produção
• Operação global: Macrossistema

Fornecedor  Produção  Cliente
• Operação local: Microssistema:

- Existência de fornecedores internos e clientes
- Cada microoperacão é uma fornecedora e consumidora
interna de bens e serviços
- Possibilidade de se modelar a produção como uma rede
de microssistemas de operações

Hierarquia da Produção: Fabricação de Borracha
OUTPUT - INPUT OUTPUT - INPUT
FORNECEDORES PREPARAÇÃO VULCANIZAÇÃO ACABAMENTO CLIENTE
MICROSSISTEMA MICROSSISTEMA
MACROSSISTEMA

Hierarquia da Produção: Cuidado na Interpretação
“A soma do ótimo para as partes nem sempre

significa o ótimo para o todo”
“Qualquer função da organização deve ter o foco no
consumidor final da mesma”
“Possibilidade de criação de sistemas de proteção
contra falhas de atendimento”

Proteção da Produção
• Turbulências
“As constantes turbulências do ambiente externo
afetam a estabilidade da produção”
- Entrada: disponibilidade dos recursos
- Saídas: previsibilidade da demanda
• Maneiras de se proteger a produção

“Visam dar estabilidade à produção”
- Física: estoques (protege contra falta de recursos ou
excesso de demanda)
- Organizacional: pessoas (divisão de responsabilidades)
- Conhecimento: informação (reduz a incerteza)
Estrutura do Sistema Produtivo
“Os estoques ao longo da operação moldam a

estrutura do sistema produtivo”
⇑ Estoque = ⇓ risco ⇑ atendimento
⇑ Estoque = ⇑ custo ⇓ iniciativa
• Usando representação simbólica, onde :

C = clientes
E = estoque de insumos
F = fila (estoque) de clientes
O = sistema operacional
= fluxo físico
1. EOE: Estoque de insumos alimenta à operação, que gera

um estoque de produto (ex. manufatura clássica, comércio, etc.)
E O E C
2. OEC: Diretamente do fornecedor de insumos o sistema

operacional é alimentado, gerando estoques de
produtos (ex. empresas operando com just in time )
O E C

3. EOC: Estoque de insumos alimenta a operação, que alimenta

diretamente os clientes (ex. geração e distribuição de energia)
E O C
4. DOC: Diretamente do fornecedor de insumos a operação é

alimentada, que por sua vez alimenta diretamente o cliente
(ex. fabricação de computadores contra pedido – Dell Computers)
O C

5. ECO: O estoque de insumos alimenta a operação quando o

cliente chega (ex. restaurante “à la carte” com baixa freqüência)
E
O
C
6. EFO: O Estoque de insumos e a fila de clientes alimentam
a operação (ex. restaurante em “praça de alimentação” ).
E
O
C F
Natureza do Output: Dimensões da Produção
“As operações de produção são semelhantes na forma de transformar inputs, entretanto
diferem entre si em função da natureza do output ”
ALTO
DIMENSÃO DA
VARIEDADE
BENS BAIXO ALTO

GRAU DE CONTATO
COM O CLIENTE
DIMENSÃO DO
VOLUME
SERVICOS

Dimensões da Produção: Tipos de Operação
Natureza do Volume de Produção

Relativo a quantidade produzida por tipo de produto no sistema de produção
Natureza da Variedade de Produtos

Relativo a variedade de produtos produzida pelo sistema de produção
Natureza da Visibilidade do Consumidor

Relativo a aproximação com consumidor da operação do sistema de produção

Natureza do Volume de Produção
“A repetição da tarefa leva a especialização no

trabalho”
- Dependendo do grau de repetição, torna-se possível a
automação
- Automação:
Investimento capital x Redução do custo unitário
PE. FÁBRICA DE TELEVISORES x FÁBRICA DE AVIÕES

Natureza da Variedade do Produto
“A variedade está associada à flexibilidade na

produção”
- Flexibilidade tem seu custo: interrupção (troca de
operação), estoques, etc.
- Onde tudo é padronizado e regular os custos de produção
são baixos
PE. FAST FOOD x RESTAURANTE “À LA CARTE”

Natureza do Contato com Cliente
“Proximidade do consumidor com operação é função

do tipo do produto ou serviço”
- Mais próximo: melhor a compreensão, melhor o
atendimento, maior a fidelidade
- Mais próximo: menor tolerância a espera, maior
variedade, maior o comprometimento.
PE. LOJA DE SHOPPING x COMPRA VIA POSTAL

Tipos de Operação: Características x Custo
“O tipo da operação e o seu custo decorrem das

características do sistema de produção”
CUSTO TIPO DE OPERACÀO NATUREZA TIPO DE OPERACÃO CUSTO
CARACTERÍSTICA
ALTO ELEVADA AUTOMACÃO - VOLUME + BAIXA AUTOMACÃO BAIXO

ESPECIALIZACÃO
ALTO ELEVADA + VARIEDADE - ELEVADA BAIXO

ADAPTACÃO FLEXIBILIDADE PADRONIZACÃO
ALTO HABILIDADE DE + CONTATO - CENTRALIZACÃO DAS BAIXO

CONTATO DECISÕES
VISIBILIDADE

A Função Produção
“O sistema de operações representa a reunião de

todos os recursos destinados à produção dos bens
e serviços da organização”
“A administração da produção trata de como as

empresas se organizam para produzir bens e
serviços, de maneira a agregar valor a seus clientes
e atingir seus objetivos de desempenho”

Atividades da Administração da Produção
• Entendimento dos Objetivos Estratégicos da

Produção
• Desenvolvimento de uma Estratégia de Produção
• Projeto dos Processos, Produtos e Serviços
• Planejamento, Programação e Controle da
Produção
• Aperfeiçoamento da Produção

Modelo de Administração da Produção
Objetivos
Objetivos
estratégicos
estratégicos
da
daprodução
produção
Recursos Papel
Papeleeposição
posição
Estratégia
Estratégia
Transformados competitiva
competitivadada
de
de produção
produção
Materiais Produção
Produção
Informações
Consumidores Projeto
Projeto Melhoria
Melhoria Bens e
OUTPUT
OUTPUT
INPUT
INPUT Serviços
Planejament
Planejament
Instalações ooeeControle
Controle
Equipamentos
Pessoal
Recursos de
Transformação
08/05/10 SLACK, Nigel et al. Administração

Gestãodade
Produção.
Operações
SãoI Paulo: Atlas, 2002.P.29. 92
AT 1.3:
Papel Estratégico e Objetivos de Desempenho
da Produção
08/05/10 93
AT 1.3: Objetivos de Desempenho
- O Papel da Produção na estratégia da organização
- Como a função produção pode contribuir para aumentar a
competitividade da empresa
- O significado dos cinco objetivos de desempenho da
produção e os benefícios com o seu alcance
• Bibliografia
- SLACK, cap. 2
• Estudo de Caso
- “Objetivos de Produção no Penang Mutiara”

Estratégia Competitiva: O Papel da Produção
• O que a produção precisa fazer para justificar a sua

existência na organização?
• Por quê não mandamos embora todo mundo e

terceirizamos a produção?
• Como a produção pode contribuir para implantar a

estratégia de negócios da empresa?

Níveis Estratégicos de Decisão
ESTRATÉGIA
DA
COORPORAÇÃO
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

DO DO DO
NEGÓCIO A NEGÓCIO B NEGÓCIO C
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

DE DE DE RECURSOS
MARKETING PRODUÇÃO TECNOLOGIA HUMANOS

Contribuição da Produção: Hayes & Wheelwright
Aspiração da função
produção
u ção
r od Redefinir as
Ser a base da estratégia dap Apoio
perspectivas
competitiva da empresa ce nte Externo
e s do setor
cr
Ser um diferencial i ç ão Apoio
ibu Ser a melhor
competitivo ntr Interno
Co
Ser tão boa
Adotar as melhores Neutralidade
quanto os
práticas Externa
concorrentes
Parar de
Neutralidade
Corrigir erros graves Atrapalhar
Interna
Estágios Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

1º Estágio: Neutralidade Interna
• A produção é um “mal necessário”

• Mantém - se internalizada e reage às mudanças do
ambiente interno e externo
• Pouco contribui para o sucesso competitivo da
organização apenas evita comprometê-lo

2º Estágio: Neutralidade Externa
• A produção possui o mesmo desempenho de

empresas similares (concorrentes)
• Busca referencial nas outras sobre as melhores

práticas (Benchmarking)
• Não é fator de diferenciação positivo ou negativo

(não ajuda e não atrapalha)

3º Estágio: Apoio Interno
• Equipara-se em desempenho com o que há de

melhor no ramo de industria
• Aspira (capacita-se tecnologicamente e

administrativamente) para ser a melhor
• Assume o papel de dar suporte à implementação da

estratégia competitiva

4º Estágio: Apoio Externo
• Mantém-se um passo a frente da concorrência
• A produção é criativa/ pró-ativa, atua inovando e

reage às mudanças de mercado
• A produção é a base do sucesso competitivo da

organização

Contribuição da Produção: Habilidades Necessárias
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
Produção
Produçãocomo
comoseguidora Produção
seguidora Produçãocomo
comoexecutora
executora Produção
Produçãocomo
comolíder
líder
“Apropriada”
“Apropriada”para
paraaa “Implementadora”
“Implementadora”dada “Impulsionadora”
“Impulsionadora”da da
estratégia
estratégia estratégia estratégia
estratégia estratégia
Estratégia
Estratégia
Estratégi Produção Produção Estratégi

Produção Produção Produção
a a
Habilidade
Habilidadedede Habilidade
Habilidadedede Habilidade
Habilidadede de
implementar
implementaros os impulsionar os
impulsionar os direcionar
direcionarosos
objetivos
objetivosestratégicos
estratégicos objetivos
estratégicos objetivos
estratégicos

Objetivos da Organização
•Qualidade
•Rapidez
Objetivos dos Stakeholders (Partes Interessadas)
•Confiabilidade
•Flexibilidade
•Continuidade •Precos baixos
•Crescimento
• ROI
• Risco
•Emprego baixo
•Bem estar
•Meio ambiente
•Manutenção emprego
•Remuneração justa
•Crescimento pessoal

Estratégia de Negócios: Contribuição da Produção
“A função produção contribui na implantação da

estratégia de negócios pelo desempenho de cinco
fatores críticos de sucesso no fornecimento de seus
bens e serviços”
- a qualidade com que são fornecidos
- a velocidade com que são entregues
- a confiabilidade da entrega como o prometido
- a flexibilidade em mudar conforme necessário
- o custo de produzir este bens e serviços

Objetivos de Desempenho da Produção: Definição
Fazer
Fazerasascoisas
coisasCOMO
COMOoo Vantagem
Vantagemem
emQUALIDADE
QUALIDADE
cliente
clientedeseja
deseja
Fazer
Fazeras
ascoisas
coisascom
commaior
maior Vantagem
Vantagemem
em
RAPIDEZ
RAPIDEZ VELOCIDADE
VELOCIDADE
Fazer
Fazerasascoisas
coisasconforme
conforme Vantagem
Vantagemem
em
PROMETIDO
PROMETIDO CONFIABILIDADE
CONFIABILIDADE
MUDAR
MUDARooque quefaz
fazcomo
comooo Vantagem
Vantagemem
em
cliente
clientemuda
mudaooque
quedeseja
deseja FLEXIBILIDADE
FLEXIBILIDADE
Fazer
Fazerasascoisas
coisasMAIS
MAIS Vantagem
Vantagemem
emCUSTO
CUSTO
BARATAS
BARATAS

Objetivos de Desempenho da Produção: Detalhamento
Grandes objetivos Sub-objetivos Descrição
Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação

Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados

Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade Desempenho Características primárias do produto

Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalações da operação
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente

Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Área Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer

Gestão dee Operações.
Operações 2ª ed.
I São Paulo: Atlas, 2005. P. 60. 106
Objetivo de Desempenho: Qualidade
“Qualidade significa fazer certo as coisas”

- A qualidade reduz custo (falha interna)
- A qualidade aumenta a produtividade (retrabalho e
paralisações)
- A qualidade exerce grande influência no consumidor
(falha externa)
- A qualidade aumenta a confiabilidade
“O objetivo de desempenho da qualidade envolve um

aspecto externo (imagem) e outro interno (custo)
que influencia a eficiência da organização”

Objetivo de Qualidade: exemplos

Gestãodade
Produção. SãoI Paulo: Atlas, 2002.P 70.
Operações 108
Objetivo de Desempenho: Velocidade
“Velocidade significa quanto tempo o cliente precisa

esperar para receber seus produtos”
- Velocidade enriquece a oferta
- Velocidade reduz o estoque interno (just in time)
- Velocidade reduz o risco de variação na demanda
“O objetivo de desempenho de velocidade diferencia

a empresa dos seus concorrentes, além de ser fator
determinante para redução dos custos de estoque
na produção”

Objetivo de Velocidade: Exemplos

Gestãodade
Produção.
Operações
SãoI Paulo: Atlas, 2002.P 72. 110
Objetivo de Desempenho: Confiabilidade
“Confiabilidade significa fazer as coisas no tempo e

qualidade prometidos”
- A confiabilidade somente pode ocorrer após o produto
entregue
- Em certos casos, a falta de confiabilidade pode causar
sérios prejuízos ao consumidor
- Confiabilidade dá estabilidade (previsibilidade)
“O objetivo de confiabilidade atua como um fator

negativo (falta de), podendo causar prejuízos ao
consumidor e influenciar na sua recompra”

Objetivo de Confiabilidade: Exemplos

Gestãodade
Produção.
Operações
Objetivo de Desempenho: Flexibilidade
“Flexibilidade significa capacidade de mudar a

operação (o que, quanto, ou como)”
- Flexibilidade de produtos - adaptação às mudanças de
preferência dos clientes
- Flexibilidade de volume - adaptação às variações de
volume solicitados
- Flexibilidade de entrega - adaptação à mudança no prazo
solicitado pelo cliente
“O objetivo de flexibilidade é fator de diferenciação

competitivo positivo, gerando satisfação adicional
ao cliente e garantindo a sua fidelidade”
Objetivo de Flexibilidade: Exemplos

Gestãodade
Produção.
Operações
Objetivo de Desempenho: Custo
“O custo é o fator básico para que a empresa possa

competir no mercado e dar lucro”
- Os custos de operação são a maior parte dos gastos da
empresa (funcionários, instalações e materiais)
- A administração de custos depende onde eles são
incorridos (aquisição ou transformação)
- O custo é afetado pelos outros objetivos de desempenho
(melhorar outros  reduzir custos)
“O objetivo de custo permite à empresa entrar e se

manter no mercado (redução de preços) ou maior
rentabilidade operacional (redução de gastos)”
Objetivo de Custo: Exemplos

Gestãodade
Produção.
Operações
Efeitos dos outros objetivos sobre o custo
? Sacrifício para melhorar o

desempenho nos outros

Gestãodade
Produção.
Operações
Objetivos da Produção: Ciclo de Vida dos Produtos
“Os produtos têm vida limitada, passando por quatro

diferentes estágios”
Introdução - Crescimento - Maturidade –

Declínio
“As vendas e o lucro variam em função de cada
estágio do ciclo de vida do produto”
“Cada estágio deve ter uma estratégia de negócios e

objetivos de produção próprio”

Ciclo de Vida dos Produtos: Estágios
• Introdução
- O produto acaba de ser lançado no mercado
- O crescimento de vendas é lento
• Crescimento
- O produto ganha aceitação no mercado
- O crescimento de vendas é acelerado
• Maturidade
- Necessidades do mercado são atendidas
- Não há crescimento de vendas
• Declínio
- Necessidade do mercado amplamente atendida
- Vendas declinam

Ciclo de Vida dos Produtos: Estágios
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

Gestãodade
Produção.
Operações
Ciclo de Vida dos Produtos: Objetivos de Desempenho
• Introdução (inovação)
- Flexibilidade... para se adaptar ás mudanças no produto
- Qualidade... para fixar imagem no mercado
• Crescimento (demanda)
- Rapidez... para acompanhar a demanda
- Qualidade... manter o referencial de imagem
• Maturidade (padronização)
- Confiabilidade... para não perder mercado
- Custos baixos... para poder competir com a concorrência
• Declínio (substituição)
- Custos Baixos ...para sobreviver no mercado sem prejuízo
Ciclo de Vida dos Produtos: Objetivos de Desempenho
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

Gestãodade
Produção.
Operações
AT 1.4:
Estratégia de Produção
08/05/10 123
Aula 1.4: Estratégia de Operações
• Objetivos de Aprendizado:
- O que são e quais os efeitos das decisões estratégicas
- A hierarquia estratégica da organização
- O conteúdo da estratégia de produção
- Os fatores mais importantes para priorizar os objetivos de
desempenho na estratégia da produção
- O processo de formulação da estratégia de produção
• Bibliografia
- SLACK, cap. 3
- CORRÊA, cap.2
• Estudo de Caso
- “Guerra nas praças de alimentação”
O que é Estratégia
“Estratégia é o padrão global de decisões e ações

que posicionam a organização em seu meio
ambiente e têm por finalidade fazê-la atingir seus
objetivos de longo prazo”. (Slack)

Efeitos da Decisão em Nível Estratégico
“São abrangentes, por isso importantes na parte da

organização que se referem”
“Definem a posição da organização com relação ao

seu meio ambiente”
“Aproximam a organização dos seus objetivos de

longo prazo”
“Envolvem uma importante alocação de recursos e

custa muito caro para se voltar atrás”

Hierarquia Estratégica
• Corporativa
“Define a visão e o rumo da organização e os tipos
de negócios em que esta irá atuar”
• Negócios
“Define a missão, os objetivos competitivos e como
estes serão alcançados para cada negócio”
• Funcional
“Estabelece os objetivos e ações de cada setor
para apoiar a estratégia do negócio de que faz
parte”
Hierarquia Estratégica: Pirâmide de Decisão
NEGÓCIO
LUCRO de $ 1 milhão
(100.000 X
$10,00)
COMERCIAL OPERAÇÕES
VENDER $ 5 milhões / $50,00 PRODUZIR 100.000 / $40,00

($50,00 X 100.000) (100.000 x $40,00)
COMPRAS PRODUÇÃO
COMPRAR POR $30,00 FABRICAR POR $10,00

($30,00 X 100.000) ($10,00 X 100.000)

Vantagem Competitiva
“Para uma empresa atingir um desempenho superior

em sua indústria ela precisa obter vantagem
competitiva sustentável”(Porter)
“Alcançada quando a empresa é bem-sucedida na

implantação de uma estratégia que gere valor ao
cliente e que outras empresas não conseguem
reproduzir ou acreditam ser muito dispendioso
imitar”(Hitt)

Vantagem Competitiva
“A empresa alcança vantagem competitiva quando consegue obter
um desempenho superior que o concorrente em algo que seja
importante para seu cliente” (Nossa)
O CLIENTE
CONCORRENTES
SUA EMPRESA

Elaboração da Estratégia: Fatores de Decisão
• O que? (conteúdo)
“Define o conteúdo sobre o qual as decisões
estratégicas serão tomadas”
 Quais os objetivos de desempenho mais importantes?
• Como? (processo)
“Define os processos e recursos que serão
alocados para execução da estratégia”

O que fazer para atingir estes objetivos?
“Ambos estão inter-relacionados”

Definição dos objetivos (O que?)
ADAPTAÇÃO
Objetivos das Objetivos das
•desdobramento
Operações Operações
•eliminação
definir o que é... •inclusão
conjunto ideal
•Qualidade para o caso
•Flexibilidade específico
•Velocidade ------
•Confiabilidade ------
•Custo ------
------
------
------

Definição de objetivos (O que?)
Vantagem Competitiva...
IMPORTANTE PARA O CLIENTE
“Algo importante para o cliente
que a empresa faz melhor que QUAIS?
seus concorrentes” Necessidades dos Clientes
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
O QUE?
Importância relativa
MELHOR QUE O
CONCORRENTE
QUANTO?
Situação dos Concorrentes

Necessidades do Consumidor (Quais?)
“Depende de como se traduz as necessidades dos

consumidores para a produção”
• Ganhadores de pedido
“São a razão chave para fechamento de um
negócio”
• Qualificadores
“Determinam o desempenho mínimo que o cliente
espera da produção”
• Pouco relevantes
“Não influenciam os clientes de forma significativa”
Necessidades do Consumidor: Exemplo
Critérios ganhadores Critérios Critérios pouco

de pedidos qualificadores relevantes
Benefício Benefícios Benefícios
Competitivos Competitivos Competitivos
Desempenho Desempenho Desempenho

Classificação de Desempenho: Clientes
(Quais)
CLASSIFICAÇÃO DOS FCS – IMPORTÂNCIA PARA OS CLIENTES
GERAM 9 PROPORCIONA VANTAGEM DECISIVA

DIFERENCIAL
COMPETITIVO
8 PROPORCIONA VANTAGEM IMPORTANTE
7 PROPORCIONA VANTAGEM ÚTIL
QUALIFICAM 6 EM CONDICÃO DE IGUALDADE DECIDE

A EMPRESA
5 EM CONDICÃO DE IGUALDADE INFLUENCIA
4 EM CONDICÃO DE IGUALDADE PODE FAZER DIFERENÇA
POUCO 3 PODE UM DIA TORNAR-SE IMPORTANTE

RELEVANTES
2 POUCO RELEVANTE PARA OS CLIENTES
1 NUNCA OBSERVADO PELOS CLIENTES

Desempenho dos Concorrentes: (Quanto)
“Em mercados competitivos importa tanto o quanto

você é bom e como o quanto você é melhor que o
seu concorrente”
“O consumidor vai buscar sempre a maior utilidade

para seu dinheiro, comparando alternativas”
“A produção deve adequar seu desempenho ao da

concorrência para alcançar vantagem competitiva”

Desempenho dos Concorrentes: Exemplo
ESTRATÉGIA ORIGINAL
GANHADOR: PREÇO
QUALIFICADOR: CONFIABILIDADE
ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE
GANHADOR: QUALIDADE
QUALIFICADOR: CUSTO
ESTRATÉGIA MODIFICADA
GANHADOR: FLEXIBILIDADE DE PREÇO

QUALIFICADOR: CONFIABILIDADE

Classificação de Desempenho:Concorrentes (Quanto)
CLASSIFICAÇÃO DOS FCS- DESEMPENHO COM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES
MELHOR QUE O CONCORRENTE 1 CONSIDERAVELMENTE MELHOR
2 CLARAMENTE MELHOR
3 MARGINALMENTE MELHOR
IGUAL AO CONCORRENTE 4 ALGUMAS VEZES MELHOR
5 IGUAL A MAIORIA
6 UM POUCO ABAIXO DA MÉDIA
PIOR QUE O CONCORRENTE 7 USUALMENTE PIOR QUE A MAIORIA
8 PIOR QUE A MÉDIA
9 SEMPRE O PIOR

Elaboração da Estratégia: Priorização dos Objetivos
CLIENTES CONCORRENTES
Desempenho da
O que os clientes
querem
X concorrência
IMPORTÂNCIA DESEMPENHO
QUAIS os objetivos QUANTO o padrão

competitivos a ser atingido
OBJETIVOS DAS OPERAÇÕES

(conjunto ideal para o caso específico)

Elaboração da Estratégia: Priorização dos Objetivos
• Matriz Importância x Desempenho

“Define a prioridade ser seguida pela empresa em
função da importância e do desempenho”
• Importância para os consumidores (Quais)
“As necessidades e preferências dos
consumidores definem a importância dentro da
produção”
• Desempenho dos concorrentes (Quanto)
“O desempenho dos concorrentes define o padrão
a ser atingido”
Classificação Importância x Desempenho
IMPORTÂNCIA PARA O CONSUMIDOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 R P

() -/+
A CUSTO
B QUALIDADE
C RAPIDEZ
D FLEXIBILIDADE
E CONFIABILIDADE
DESEMPENHO COM OS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 R P
CONCORRENTES (O) +/-

Definição de Prioridades Estratégicas ( )
adaptado
Importância para os Clientes 9

Ganhador URGÊNCIA
8
de Pedido
7
AP
6 RI
MO
Qualificador 5 AD RA
EQ R
4 UA
D O
3
Pouco
Important
2 EXCESSO
e 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Sempre Igual à Sempre
Melhor Pior
Desempenho em relação ao concorrente

Elaboração da Estratégia: Áreas de Decisão (Como?)
Execução da Estratégia
de Operações
O que? Como?
Implementação da
Definição dos Estratégia de Operações Áreas de
Objetivos Decisão
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
Áreas de Decisão (Como?)
Produtos
Sistemas de Serviços Processos
Informação Tecnologia
Processo de Rede de
Melhoria Operações
Decisões da
Medidas de
desempenho Estratégia de Localização/
Layout
Operações
Gestão da Capacidade/
Qualidade Demanda
Gestão de Organização
Suprimentos Planejamento
do Trabalho
da Produção

Elaboração da Estratégia: O que x Como
QUALIDADE VELOCIDADE CONFIABILI FLEXIBILIDADE CUSTO
Objetivos / Áreas de Decisão DADE
Produtos & Serviços XX X XX
Processos & Tecnologia X XX X XX
Rede de Operações (Integração Vertical) XX X X XX
Instalações (Localização e Layout) XX X XX X
Gestão da Capacidade XX X XX X
Organização da Força de trabalho XX X X
Sistema de Planejamento da Produção XX X X
Gestão de Suprimentos XX X XX
Gestão da Qualidade XX X X
Medidas de Desempenho X X X X X
Processo de Melhoria X X X X X
Sistema de Informação X X X X X

Gestão de Operações II
AT 1.5:
Rede de Operações na Cadeia de Valor
08/05/10 147
AT 1.5: Rede de Operações na Cadeia de Valor
- O que é uma Rede de Operações
- O que é Integração Vertical
- Quais decisões tomadas sobre Integração Vertical
- Como gerenciar o relacionamento na RO
• Bibliografia
- SLACK, cap. 6
- CORRÊA, cap. 3
- HARMMER, Harvard Business Review 764
• Estudo de Caso
“Mcdonald’s e sua rede de suprimentos”
Mcdonald’s e sua rede de suprimentos
• Chegou ao Brasil em 1979 desde então foram atendidos
4,5 bilhões de Clientes (600 milhões de Big Mac e 2
bilhões de McFritas).
• Conta atualmente com 34 mil funcionários e pontos de
vendas distribuídos por 1.200 cidades, gerando um
faturamento de R$ 1,9 bilhões (2004).
• Estimulou a criação de um centro de excelência pelos
seus fornecedores em São Paulo denominado de Food
Town para produção e distribuição de alimentos.
• O centro de excelência Food Town foi construído pelos

fornecedores Martin-Brower (logística), Interbakes (pães)
e Braslo (carnes) com um investimento de U$ 70 milhões.
• Sua principal vantagem é a otimização dos processos
(escala e racionalização), produzindo 3,5 mil dúzias de
pães por hora e 100 Tons de carne bovina por dia.
• Do outro lado da rede dispõe de sistema de franchising

com 220 restaurantes (no mundo são 30.000), cujos
proprietários (parceiros) passam por rigoroso treinamento.
Conceito
“Todas as operações ao lado de atendimento à

demanda e de suprimentos da operação central,
quando consideradas conjuntamente, são
chamadas de rede de suprimentos total da
operação” (Slack)

Por que a Rede de Operações?
1. Complexidade tecnológica
Tecnologias de Produto e Processo evoluem e
requerem novas e múltiplas abordagens
“Você pode ser medíocre em tudo tentando ser
bom para tudo”
1. Facilidades tecnológicas
Tecnologias de gestão e de processamento de
informação evoluem e permitem novas abordagens
“Soluções Inter-organizacionais com a TI
permitindo a integração de parceiros em tempo
real”

A Rede de Operações: Perspectiva
• Ajuda a visualizar a estratégia competitiva
“trazer para si a responsabilidade de coordenar
as operações da rede para ter vantagem
competitiva”
• Ajuda identificar os “nós” mais significativos
“que parte contribui mais para os objetivos de
desempenho valorizados pelos consumidores”
• Ajuda a fixar uma perspectiva de longo prazo
“visão global do negócio e atuação estratégica da
empresa para garantir o abastecimento”
Rede de Operações: Exemplo
Usuário
Produção Produção Produção Produção Montagem
de de de de do Distribuição Varejo
matéria prima componentes submontagens montagens produto

CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005. P. 95
Rede de Operações: Exemplo
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS LOGÍSTICA DE ABSTECIMENTO LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
MATÉRIA OPERAÇÃO
COMPONENTE CLIENTE CONSUMIDOR
PRIMA CENTRAL
FABRICAÇÃO
USINA LOJA DE
LAMINAÇÃO COMPONENTES MECÂNICO
AÇO PEÇAS
SUSPENSÃO
CADEIA DE SUPRIMENTOS DE COMPONENTES DE SUSPENSÃO

Rede de Operações: Cadeia de Valor
DESPESAS COM ATIVIDADES DE APOIO

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO – RECURSOS HUMANOS – ADMINISTRAÇÃO GERAL
APROPRIAÇÃO
CUSTO MATERIAIS CUSTOS DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS

AQUISIÇÃO TRANSFORMAÇÃO – LOGÍSTICA – SERVIÇO – COMERCIALIZAÇÃO
PREÇO DE MARK UP DO MARK UP DO

VENDA DISTRIBUIDOR VAREJISTA PREÇO PAGO
PELO
CANAL DE DISTRIBUIÇÃO CONSUMIDOR
“O QUE IMPORTA É O PREÇO QUE O PRODUTO CHEGA AO CONSUMIDOR

FINAL”

Integração Vertical
“Integração Vertical é o grau de posse de uma

organização na rede em que ela faz parte”
• Direção da integração vertical
- Montante: expandir-se do lado de suprimentos
- Jusante: expandir-se do lado da distribuição
• Decisão de projeto
- Decisão sobre até que ponto a empresa quer possuir ou
exercer influência sobre a rede
- Decisão sobre o balanceamento da capacidade de
suprimento em função da alteração na demanda

Integração Vertical: Direção e Amplitude
Direção da integração
INTEGRAÇÃO A MONTANTE
MATÉRIA
COMPONENTES OPERAÇÃO CLIENTES CONSUMIDOR
PRIMA
INTEGRAÇÃO A JUSANTE
Amplitude da integração
AMPLITUDE PEQUENA
MATÉRIA
COMPONENTES OPERAÇÃO CLIENTES CONSUMIDOR
PRIMA
AMPLITUDE GRANDE

Integração Vertical: Exemplo
Atividades feitas pela empresa
Atividades que passam a ser feitas pela empresa
Usuário
Integração vertical para trás
Produção Produção Produção Produção Montagem

de de de de do Distribuição Varejo
matéria prima componentes submontagens montagens produto

Consórcio Modular da VW em Resende
Audit (CQ final)

estrutural – cabine)
Delga (montagem
interior da cabine)
VDO (montagem
Carese (tratamento
de chapas e pintura)
Powertrain (motor Maxion (chassi)

e transmissão)
Arranjo Físico da fábrica de

ônibus e caminhões da Volks
(Consórcio Modular – Resende, RJ) Remon (rodas Meritor (eixos e
e pneus) suspensão)

Integração Vertical: Efeitos Positivos
• Qualidade
- melhor possibilidade de rastrear e ações corretivas
• Rapidez
- melhor sincronização da programação
• Confiabilidade
- melhor comunicação e possibilidade de previsão
• Flexibilidade
- melhor compreensão das necessidades
• Custos
- melhor condição para otimização do custo global

Integração Vertical:Efeitos Negativos
• Qualidade
- menor rigor pela falta de uma relação comercial
• Rapidez
- menor prioridade dada aos “clientes de casa”
• Confiabilidade
- menor possibilidade de negociação
• Flexibilidade
- maior de se perder oportunidades de escala
• Custos
- maior risco de perder clientes da operação integrada

Integralizar ou Terceirizar: Quando Fazer?
“A terceirização só deverá ser realizada quando representar a
criação de valor para a rede como um todo, mais do que a
mera apropriação do valor criado”
• Motivos para terceirização
- Ganhos de escala
Uma empresa de B2C cria valor ao distribuir seu produtos via Sedex
- Competência gerencial
Uma empresa de catering possui mais competência para preparar refeições
que uma empresa que mantenha o seu próprio restaurante
- Prioridade de investimentos
Uma empresa de manutenção predial possui mais recursos que um banco
para fazer a manutenção de suas instalações
- Curva de experiência
Para uma consultoria SAP é muito mais fácil implantar o sistema
- Flexibilização de custos fixos
Na terceirização você paga somente pela quantidade demandada

Integralizar ou Terceirizar: Quando não
Fazer?
“A organização não deverá terceirizar as atividades
relacionadas com a sua competência básica”
• Uma competência é ... um conjunto de habilidades e tecnologias
• Uma competência básica (Ex: Avon)

- Cria valor para o cliente (serviços Avon customizados)
- Cria um diferencial com o concorrente (alcance da rede de 650.000
revendedoras da Avon)
- Cria uma condição sustentável para o negócio no futuro

(hoje a Avon é a maior rede de distribuição de calcados no país)
“Uma competência básica é fonte de vantagem

competitiva sustentável”
Grau de Centralidade da Competência Básica
Alta Baixa
Valor desproporcional
para o cliente
Diferenciação sobre
concorrência (difícil imitar)
Extendabilidade
(porta p/ mercados futuros)
Perfil 1 Perfil 2
Central Não
Central

Relacionamento na Rede de Operações
“Uma vez decidido quais as atividades terceirizar é

necessário se decidir o tipo de relacionamento que
se terá com os parceiros”
• Custo da troca será maior quanto maior for...
- A especificidade (tecnologia & informação) dos ativos do cliente
- O grau de monopólio do fornecedor
- Os custos de transação envolvidos

Matriz do Relacionamento com Fornecedores
Alta
Risco Estratégico
Integração
Centralidade da atividade
vertical
Parceria
para Parceria
desenvolvimento estratégica
Joint
ventures
Mercado Dependência
Contrato
de médio
prazo Contrato
de longo
prazo
Mercado
Baixa
puro
Baixo Alto
Custo de troca

Tipos de Relacionamento
• Mercado puro
“Transações de compra e venda sem vínculo permanente”
P.e: Compras pela Internet, leilões reversos, etc (www.covisint.com)
• Integração vertical
“Manter a atividade em casa”
P.e: contato com o cliente para a Dell Computer
• Contratos de médio e longo prazo
“Contrato formal que regule o fornecimento a longo prazo”
P.e: contratos de fornecimento para montadora durante toda vida do veículo
• Joint Ventures
“Cliente participa do controle do fornecedor para sua segurança”
P.e: terceirização do relationship center do Unibanco com a 4A
• Parceria estratégica
“Envolvem alto nível de comprometimento entre as partes para reduzir o risco”
P.e: parceria da Fiat com seus fornecedores em Betin
• Parceria para desenvolvimento
“Envolve contrato de exclusividade afim de assegurar a vantagem competitiva”
P.e: McDonald’s com seus fornecedores de batatas
Gestão da Rede de Operações
“Uma rede de suprimentos é uma organização do tipo keiretsu

onde que assume o controle garante vantagem competitiva”
• Condições de gerenciamento
- Elo mais forte: mais tecnologia, maior importância, maior influência -
maior poder de barganha
- Elos fracos: menor representação, maior dependência,menor influência -
menor poder de barganha
Elo forte Elo fraco

A iniciativa recaia sobre os elos mais fortes
Situação tradicional Ganha Perde até atingir a condição “ganha-perde” depois
procuravam mantê-la
A iniciativa deve substituir as relações
Situação nova Ganha Ganha tipo “ganha-perde” para relações
“ganha-ganha” para todos os
participantes da rede

Gestão de Operações II
AT 1.6:
Pacotes de Valor Gerados e Entregues pelas
Operações
08/05/10 169
AT 1.6: Pacotes de Produtos e Serviços
- O que é um “Pacote de Valor”
- Quais as variáveis que diferenciam produtos e serviços
- Como a gestão de operações se adapta para gerenciar
um composto de produto & serviço
• Bibliografia
- CORRÊA, cap. 4
• Estudo de Caso:
- “Rede Accor de Hotéis”

Rede Accor de Hotéis

Pacote de Valor
“Pacote de Valor corresponde

ao composto de bens físicos e
serviços associados gerado e
entregue pelas operações para
satisfação das necessidades
de seus clientes”

Pacote de Valor
PR
O DU
TO
AM
PL INSTALACÀO
IAD
O
EMBALAGEM IC O
ÁS
T OB
O DU
PR
MARCA FUNCÀO ESTILO SERVICOS

ENTREGA ESSENCIAL PÓS-VENDA
L
Í VE
A NG
TOT QUALIDADE
U
OD
PR
GARANTIAS

Pacote de Valor & Estratégia Competitiva
• Baixo Custo
“Um (bom) produto ou serviço
básico com mais baixo custo”
Diária de R$ 73 a R$ 79
• Diferenciação
“Um produto ou serviço que o cliente
reconhece como valor superior e está
Standard : de R$ 508 a R$
disposto a pagar mais por isto”
1718
“Um Pacote de Valor ampliado permite que a empresa

pratique um preço premium pela diferenciação”

Os tempos mudaram...
“Vocês podem qualquer carro da Ford,

desde que seja o modelo T e na cor preta”
Henry Ford
Presidente da Ford
“Faca um test-driver com um Ford e se

você optar por outra marca lhe daremos
R$ 100,00 eh... R$ 200,00”
Antônio Maciel
Presidente da Ford
Os tempos mudaram...
• Foco Industrial (até 1960)

- Demanda maior que a oferta (mercado comprador)
- Quanto mais se produz mais se vende (não importa o que)
- Produção em larga escala para reduzir custos
- Preocupação com a produtividade de recursos escassos
- Gestão centrada na manufatura
Henry Ford
Presidente da Ford
• Foco no Pacote de Valor (após 1960)

- Oferta maior que a demanda (mercado vendedor)
- Crescimento na participação do terceiro setor (Serviços)
- Linha tênue de divisão entre produto e serviços
- Preocupação com a competitividade
- Gestão centrada na fidelizacão do cliente
Antônio Maciel
Presidente da Ford
Foco da Gestão de Operações
• Foco Industrial (até 1960)
- Demanda maior que a oferta (mercado comprador)
- Quanto mais se produz mais se vende (não importa o que)
- Produção em larga escala para reduzir custos
- Preocupação com a produtividade de recursos escassos
- Gestão centrada na manufatura
• Foco no Pacote de Valor (após 1960)
- Oferta maior que a demanda (mercado vendedor)
- Crescimento na participação do terceiro setor (Serviços)
- Linha tênue de divisão entre produto e serviços
- Preocupação com a competitividade
- Gestão centrada na fidelizacão do cliente

Diferenças (tradicionais) entre Produtos & Serviços
CARACTERÍSTICA BENS SERVIÇOS
TANGIBILIDADE SIM NÃO
ESTOCABILIDADE SIM NÃO
SIMULTANEIDADE NÃO SIM
GRAU DE CONTATO NÃO SIM
PERCEPCÃO DA AVALIAÇÃO FÍSICA JULGAMENTO

QUALIDADE

A Falácia entre a Dicotomia Bens & Serviços
• Pensamento 8 ou 80
- Tangibilidade
“Produtos podem ser tocados, serviços não” (mas, a refeição no
restaurante...)
- Estocabilidade
“Produtos podem ser estocados, serviços não” (mas, um Big
Mac não x um Software sim)
- Simultaneidade
“Serviços têm que ser produzidos e consumidos
simultaneamente, produtos não” (mas, a novela de TV, as lavanderias
automáticas, etc. – não têm )
- Grau de contato
“Serviços são prestados na frente do consumidor por
isso têm sua avaliação subjetiva, produtos não (mas, o B2C
não x um Computador sim)

Gestão de Operações de Pacotes de Valor
“As classificações na Gestão da Produção só tem utilidade
quando auxiliam o gerenciamento” (Corrêa)
• O que fazer para...
- Gerir estoques de materiais em um hospital
- Conciliar da demanda com a capacidade de operação em
empresas aéreas
- Gerenciar o atendimento em uma operação pela internet
- Administrar as filas no horário de pico de um banco
- Avaliar a qualidade de uma consulta no psicólogo
“A maioria das empresas hoje não fornecem um produto
ou serviço puros, mas sim, um pacote contendo cada
um destes componentes variando na sua intensidade”

100%Produto
Minériodeferro
Calçajeans
Plásticosespeciais “Importa mais saber reconhecer as

Super -mercado características de cada componente
Cozinhamodular (produto & serviço) presentes no
Restaurante fastfood pacote de valor e direcionar às
Restauranteconvencional operações de maneira a maximizar
o valor oferecido e percebido pelos
Restaurantedeluxo
clientes com a máxima eficiência no
Alfaiate
uso dos recursos disponíveis”
Linhaaérea
Psicanálise
100%Serviço

Como maximizar o valor oferecido e percebido pelos clientes
com a máxima eficiência no uso dos recursos disponíveis?
VALOR CUSTOS
PERCEBIDO OPERACIONAIS
Gerenciando as varáveis de simultaneidade de consumo,

estocabilidade, grau de contato com cliente e tangibilidade.
Simultaneidade
“A simultaneidade está associada ao tempo que

decorre entre a produção e o consumo do pacote e
afeta a condição de avaliação prévia da qualidade”
• Dependendo da defasagem no tempo as operações
serão afeadas por...
- Possibilidade de controlar a qualidade do produto ou
serviço antes do atendimento ao cliente
- Necessidade de controlar a qualidade durante o processo
de atendimento em conjunto com o cliente

Simultaneidade e Controle da Qualidade
Oportunidade Oportunidade
para controle para controle de Self-
de processo qualidade do produto Service
Semsimultaneidade
entre produção e
consumo
“Quanto maior a Produção
Tempo entre
Consumo
produção e consumo
simultaneidade maior
a necessidade de se
controlar a qualidade Oportunidade
para controle Restaurant
pelo processo de de processo e à la carte
atendimento do que Comsimultaneidade
entre produção e
pelo produto consumo Produção Não há
acabado” oportunidade
para controle de
Consumo qualidade do produto

Estocabilidade
“O grau de estocabilidade permite conciliar o volume

de produção com a demanda, a fim de se evitar a
ociosidade ou a falta de atendimento ao cliente”
capacidade
demanda estoques
produção
Produção segue Produção nivelada/ Ação para

taxa de demanda estoques nivelar demanda
Produto:
➩ CUSTO Flores
DE OCIOSIDADE Produto:
➩ CUSTO DESorvetes
ESTOCAGEM ➩Produto:
CUSTO DESorvetes “Quentes”
GERENCIAR A
E VARIACÀO DE QUADRO
Serviço: Restaurante EServiço:
CAPITALNão
DE GIRO
se aplica DEMANDA COM PROMOCÕES
Serviço: Descontos Hotéis

Estocabilidade e Validade
Duração
mínima
doproduto
“A estocabilidade tem um limite...

depende do prazo de validade do
conteúdo do pacote”
Produçãonivelada/
estoques
Prazode minutos/
validade 0 segundos horas dias semanas meses anos
Tempo
BigMac Jornal Flores Iogurte Leite4pack Peças
Exemplos Espresso Sandwich Istoé Ovos A-bióticos Enlatados
Pastel Pãofresco Leite Laranja Congelados Vinho
Serviços

Grau de Contato do Cliente
“O grau de contato com o cliente determina a
intensidade do contato durante a operação”
• Isto é relevante pois quanto maior é a presença do
cliente, maior é a importância do processo de
atendimento (há operações que o contato é tão alto que o cliente entra
como insumo no processo – Pe. Cabeleireiro)
• O grau de contato influencia
- A experiência durante o processo
- A intensidade na troca de informações
- Na proficiência (habilidade interpessoal e flexibilidade) de quem vai
fazer o contato
- Nos objetivos da gestão de operações (fidelizacão ou custo)
Grau de Contato – Gestão com Foco na Fidelizacão
alta
“Busca-se mudar o foco da Novela Psicanálise
interação de transacional Operadora de
celular
para de relacionamento da
s Consultoria
ca
com o cliente” ro
Extensão da interação
Fabricante de s t Supermercado
e
automóveisaçõ de bairro rido
m e
f or e qu
Pe. Comprar ou Disponibilizar Linha in
s aérea
r
Restaurante
ão
d a ç
O exemplo da Xerox que não e za i za
u
Fabricante de o m
vende suas máquinas, mas as iq
Rcaneta ust Alfaiate sob
c
e encomenda
aluga e realiza a manutenção. e ld
ív
Fornecimento N
de energia
baixa Quiropraxia
“A vantagem é que você
alto
fideliza o cliente e a baixo
Grau de intensidade da interação
desvantagem é o custo
com a customização”

Grau de Contato – Gestão com Foco no Custo
“Na gestão com foco em custo você delega algumas

tarefas da operação para o cliente realizá-las”
Custo de uma transação do ponto de vista do banco
Feita no guichê da agência R$3,00
Feita num caixa automático R$0,60
Feita pela Internet R$0,25
“A vantagem é que você aumenta a sua produtividade, mas

há o risco do próprio cliente ser fonte de falhas e defeitos”

Grau de Tangibilidade
“O grau de tangibilidade determina a objetividade da

avaliação do cliente sobre o pacote oferecido”
• Isto é importante porque...

- A intangibilidade dificulta a avaliação tanto por parte do
cliente como pela própria operação (Pe. como avaliar o SAC?)
- O que pode ser bom para um cliente pode ser ruim para
outro (Pe. tempo de espera)
- Para efeito de gestão de operações o que mais importa é
como tornar a avaliação a mais objetiva possível

Grau de Tangibilidade e Objetividade na Avaliação
“Importa mais o valor percebido pelo cliente do que o valor oferecido”
MassagemRemédio homeopático
Produtos físicos
Teatro Imóvel residencial

Hotel Terno sob medida
Show Arte (quadro)

Restaurante Videocassete
Parque temático Computador
Grande varejo Caneta BIC
Caminhão
Consulta médica Perfume

Roupas
Sapato
Fast food Jeans
Carro
Desempenho
Aço
Desempenho não objetivável

totalmente em geral
Video-locadora dependente de
Cabeleireiro
Lava-rápido
Linha aérea
Agência de viagens
objetivável
percepções
-
Serviços
“Quanto menor o grau de objetividade da avaliação maior a

necessidade de se influenciar o valor percebido pelo cliente”

Atividades da Gestão de Atendimento ao Cliente
“O grau de contato com o cliente determina a

natureza da atividade da operação de atendimento”
• Front Office:
- são as atividades da “linha de frente” que estão
diretamente ligadas com o atendimento ao cliente
• Back Office:
- são as atividades de retaguarda que dão suporte as
atividades da “linha de frente”

Front Office & Back Office: Características da Gestão
“Quanto maior o grau de contato, maior a importância das
atividades de linha de frente”
Baixo Alto
Grau de estocabilidade
Alto Baixo
Grau de simultaneidade
produção - consumo
Grau de intensidade e Alto Baixo
extensão da interação
Grau de objetivação Baixo Alto
possível na avaliação
de desempenho
Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda
Padronização menor maior
Variabilidade maior menor
Incerteza maior menor
Controle menor maior
Eficiência menor maior
Linha de visibilidade

Front Office & Back Office: Vantagens & Desvantagens
Atividades de linha Atividades de retaguarda
de frente
Linha de visibilidade mais à esquerda traz...
Vantagens Desvantagens
Maior eficiência operacional Menor possibilidade de venda cruzada
Libera tempo do front
office
para relacionamento melhor
Menos interação e relacionamento com clientes
Maior consistência de qualidade por automação
Imagem de serviço impessoal e “padronizado”
Favorece concorrência por preço Aumenta distância da gestão para o cliente
Menor discernimento exigido da força de trabalho
Atividades de linha de frente Atividades de

retaguarda
Linha de visibilidade mais à direita traz...
Vantagens Desvantagens
Maior possibilidade de venda cruzada Menor eficiência operacional
Mais interação e relacionamento com clientes
Front
dispersa
office com numerosas interações
Imagem de serviço pessoal
customizado
e Menor consistência de qualidade
Aumenta sensação de controle pelo cliente
Aumenta dependência da força de trabalho
Favorece relacionamento mais próximoMaior discernimento exigido da força de trabalho

Nova Abordagem para Gestão de Operações
VARIÁVEL IMPLICACÕES CONSEQUÊNCIAS
Grau de Quanto menos estocável menor • A operação fica limitada a...

a possibilidade do uso de - Flexibilizar a capacidade para atender à
estocabilidade estoques para equilibrar a demanda (ociosidade ou back order)
(Resultado) capacidade com a demanda - Gerenciar a demanda (custo)
Grau de Quanto menor a defasagem • A operação fica restrita a controlar a

entre a produção e o consumo qualidade durante o processo de
simultaneidade menor a possibilidade de atendimento
(Produção/Demanda) controle do produto
Grau de contato Quanto maior a interação maior • A operação pode optar por...
(Cliente / Processo) o número de relações - Atendimento customizado, buscando a
interpessoais fidelizacão porém com maior custo
- O cliente executa parte do atendimento,
reduzindo o custo porém com maior falha
Grau de Quanto menor o grau de • A operação tem que influenciar a

objetividade da avaliação do qualidade percebida no atendimento ao
objetividade processo maior envolvimento cliente
(Avaliação) da operação com a avaliação

Goi Si09

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Goi Si09

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Gestão de Operações I

“O sistema de operações reúne todas as atividades da

08/05/10 Gestão de Operações I 2

08/05/10 Gestão de Operações I 3

08/05/10 Gestão de Operações I 4

“As decisões ...servem como

08/05/10 Gestão de Operações I 5

“As decisões ...servem como

08/05/10 Gestão de Operações I 6

08/05/10 Gestão de Operações I 8

08/05/10 Gestão de Operações I 9

“Práticas para sistematizar a criação de valor através da

1946 1949 1955 1990's

1969 1985 1990's

08/05/10 Gestão de Operações I 10

“Profissionais habilidosos que

Isto não deixa ninguém rico

08/05/10 Gestão de Operações I 11

08/05/10 Gestão de Operações I 12

Watt, 1776 e seu motor a vapor

Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798

08/05/10 CORRÊA, H.L Administração da Produção

Samuel Colt e seu “revolver” Colt 1885

Máquina de costura Singer (1854)

08/05/10 CORRÊA, H.L Administração da Produção

Gandes Ferrovias e seu papel no

08/05/10 CORRÊA, H.L Administração da Produção

“Após o séc XVIII as fábricas possuíam não somente

08/05/10 Gestão de Operações I 16

“A revolução industrial possibilitou a substituição do sistema

08/05/10 Gestão de Operações I 17

“Mercado vendedor.. o negócio era aumentar a

08/05/10 Gestão de Operações I 18

“... quanto menos distraído

08/05/10 Gestão de Operações I 19

Linha da Ford em 1920

08/05/10 Gestão de Operações I 21

“Você pode comprar qualquer

O modelo “T”custava U$ 500,00 contra uma média de U$ 5.000,00 dos concorrentes

08/05/10 CORRÊA, H.L Administração da Produção

Antes os carros eram montados em um local fixo e os

Profissionais não muito habilidosos utilizam

Ford usava um guincho manual e uma longa corda

08/05/10 Gestão de Operações I 23

Em 1926, a Ford produzia 2

Ford Highland Park

08/05/10 CORRÊA, H.L Administração da Produção

08/05/10 Gestão de Operações I 25

“A segunda guerra mundial

08/05/10 Gestão de Operações I 26

“O esforço de guerra desenvolve novos focos para a

08/05/10 Gestão de Operações I 27

08/05/10 Gestão de Operações I 28

“O Japão começa do zero o

08/05/10 Gestão de Operações I 29

08/05/10 CORRÊA, H.L Administração da Produção

08/05/10 Gestão de Operações I 32

08/05/10 Gestão de Operações I 33

CÍRCULO VIRTUOSO (OU MENTIROSO)

08/05/10 Gestão de Operações I 34

“A competitividade passou ser a diferença”

08/05/10 Gestão de Operações I 35

08/05/10 Gestão de Operações I 36