REINGENIERI

A DE
NEGOCIOS
INTRODUCCIN
Lareingeniera de negocios es una nueva forma de
vida de la organizacin; significa estar
permanentemente repensando el negocio y cada una
de sus partes. Con qu fin? Competir, desarrollar la
organizacin o, simplemente, sobrevivir.

La reingeniera de negocios se diferencia de otras

disciplinas en que busca grandes mejoramientos en el
rendimiento, lo cual se logra con ..... Grandes cambios
en los procesos de la organizacin. Para lograrlo,
debemos cambiar las reglas del juego del proceso, de
tal forma que surja otra forma de hacer las cosas..
Inicio de la reingeniera..
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando
varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por
medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga
este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas
corporaciones norteamericanas.
Lasegunda fase inicia en 1993, al publicarse los casos de las
empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma
en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por
medio del libro Reingeniera , permitieron la divulgacin masiva y
rpida del rediseo. Ese mismo ao se public el libro Innovacin
de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la
Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad
de Boston, considerado una de las mximas autoridades del tema.
 Sus ideas bsicas sugieren una revisin
fundamental de los procesos de negocios para
alcanzar mejoras espectaculares en costes,
calidad, servicio y rapidez. No se trata solo de
dictar principios y tcnicas a seguir de una
manera estricta, sino que se ofrece a las
organizaciones el camino para crecer y superar
barreras, constituyendo sin lugar a dudas un
instrumento clave para el desarrollo econmico y
el ordenamiento de los distintos sectores.
 Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos
de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase
incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque.
Para dar origen a la tercera fase las empresas mas conservadoras y
renuentes emprendieron el camino de la reingeniera tambin.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: una fuerte crtica a la
reingeniera. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos
empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones
de la versin original de ste enfoque y detectaron los factores que
atentaban contra su xito.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar
fuerza al iniciarse este nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima
menos influido por la moda y dejando de lado los detractores superficiales
de la reingeniera
 Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas
caractersticas del entorno a buscar formas diferentes a
las establecidas para enfrentar los grandes desafos de
un mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de
estructurar las organizaciones por funciones, de buscar
la especializacin, entre otras, no eran suficientes para
seguir el ritmo requerido para un entorno globalizado,
por lo que estudiaron y llevaron a la prctica formas
distintas de enfocar el trabajo.
 Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo
de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas
que los ejecutivos tendrn que emplear para reinventar
sus compaas. Hoy nada es constante ni previsible, ni el
crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni
ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas por separado y
en combinacin, estn impulsando a las compaas a
penetrar en un territorio desconocido. Estas fuerzas son:
Clientes, Competencia y Cambio.
Que es la Reingeniera?

La reingeniera es repensar de manera fundamental

los procesos de negocios y redisearlos radicalmente,
con el fin de obtener dramticos logros en el
desempeo. Los factores clave del concepto son:
La orientacin hacia los procesos
El cambio radical
La magnitud de los resultados esperados
Lareingeniera es un enfoque de procesos. (Un proceso de negocios es un
conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y
crea un producto de valor para el cliente.
En el se tiene un proveedor, un cliente y actividades relacionadas entre s que
convierten los insumos en un producto o servicio.)

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa

el proceso es otra caracterstica de la reingeniera.
Lareingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y
determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo.
Lareingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en como debe ser.
 En efecto, la reingeniera busca la
reformulacin completa de los procesos
existentes, basndose en una concepcin del
trabajo radicalmente diferente a la que ha
predominado hasta ahora, basada en la
divisin del trabajo, la especializacin y la
departamentalizacin por funciones. Se trata
de reinventar la forma en que diseamos un
proceso, utilizando conceptos radicalmente
diferentes a los tradicionales.
 Es hacer una revisin profunda de los diferentes
procesos, cambiarlos totalmente, de forma tal que
todos los factores que inciden en los rendimientos,
es decir, costos, calidad, servicio y rapidez,
alcancen mejoras espectaculares.

En pocas palabras Hacer Reingeniera representa

colocar un negocio en cero. Por lo tanto, no puede
ser tomado en forma rpida y sin anlisis.
Reingeniera no es hacer ms con menos, es con
menos dar ms al cliente.
 Reingeniera es comenzar de cero, es un
cambio de todo o nada, adems ordena la
empresa alrededor de los procesos. La
reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del
cliente.

Una definicin rpida de reingeniera es

"comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos
y la bsqueda de trabajo que agregue valor
hacia el consumidor.
oEs un mtodo mediante el cual se redisea
fundamentalmente los procesos principales del negocio, de
principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades
y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y

estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse
como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados
en trminos de proceso clave.
OBJETIVOS
Hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que
estos no estn fragmentados. Entonces la
compaa se las podr arreglar sin
burocracias e ineficiencias.
La reingeniera comienza con una
pregunta

La manera como lo estamos

haciendo es la correcta?

Recordemos que son los

procesos y no las
organizaciones los sujetos a
reingeniera
 La Reingeniera consiste en:

Constituir una recreacin y reconfiguracin de las actividades y

procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de
manera radical l o los sistemas de la compaa a efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia
de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtencin de ventajas competitivas; es decir hace que las
empresas se vuelvan mas competitivas.
Cuando se necesita Reingeniera en una
empresa?
En empresas con costos muy superiores a sus
competidores, o que tienen una gran cantidad de
quejas de sus clientes, o sus productos tienen un
ndice de fracasos muy alto comparado al de la
competencia, presentan condiciones favorables para
hacer un cambio radical por medio del rediseo.
Asimismo, la reingeniera es una buena opcin para
las compaas que visualizan amenazas importantes
en su entorno. Las tendencias actuales de apertura y
globalizacin han creado un escenario altamente
competitivo y con amenazas de alto calibre en casi
todos los sectores industriales.
 La reingeniera es tambin una buena
alternativa para las empresas lderes, es decir,
aquellas que no se enfrentan dificultades graves
no vislumbran amenazas serias a futuro.
En este caso el propsito es alejarse de sus
competidores para lo cual se abandonan
prcticas que han sido exitosas en el pasado
pero que podran mejorarse sustancialmente
para tomar distancia a futuro.
LA REINGENIERIA EN LAS
EMPRESAS PEQUEAS
La experiencia demostr que la reingeniera
puede ser aplicada eficazmente a cualquier
empresa, no importando su tamao.
Las razones para aplicar la reingeniera en las
pequeas y medianas empresas es similar a
las que tienen las grandes corporaciones:
buscar un desempeo significativamente
mejor en sus procesos claves y competir
efectivamente en una economa que se
presenta cada vez ms difcil.
 EL PROBLEMA DE FORD MOTOR.

Dentro del primer grupo de

clasificacion de Hammer y Champy
de las empresas que se disponen a
iniciar BPR se encuentra el caso de
Ford..
 Ford se encontraba en una situacin en la
cual vea como se desbordaban sus gastos
administrativos de gestin interna de la
compaa. Para intentar reducirlos se estudio
el departamento de cuentas por pagar, que
en aquel momento estaba formado por mas
de 500 personas. Los ejecutivos pensaron
que usando ordenadores lograran reducir el
personal en al menos un 20% segn sus
previsiones iniciales.
Esta reduccin de costos no pudo
considerarse reingeniera ya que no se
alcanzaba resultados espectaculares.
 No obstante los directivos de Ford pensaron que
un 20% era mas que suficiente hasta que
visitaron a empresa Mazda cuyo 25% haba sido
adquirido recientemente por Ford. Los directivos
de Ford observaron estupefactos como Mazda
obtena sus cuentas por pagar a travs de solo 5
empleados. Evidentemente estos directivos
haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda
era mucho mas pequea que Ford. Sin embargo,
la diferencia de 5 a 500 deba residir en algn otro
factor aparte del tamao.
 Una vez acometida, Ford redefino el proceso
cuentas por pagar que paso a ser
abastecimiento. Ese proceso tomaba una
orden de planta y le proporcionaba a esa planta
bienes comprados y pagados. Por tanto,
abastecimiento incluye la funcin de cuentas por
pagar pero tambin comprende compras y
recibos. El nuevo proceso redujo la cantidad de
documentacin generada e cada pedido,
recondujo los esfuerzos hacia los pasos
necesarios en cada orden de compra,
eliminando algunos tramites intiles. Este
proceso de reingeniera acabo con reglas muy
rgidas que se haban observado siempre.
 Roles de la Reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han
identificado los siguientes roles:
Lder. Que autorice y motive el cambio.
Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y
sea responsable de estos.
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo
redisean e implementan el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla
las estrategias
"Zar" de reingeniera.
 La Base de la Reingeniera
La base fundamental de la reingeniera es el
servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en
general las empresas no logran la satisfaccin del
cliente y una de las razones es que los mtodos y
los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que
se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del
proceso.
A qu rea de la empresa se ataca primero
cuando se emprende la reingeniera?

Hay dos reas importantes:

1. La relacionada con los clientes.
2. Atacar el rea que est funcionando peor,
que a veces es la financiera o la manufactura.
 Etapas de la
Reingeniera

1-Preparacin: Definir las metas

y los objetivos estratgicos que
justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la
reingeniera y los resultados de la
organizacin.

3-Visin: El propsito de esta 2-Identificacin: El propsito de

etapa es desarrollar una visin del
proceso capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. La
visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el
personal, describir las
caractersticas primarias del
proceso, debe ser motivadora e
inspiradora
esta etapa es el desarrollo de un
modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y
que agregan valor. Aqu se incluye
la definicin de clientes, procesos,
rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento
profundo de toda la empresa y sus
procesos.
 4-Solucin: En esta etapa
se produce un diseo
tcnico y un diseo cultural-
organizacional de la 5-Transformacin: El
empresa. El diseo social propsito de esta etapa es
necesariamente debe ser realizar la visin del proceso
realizado al mismo tiempo implementando el diseo de
que el tcnico, pues para la etapa 4.
que un proceso sea eficaz,
estos diseos deben ser
congruentes.
Fases
Caractersticas
Enfocada a procesos

Debe ser Rpida:

Visin Holstica

Multiespecialista (generalista)

Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos)

Destruccin creativa

Libre sin plan preestablecido

Renovadora
 Ventajas
Mentalidad
revolucionaria: Induce
a pensar en grande en
la organizacin.

Rediseo de
puestos: Crea
empleos ms
incitantes y
satisfactorios.

Mejoramiento
Cultura corporativa: decisivo: Cambios
Ayuda a evolucionar la notables en tiempos
cultura de la cortos para responder
organizacin. a la satisfaccin del
cliente.

Renovacin de la
Estructura de la
organizacin: Aumenta
organizacin:
participacin en el
Enfocarse a las
mercado, rentabilidad y
verdaderas necesidades
mejor posicin frente a
del cliente.
la competencia.
Desventajas

Implica un alto
Resistencia al riesgo ya que los
cambio. cambios son
radicales.

En un principio el
enfoque solo
La reingeniera
tomaba en
ha servido como
cuenta la parte
excusa gerencial
operativa y
para despedir
descuidaba el
personal.
rediseo de la
gerencia.
Claves para un rediseo exitoso

Fijar una agresiva meta del desempeo

1.
de la Reingeniera. La meta debe cubrir toda
la unidad de negocios para asegurar
suficiente amplitud.
2.Destinar al proyecto de un 20% a un
50% del tiempo del presidente. La
dedicacin de tiempo puede empezar con
20% e incrementarse hasta 50% durante la
etapa de implementacin.

3. Revisar necesidades de los clientes,

puntos de apalancamiento econmico y
tendencias de mercado.

4. Asignar un alto ejecutivo

responsable de la implementacin.

5. Realizar un amplio programa

piloto del diseo.
 Cuatro vas al fracaso

3.Adaptarse al
status quo. Las
2.Medir solamente compaas que
el plan, un buen realmente crean
sistema de rastreo mtodos
1. Asignar debe medir los innovadores, 4.Descuidar la
ejecutivos comunes y resultados especficos encuentran que comunicacin
corrientes. de un determinado estos se ven organizacional.
lugar y el desempeo amenazados por
individual de los luchas polticas
empleados. internas durante la
etapa de
implementacin.
CONSIDERACIONES ADICIONALES:
1.A QUE AREA DE LA EMPRESA SE ATACA
PRIMERO CUANDO SE EMPRENDE LA
REINGENIERIA?
2-SE PUEDE APLICAR LA REINGENIERIA MAS DE
UNA VEZ?
3-CMO SE TRADUCE LA TECNOLOGIA A LA
REINGENIERIA?
4-LA REINGENIERIA TIENE QUE VER CON LA
REDUCCION DE PERSONAL?