UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO

HABILIDADES BLANDAS

DOCENTE : Dra. SANDRA CECILIA RAMREZ LAU

 HABILIDADES BLANDAS

- Atributos o caractersticas de una persona que le permiten

interactuar con otras de manera efectiva.

- Resultado de una combinacin de habilidades sociales, de

comunicacin, de forma de ser, de acercamiento a los dems,
entre otras, que hacen a una persona dada a relacionarse y
comunicarse de manera efectiva con otros.
 HABILIDADES BLANDAS

Las habilidades blandas estn relacionadas con la inteligencia

emocional, la relacin y comunicacin efectiva se ve afectada
principalmente por la capacidad de conocer y manejar las
emociones, tanto en nosotros mismos como en los dems.

Se les llama tambin habilidades interpersonales y en los ltimos aos

han tomado mayor vigencia debido a la creciente tendencia de las
empresas al trabajo interdisciplinario y sinrgico entre reas.
 HABILIDADES BLANDAS

- El mundo profesional ha cambiado, ahora se est demandando

que el profesional cuente con otro tipo de habilidades, no slo
conocimiento tcnico, el que est disponible y cambia
vertiginosamente, esto es lo que se llaman habilidades duras, sino
que se requiere que desarrolle habilidades interpersonales las
cuales son eternas, aunque difciles de adquirir y eso las hace muy
codiciadas en las organizaciones.
- Las habilidades blandas o interpersonales nos ayudan a movernos
en la incertidumbre y crear, ante cada nuevo acontecimiento, una
gama de acciones que acortan la brecha entre nuestros deseos y
los resultados que obtenemos.
 HABILIDADES BLANDAS

- Los ejecutivos de una compaa rara vez fracasan porque no

saben una frmula o fallan en un clculo financiero, sino porque no
saben delegar, compartir informacin, motivar a sus equipos, influir
o persuadir a sus pares, todo esto vinculado a la personalidad.

- Se debe tener claro que a diferencia de las habilidades tcnicas ,

que se pueden aprender, las blandas estn ms ligadas a la
personalidad y las emociones.
 HABILIDADES BLANDAS
HABILIDADES BLANDAS HABILIDADES DURAS
 HABILIDADES BLANDAS
Para entender la diferencia entre habilidades duras y blandas
recurrimos a ejemplos:
- Profesin u oficio
HABILIDADES DURAS - Dominio de un idioma extranjero
- Uso de programas de computadora
- Liderazgo
- Trabajo en equipo
HABILIDADES BLANDAS - Comunicacin
- Motivacin
- Toma de decisiones
 HABILIDADES BLANDAS

- Las Habilidades Blandas se identifican como el factor que

determina aquello que se hace con las habilidades duras.

- No slo se considera la informacin con que la persona cuenta,

sino lo que puede hacer con ella.
HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE
 HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

I. INCOMPETENCIA INCONSCIENTE:
- Se ignora lo que se ha de hacer y tampoco se tiene experiencia en
ello.
- Se puede compara con la ceguera: No sy no s que no s.
- No sabemos que no poseemos alguna competencia. Aqu podran
estar tambin a los que denominamos analfabetos emocionales
 HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

Ejemplo: un hombre ha vivido toda su vida en la punta de un cerro

y no conoce los automviles, por lo tanto no sabe que no sabe
manejar un automvil; simplemente no sabe que existen, por lo
tanto, tampoco sabe que no sabe conducirlos.
 HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

II. INCOMPETENCIA CONSCIENTE:

- En esta etapa se toma conciencia que no se sabe algo.

- Aqu se toma la decisin aprender o sencillamente se elige no
avanzar y quedarse sin saber.
- Esta etapa exige toda la atencin consciente, es en la que ms se
aprende.
- Es importante trazarse metas para el aprendizaje de una habilidad,
porque puede hacerse demasiado largo y puede originar
desaliento.
 HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

Ejemplo: El hombre que vivi siempre en el

cerro un da resuelve bajar a la civilizacin y se
encuentra con los automviles,
inmediatamente se da cuenta de que hay
personas conducindolos pero l no posee esa
competencia.
Ahora sabe que no sabe conducir un
automvil
 HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

III. COMPETENCIA CONSCIENTE

- En esta etapa se adquiere al capacidad de hacer algo, pero

aplicando atencin y concentracin.
- A medida que vamos adquiriendo una competencia necesitamos
estar conscientes de cada cosa que hacemos para afianzar dicha
competencia.
- Cada paso es internalizado y transmitido al cerebro, para que
retenga la tcnica y luego vuelva a repetirla.
HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

Ejemplo: cuando el hombre que baj del cerro

empieza a aprender a manejar y se lanza a sus
primeras prcticas se dice a s mismo: aprieto
el embrague, pongo primera, miro por el
espejo, giro el volante y voy soltando despacio
el embrague para que el auto no se apague.
Es un proceso consciente que debe hacer
para una operacin que toma solo pocos
segundos.
Es posible que nuestro amigo que est
aprendiendo a manejar, transpire y se agote
mentalmente con tantas cosas que debe
procesar y aplicar al mismo tiempo, es posible
tambin que desee que la radio est apagada
y que nadie le hable o lo distraiga.
 HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

IV. COMPETENCIA INCONSCIENTE:

- La habilidad se convierte en una serie de hbitos automticos y su

mente consciente queda en libertad para desarrollar otras
actividades simultneamente.
- No nos damos cuenta que poseemos una competencia y la
desarrollamos de manera automtica.
- Cuando la competencia es incorporada en el inconsciente su
aplicacin surge en forma instintiva, casi sin pensar,
automticamente. Los dems pueden llegar a pensar que esa
habilidad es innata.
 HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

Ejemplo: Nuestro amigo del cerro ya sabe

manejar, ahora es capaz de conducir un
vehculo con gran destreza, reaccionar ante
situaciones de peligro sin ni siquiera darse
cuenta que est apretando el freno, puede
escuchar msica mientras conduce y hasta
tararear la cancin sin estresarse y sin
perder el control sobre el manejo y hasta
puede mantener una conversacin mientras
conduce.
Ya no transpira ni se estresa, hace un cambio,
gira en una esquina controlando todos los
espejos y no se percata de ninguna de estas
acciones.
HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE
 HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

- Se debe cuidar no volver nuevamente a la ceguera, lo cual suele

suceder cuando se es inconsciente de las propias competencias.

- Esta inconsciencia puede llegar a ser peligrosa, ya que no nos pone

en alerta y fcilmente podemos distraernos.

- Sin embargo la mejor forma de mejorar y reinventar la

competencia adquirida sin caer en la soberbia o ceguera es
ensendola a otros, no desde el marco terico sino desde el
mismo proceso de aprendizaje propio.
 HABILIDADES BLANDAS

DESARROLLO DE HABILIDADES BLANDAS

Entrenar habilidades blandas requiere practicar muchas veces hasta

hacerlo mecnico, automtico, instintivo, inconsciente, asimismo
requiere una postura reflexiva, algo bastante complejo de poner en
prctica en medio de la vorgine laboral cotidiana; por lo que es
preciso implementar la difcil tarea de prestar atencin a cmo se
interacta con los dems en cada situacin que se presenta.
 HABILIDADES BLANDAS
DESARROLLO DE HABILIDADES BLANDAS

- Define un objetivo claro: Saber que quieres lograr y priorizar que

habilidades son mas importantes para ti en este momento. Es
imposible aprenderlas todas a la vez.

- Divide y vencers: Una vez priorizadas las competencias segn tu

importancia se debe ir al detalle de cada competencia, a lo ms
especfico posible.

- Busca expertos y fuentes de conocimiento: Desarrollar

competencias blandas se trata ms de actuar que de sentarse en
un saln de clase, sin embargo es necesario contar con expertos
que enseen estas habilidades.
 HABILIDADES BLANDAS
ETAPAS DEL APRENDIZAJE

- Ten paciencia: A diferencia de las competencias tcnicas, las

habilidades blandas requieren de un cambio en nuestro
comportamiento y en nuestra forma de enfrentar ciertas
situaciones. Esta tarea toma tiempo y es un trabajo de todos los
das.

- Practica, practica y practica: Estas habilidades se deben poner en

prctica cada vez que tengas la oportunidad. La prctica
constante permite realizar el cambio de comportamiento.
LIDERAZGO
 LIDERAZGO

La influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs

del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.
Idalberto Chiavenato

El lder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra

consecuentemente tener un rendimiento superior

John C. Maxwell
 LIDERAZGO

El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la

gente para que se empee voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la
organizacin con intereses afines.
John Kotter

El lder es la persona que produce el cambio ms efectivo en el rendimiento de

un grupo

Cattell
 LIDERAZGO

En conclusin podemos decir que el LIDERAZGO es la influencia

que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para
que trabajen en forma entusiasta para alcanzar objetivos comunes.

Quien ejerce el LIDERAZGO se le conoce como LIDER

El liderazgo efectivo es simplemente aqul que logra resultados. Aqul

que se ve y no del cual se habla. Un lder efectivo, pone por encima
de su deseo por obtener reconocimiento, la necesidad de triunfar y
alcanzar el xito tanto para s mismo, como para los dems.
 TEORIAS DE LIDERAZGO
TEORIA DE LOS RASGOS

-Energa -Confianza
en si mismo

-Iniciativa -Madurez
Identific rasgos que
emocional
definen al lder y trat de
relacionar stos con la
-Motivacin eficacia del mismo -Tolerancia al stress

-Capacidad -Oratoria
analtica

-Empata -Persuasin
-Tacto
 TEORIAS DE LIDERAZGO
TEORIA DE LA CONDUCTA

- Un lder no se define por lo que es, sino por lo que hace.

- Estos estudios se centraron en que tipo de conductas deba desplegar

un lder para conseguir influir en el grupo de trabajo

- Al ser las conductas observables y definidas, los lderes pueden

formarse y desarrollarse en base a ellas.
 TEORIAS DE LIDERAZGO
TEORIA DE CONTINGENCIA

- No existe una nica mejor forma de liderar, sino que el estilo de liderazgo ptimo
se da en funcin de cada situacin

- El liderazgo eficaz depende de la interaccin de la situacin y el comportamiento

del lder
 TEORIAS DE LIDERAZGO
TEORIA TRANSACCIONAL

- Los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus
lderes para trascender sus propias necesidades en pro del beneficio de la organizacin.

- Este liderazgo suele darse cuando los lderes premian o por el contrario, intervienen
negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es
acorde o no a lo esperado.
 TEORIAS DE LIDERAZGO
TEORIA TRANSACCIONAL

- Se basa en una transaccin o proceso de intercambio entre los lderes y sus seguidores,
donde se satisfacen las necesidades de los subalternos a cambio de que se cumplan los
objetivos planteados (pago por esfuerzos).

- El seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros
beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible (cumplimiento de normas
y reglas, instrucciones e incentivos.
 TEORIAS DE LIDERAZGO
TEORIA TRANSFORMACIONAL

LIDER
TRANSFORMADOR

Eleva el nivel de conciencia de Ayuda a que los miembros de su equipo

sus seguidores sobre la superen sus intereses personales,
importancia y el valor de metas llevndolos a elegir una causa noble
idealizadas como el bienestar comn
 TEORIAS DE LIDERAZGO
TEORIA TRANSFORMACIONAL

- El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias y las

cualidades personales del lder y no en un proceso de intercambio entre los lderes y
los seguidores.

- Los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas

claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los
seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia
intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns)
 TEORIAS DE LIDERAZGO
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Influencia idealizada (Carisma-Captar

admiracin-Identificacion con sus ideales)

Consideracin individualizada (Preocupacion por los dems-

Propiciar su desarrollo)

Liderazgo inspiracional (Motivar-Comunicar visiones trascedentales)

Estimulacin intelectual (Creatividad-Ruptura de esquemas)

 Yo no puedo ensearte nada, slo puedo ayudarte a

encontrar el conocimiento dentro de ti mismo, lo cual es

mucho mejor que traspasarte mi poca sabidura

Scrates
 LIDERES Y SEGUIDORES
AUTOCONOCIMIENTO

La clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo

primero. Cuanto ms conoces de ti mismo, ms puedes relacionarte con los dems,
desde una posicin de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza
Weisinger

Quin vence a los otros es fuerte. Quin se vence a s mismo, es poderoso.

Lao Tze

La primera gran victoria es conquistarse a uno mismo.

Platn
 LIDERES Y SEGUIDORES
AUTOCONOCIMIENTO

-Conocerse
uno mismo -Identificar estados de nimo, sus
consecuencias en el
comportamiento (ira-entusiasmo,
frustracin-satisfaccin)
-Fortalezas,
debilidades
Aptitud de la
inteligencia
emocional
 LIDERES Y SEGUIDORES
AUTOCONOCIMIENTO

- El autoconocimiento permite controlar las reacciones y utilizarlas productivamente,

conocer el comportamiento de los que lo rodean, identificar sus sentimientos y
emociones, actuando con efectividad en sus relaciones interpersonales.

- Autoconocerse resulta esencial en el trabajo de liderar y dirigir.

 LIDERES Y SEGUIDORES
LO QUE EL LIDER ESPERA DE SUS LO QUE LOS SEGUIDORES ESPERAN
SEGUIDORES DE SU LIDER

-Buen desempeo de las tareas - Ser dirigidos con eficiencia

-Iniciativa - Delegacin y autonoma

-Colaboracin - Liderazgo

-Responsabilidad - Competencia profesional

-Profesionalidad - Estmulo y apoyo

-Lealtad - Buena comunicacin

-Deseo de superacin - Confianza

- Honestidad y justicia
 LIDERES Y SEGUIDORES
LEY DEL APOYO

- El lder encuentra un sueo y luego la gente. La gente encuentra al lder

y luego al sueo.

- Cada mensaje que la gente recibe es filtrado a travs del mensajero que lo lleva

- La gente quiere andar con individuos con quienes se lleva bien.

 LIDERES Y SEGUIDORES

Trabajar con los seguidores es uno de los mayores desafos para el

liderazgo. Es tambin sin embargo, una de las mayores gratificaciones.

Un lder que entiende como trabajar eficazmente con los seguidores

es capaz de crear algo mgico, algo ms grande de lo que las

personas trabajando de forma individual jams hubieran imaginado

posible
 LIDERES Y SEGUIDORES

CARACTERISTICAS:
1. Aprendizaje continuo
2. Orientacin al servicio
3. Irradia energa positiva
4. Cree en las otras personas
5. Se mueve en balance
6. Enfocan su vida como una gran aventura
7. Entiende y practica la sinergia
8. Practica la renovacin personal
 ESTILOS DE LIDERAZGO

Concluyendo, el estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra

sus propsitos. Puede tener profundos efectos en una organizacin y

su personal y puede determinar si la organizacin es eficaz o no.

Un lder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan

en la forma en que opera la organizacin y la manera en que su

personal se relaciona entre s.

 LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
1. Ser proactivo: Responsabilidad de la propia vida, ejercitar la
habilidad de seleccionar respuesta ante cualquier estmulo.
Basado en sus valores. La libertad para decidir se basa en: Auto
conciencia, imaginacin, voluntad independiente. Una persona
proactiva es guiada por sus propios valores.
2. Comience con un fin en mente: Comprender claramente el
destino. Tener claro los objetivos, lo que se desea. Es el liderazgo
personal. Diferencia entre liderazgo y gerencia. El liderazgo debe
venir primero Qu quiero lograr?, la gerencia se basa en cul es
la mejor forma de lograr lo que quiero?. Valores arraigados en la
mente, para afrontar el reto de tomar decisiones que se deriven
de ellos.
 LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
3. Poner primero lo primero. Administracin del tiempo. Para ser
realmente efectivo, es necesario organizar el tiempo alrededor de las
prioridades:
- Importancia: que tan crtica es una actividad para su misin y sus
valores.
- Urgencia: que tan insistentemente necesita de su atencin.

4. Piense ganar/ganar: Ambas partes deben salir beneficiadas.

Paradigma: La victoria no ocurre a expensas de la derrota de otra. Es
ganar/ganar no no hacer trato, preservar relacin a futuro.
 LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
5. Busque primero entender, luego ser entendido. Primero
comprender, luego ser comprendido. Clave de la comunicacin
interpersonal efectiva. Se escucha con la intencin de contestar, no
con intencin de comprender. Escuchar con empata proporciona
informacin precisa con la cual trabajar. Se tiene que entender como
la otra persona ve el mundo.

6. Sinergia: El todo es ms que la suma de sus partes. Implica

cooperacin creativa y trabajo en equipo. Reunir varias perspectivas
distintas, resultado: sinergia. Los participantes sienten la libertad de
buscar la mejor alternativa posible, logran propuestas diferentes y
mejores que las originales
 LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
7. Afilar la sierra: La auto-renovacin, el mantenimiento bsico para
mantener los hbitos funcionando adecuadamente. Implica idear un
programa balanceado, sistmico, para la auto renovacin en cuatro
reas fundamentales:
- Dimensin fsica: Cuidado del cuerpo
- Dimensin espiritual: Es el ncleo, el centro y el compromiso con el
sistema de valores
- Dimensin mental: el desarrollo mental y disciplina provienen de la
educacin formal. La mente se afila a travs de actividades como
lectura, escritura y planificacin
 LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
- Dimensin social/emocional: centrados en los principios del
liderazgo interpersonal, comunicacin emptica y cooperacin
creativa.
Las cuatro dimensiones estn interrelacionadas, lo que se haga para
afilar la sierra en una, impactar positivamente en las dems.