La notion de besoin Fiche 2

Les besoins exprims

ne reprsentent souvent
quune petite partie des
besoins rels et des
proccupations des
interlocuteurs du
consultant
 La notion de besoin Fiche 2

Besoin rel, observation

Proccupation, mergence du
problme Urgence, problme qui
empche lentreprise de
fonctionner correctement

La libert daction, la marge de manuvre

du consultant est souvent inversement
Dysfonctionnement proportionnelle lurgence du besoin
avr qui a eu des
consquences quil
faut maintenant
corriger ou attnuer
 Les tapes dune mission de conseil Fiche 3

Diagnostic pralable

Proposition dintervention Le client

Le consultant Discussion et finalisation du contenu

Planification et chiffrage

Rdaction du contrat

Signature du contrat

Recueil dinformations

Analyse et traitement des informations

Runions intermdiaires davancement

Recommandations et proposition de plan

daction
Acceptation des recommandations

Mise en uvre des recommandations

valuation de la mission
La dynamique dune mission de conseil Fiche 4

Performance
Rsistance au optimale
changement de
lenvironnement 1
3
2 Routine,
lassitude

Dbut de Fin de
mission mission
Le dveloppement dune confiance
rciproque
Fiche 5

Le temps passant, la confiance

Confiance va saccrotre car chacun aura
appris connatre et
travailler avec lautre

Dure de la mission

Au dpart, le capital confiance est suffisant pour que

lentreprise dcide de faire appel un consultant plutt qu un
autre
 Le dveloppement dune confiance
rciproque
Fiche 5

Mais cette confiance reste

Confiance fragile et le moindre cueil
peut remettre tout en
question

Dure de la mission
 Le dveloppement dune confiance
rciproque
Fiche 5

La phase
prcdente sest-
Confiance elle bien passe, Non
suis-je satisfait du
travail effectu par
le consultant ?

Phase 1 Phase 2 Oui Je stoppe

toute
Mission en deux relation
Je signe un
phases (ou plus) nouveau contrat

Le risque augmente
avec la dure de la
mission

Mission en une seule phase

Risque
Les diffrentes catgories de
demandeurs
Fiche 6

Membres du
Directeur Comit de
Direction

Spcialiste Demandeur

Prescripteur

Acheteur Reprsentants du personnel

Utilisateur
Le premier rendez-vous avec le prospect Fiche 8

Attitude du
consultant

Temps

- Rmanence

Effet sur son

interlocuteur
Les questions poser lors de premier Fiche 9
rendez-vous

Moyens
Mthodes Matires

M M M

Objectifs et
M M rsultats

Main-doeuvre Milieu
 La reformulation des besoins exprims
Fiche 10

Ce que son
Ce que le interlocuteur
consultant entend omet de dire

Bonne reformulation

Le consultant ne reformule que ce quil entend Mauvaise reformulation

Le consultant comble les lacunes avec dautres

informations (issues de son exprience)
Les situations difficiles lors dun premier
rendez-vous
Fiche 11

Aprs avoir cout son

interlocuteur, le consultant a
encore des difficults
apprhender la situation

Il ne doit pas faire dimpasse et chercher cote que cote faire

une proposition, mais

demander demander demander visiter

rencontrer dautres consulter la les installations
personnes qui lui documentation relative concernes,
expliqueront au sujet rencontrer les
diffremment, avec personnels de terrain
dautres mots, dautres
expriences.

avant de sengager par des annonces, explications,

promesses
Savoir prsenter son cabinet, son champ Fiche 12
de comptences

Think global

Act local
 Les aspects matriels du premier rendez-
un seul interlocuteur
vous
Fiche 13
Le consultant face

A 90
Cte cte
C
C I

C
Face face I I
Le consultant face

interlocuteurs

I
I
plusieurs

I
C I
C
I Intgr
Isol I I I
 Les appels doffres
Fiche 15
Probabilit
dappel doffres

Ces missions ne sont

Le point mort , cest--dire le souvent accessibles
type de mission au-del duquel on quaux grosses
100% recourt systmatiquement un structures de conseil qui
appel doffres dpend des rgles disposent de ressources
adoptes par chaque entreprise importantes et offrent,
cliente potentielle. Souvent, cest aux yeux des prospects,
un critre financier qui est utilis. un meilleure garantie
dachvement de la
mission.

Dure estime de la
50 / 50 mission, volume de
Faible (quelques jours) Fort (plusieurs mois) travail

Ces missions limites sont accessibles toutes les structures de conseil,

indpendamment de leur taille. Elles se positionnent frquemment sur
des niches haute technicit. Elles peuvent tre inities de faon trs
formelle mais le sont le plus souvent de faon informelle. Sans un
lobbying important ( tre dans le paysage du prospect ), un consultant
100% ne pourra pas accder ce type de march.

Probabilit de demande spontane sans appel doffres

 Les appels doffres
Fiche 15

Les trois entreprises

prslectionnes ont
complt leur tude, sont
Quinze entreprises ont t
venues plusieurs fois
contactes, onze ont souhait
prsenter leurs travaux
rpondre (peut-tre que sur les
quatre restantes, certaines ont
engag une rflexion pralable
avant dabandonner)

11 3 1
Une
entreprise a
t retenue !

Chacune des onze entreprises a

consacr plusieurs journes une,
deux personnes ou plus pour rpondre
et tre prslectionne
Combien de temps doit-on consacrer la
rdaction de la proposition ?
Fiche 20

Ce temps, au bout duquel la

probabilit maxi dtre retenu est
obtenue, doit tre atteint rapidement

Probabilit
dtre retenu

Rentabilit

Dure de la
rdaction
Combien de temps doit-on consacrer la
rdaction de la proposition ?
Fiche 20

Une fois la proposition rdige, il ne faut pas

oublier quelle sera prsente oralement (si
on est prslectionn),certainement
amende, puis prsente une dernire fois.
Toutes ces tapes sont galement
chronophages et viennent sajouter aux 10%
initiaux,

10%
 Dcrire le contenu dune mission au
moyen dun organigramme technique
Fiche 23

Raliser un diagnostic de
la fonction formation,

Interroger les responsables Consulter les Interroger le logiciel Rencontrer plusieurs

hirarchiques et leurs procdures de gestion de la fournisseurs
subordonns, clients du existantes et de les formation et den (organismes de
service formation (demandeurs confronter aux tirer des donnes formation) et de recueillir
ou ex-stagiaires). pratiques relles. chiffres. leur avis.

Choisir un chantillon
reprsentatif des
personnes
concernes.

Informer les personnes

retenues.

Prparer un
questionnaire pour
linterview.

Planifier les rendez-

vous.
valuer la charge de travail
Fiche 24

Pour une mme

mission, les Pour une mme
chances dtre mission, le confort de
choisi diminuent travail du consultant, la
lorsque la charge tolrance aux risques
prvisionnelle (pour faire face aux
annonce saccrot alas) et la marge sont
(car le cot plus faibles lorsque la
augmente) charge annonce est
rduite

La dtermination de
loptimum est dlicate

Dure annonce de
la mission
 valuer la charge de travail
Fiche 24

Mission globale
Charge t

Partie 1 Partie 2 Partie 3

Charge t1 Charge t2 Charge t3

Sous-partie Sous-partie Sous-partie Sous-partie Sous-partie

1.1 1.2 2.1 2.2 2.3
Charge t1.1 Charge t1.2 Charge t2.1 Charge t2.2 Charge t2.3

Charge totale = somme des charges lmentaires + temps de coordination/synthse

Le logigramme, un outil indispensable Fiche 25

Tches Tches effectues

directement par le Tches effectues
effectues Lancement
consultant par lentreprise
par en commun
cliente
lentreprise
cliente Tche
consultant

Tche Tche Tche Tche

entreprise consultant consultant entreprise

Tche
KP
consultant

Tche
KP
consultant

Tche Tche
consultant consultant

Synthse
en commun
Les diagrammes PERT et la planification Fiche 26
de la mission

Tche de dure non nulle

Tche
antcdente

Dbut Fin
de la de la
tche tche Tche
subsquente
Tche
antcdente

tapes de dure nulle

Les diagrammes PERT et la planification Fiche 26
de la mission

Tche n6 1 : On liste les diffrentes

tches, puis on construit le
Tche n9 rseau permettant de bien
Tche n5 mettre en vidence leur
enchanement logique et
Tche n1 Tche n7 chronologique
Tche n13
Tche n3 Tche n8 Tche n11 Tche n12

Tche n10

Tche n2
Tche n4
Tche n14

1. Visite complte des installations de production par notre consultant

2. Analyse des documents de formation existants
3. laboration de la liste des modules de formation ) crer
4. Proposition de charte graphique
5. Structuration des modules de formation
6. Entretiens avec les titulaires de chacun des postes
7. Entretien avec le responsable scurit Reprsentation type PERT dune
8. Entretien avec le responsable qualit mission de conseil comportant
9. Choix dun module de formation test 14 tapes
10. Ralisation dun module de formation test
(ralisation dun systme
11. Validation du module test et corrections ventuelles
12. Conception des autres modules modulaire de formation aux
13. Validation des autres modules postes de travail)
14. Formation des utilisateurs (formateurs) de modules
 Calculer la date de fin dune mission Fiche 27

2 : on indique pour chaque 3 : et on calcule la date au plus tt

tche la dure (calendaire) laquelle chacune des tape (nuds du
ncessaire rseau) sera atteinte.
Tche n6
20 jours
Tche n9
Tche n5
7 27
1 jour
0,5 jour
Tche n1 1 jour Tche n7

2 jours Tche n11 Tche n12 Tche n13

Tche n3 Tche n8
2 jours
0 5 6 0,5 jour 28 30 31 61 66
1 jour 1 jour
30 jours 5 jours
5 jours Tche n10

Tche n2
Tche n4
Tche n14

3 jours 2 jours

Il faudra donc au minimum

66 jours calendaires pour
achever la mission
 Respecter les dlais et identifier le Fiche 28
chemin critique

Tche
Date au
Tche plus tt Date au
antcdente plus
tard
6 9
3 Tche
subsquente
Tche
antcdente

Marge = date au plus tard date au plus tt

 Respecter les dlais et identifier le Fiche 28
chemin critique

4 : on calcule ensuite la date au plus

Tche n6
tard laquelle il faut atteindre chaque
20 jours
Tche n9 nud du rseau pour respecter le
Tche n5 besoin final du client
7 21 27 41
14 0,5 jour 14 1 jour

Tche n1 1 jour Tche n7

2 jours Tche n11 Tche n12 Tche n13

Tche n3 Tche n8
2 jours
0 14 5 19 6 20 0,5 jour 28 42 30 44 31 45 61 75 66 80
14 14 1 jour 14 14 14 1 jour 14 14 14
30 jours 5 jours
5 jours Tche n10

Tche n2
Tche n4
Tche n14

3 jours 2 jours

5 : il reste calculer la marge,

diffrence entre les dates au plus tt et
les dates au plus tard On suppose que lobjectif
du client est de 80 jours
6 : ainsi qu faire figurer en gras le chemin
critique, cest--dire le chemin qui relie les
plus faibles marges et qui correspond aux
dates au plus tt les plus leves et aux dates
au plus tard les plus faibles
Le planning barres ou planning de
Gantt
Fiche 29

L M M J V L M M J V L M M

Tche A

Planning de Gantt simple

Tche B

Tche C

Tche D

TcheE Point cl

Tche F

Tche G
 Le planning barres ou planning de
Gantt
Fiche 29

Une des deux tches durera obligatoirement

L plus longtemps
M M J Vcar lquipe
L M compte
M trois
J V L M M
consultants juniors et non pas quatre !

Tche A Tche effectue par le

consultant senior
Tche B
Tche effectue par deux
consultants juniors
Tche C
Tche effectue par le
consultant senior et deux
Tche D
consultants juniors

Tche E
Histogramme des
Tche F charges (1)

Tche Le
G consultant senior ne peut se ddoubler, et ne peut donc
travailler la fois sur les tches D et F ou B et C

1 1 2 2 1 1 2 2 0 0 0 0 1 1
0 0 4 4 2 2 0 0 2 2 2 2 2 2
Nombre ncessaire de consultants seniors
Nombre ncessaire de consultants juniors
Le planning barres ou planning de
GANTT
Fiche 29

Histogramme des
Tche A charges (2)

Tche B
Tche C

Tche D

Tche E
Tche F

Tche G

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Nombre ncessaire de Nombre ncessaire de consultants

consultants seniors juniors
 Que deviennent les propositions
lorsquelles arrivent chez un prospect ?
Je fais voluer ma base de
donnes en y enlevant les
cabinets non retenus lors du
premier tri
Une rponse bcle, non
seulement et videmment ne sera
pas retenue, mais peut conduire
un drfrencement !
Si la ngociation se passe mal,
jlimine le premier cabinet et
convoque le second
Le cot nintervient que dans la
phase ultime de la ngociation
Fiche 30
Je slectionne cinq ou six cabinets
dans ma base de donnes
Jenvoie un premier appel doffres
La qualit de la
Je reois plusieurs rponses prsentation orale
de la proposition
est ici
Jlimine 50% des dterminante !
rponses
Je reois les cabinets prslectionns, les classe
de 1 3 en fonction du contenu technique et leur
demande daffiner leur proposition et de diminuer
leurs cots
Je retiens le cabinet n1
Je reois le
cabinet et ngocie une dernire fois
avec lui
Je demande au cabinet slectionn
de rdiger sa proposition dfinitive
 Que deviennent les propositions
lorsquelles arrivent chez un prospect ?
Je rencontre un Je rencontre un
consultant n1 et lui consultant n2 et lui
demande de me faire demande de me faire une
une proposition proposition
Le consultant n1
vient me prsenter la Le consultant n2 vient
proposition me prsenter la
proposition
Ce nest qu ce moment Parfois, chaque consultant est
que jannonce chacun
des consultants que je
vais discuter de sa
proposition avec mon
responsable
hirarchique
Avant la dcision Je prpare un dossier de
masque par le jugement que ce
finale, le choix et vais le prsenter
consultant na de ses subordonns. Il choisit
aucun contact Le responsable
avec la personne hirarchique slectionne
qui va dcider ! un des trois cabinets et
limine les deux autres
Fiche 30
Je rencontre un
consultant n3 et lui
demande de me faire
une proposition
Le consultant n3
vient me prsenter la
proposition
reu par un n-1 diffrent.
Chacun dfend ensuite le
consultant quil a rencontr.
Dans le choix final fait par le
responsable hirarchique, la
part technique (proposition du
consultant) est souvent
responsable porte sur chacun
non plus la meilleure
proposition, mais celle
prsente par le subordonn
quil prfre !
 Lorsque lon nest pas retenu
Fiche 31

RATIO ?

Nombre
de demandes de
propositions
Nombre de Nombre
contacts avec un
client potentiel
+ de
missions
Nombre ralises
dappels doffres
reus

RATIO ?
Rassurer le demandeur, argumenter et
rpondre ses interrogations
Fiche 33

Proposition n1 Proposition n2 Proposition n3 Proposition n4

Proposition
retenue Le demandeur demande
frquemment des
modifications mineures de la
proposition accepte. Ces
ajustements sont souvent en
Ajustements relation avec le contenu des
propositions qui nont pas t
acceptes.

Proposition
finalise
 Prsenter plusieurs
Fiche 35

Celui qui parle est

cout

Attention observer
Attitudes
une cohrence
Mais les
Discours deux sont
regards

C
 Rendre plus visible sa mission
Fiche 37

Une visibilit amliore

Avant Aprs

Accord

Pour motiver son auditoire lors Pour souder le groupe projet,

de la prsentation orale de la
mission, lui permettre de se Pour faciliter son action sur le
projeter plus facilement. terrain.

Pour se diffrencier des autres

structures de conseil
Rendre plus visible sa mission
Fiche 37

Mission

Mission
 Rdiger le contrat
Fiche 38

Diagnostic

Consultant pralable
commercial et
technicien Proposition
dintervention
Discussion et finalisation du
contenu
Planification et

Consultant chiffrage
juriste et
Rdaction du
commercial
contrat
Signature du
contrat
 Fixer un prix de journe
Fiche 41

Marge trs faible

Marge raisonnable

Il ne peut
dvelopper son
activit autant
quil le souhaite
et subit le
Son activit se march. Il en est
dveloppe et il rduit baisser
peut accrotre son son prix pour
prix trouver de la
charge
Le consultant peut
dgager un peu de son Le consultant est oblig
temps pour se former, de travailler plus de jours
prendre du recul, par an pour rcuprer sa
prospecter, se faire marge. Son volution,
connatre, rencontrer des son portefeuille client
prescripteurs . sont figs
valuer la rentabilit dune mission
Fiche 42

?
Zone interdite
Ratio temps
pass / temps
0,6 0,7 0,8 0,9 1
factur Sur qualit (on fait plus que
ce qui a t prvu)

Incident de parcours (un

Missions intressantes, vnement imprvu retarde
enrichissantes, valorisantes, le droulement normal de la
pouvant constituer un ticket mission ou conduit des
tches non programmes)
dentre dans une entreprise
renomme, nouvelles
approches .

Missions alimentaires ,
routinires, sans valeur
ajoute sur le plan
intellectuel, mthodologies
prouves.
Evaluer la rentabilit dune mission
Le consultant : Je veux
rentrer dans cette
entreprise que je pense
inaccessible autrement et
dcide donc de baisser
fortement mon prix !
Fiche 42
Interprtation du prospect : Le
contenu technique de sa
proposition semble intressant.
Mais cela doit ntre quun
vernis, car sil tait aussi bon,
pourquoi serait-il aussi peu cher
?
 Paiement au forfait, en rgie, au
rsultats, pnalits
Fiche 43

La rmunration La rmunration La rmunration

au forfait, avec ou suivant le temps suivant les
sans rfrence au effectivement rsultats obtenus
temps pass (rgie)
 Paiement au forfait, en rgie, au
rsultats, pnalits
Fiche 43

Accroissement de la marge
en cas de paiement au Des pnalits
forfait avec une mission qui proportionnelles au retard
prend moins de temps que sont mentionnes au
prvu lorigine contrat si les dlais
annoncs au client sont
Marge dpasss

Marge prvue si la mission

sachve la date convenue
Retard
Avance

Il faut veiller ce
que les pnalits
nannulent pas la
Date prvue marge
au contrat
 La ngociation du contrat
Fiche 44

Ce que va gagner
le consultant
Gain/Gai
n
avant de commencer
recevoir autre chose

Le consultant a compris Et ainsi de suite, chacun

quil lui faut donner ayant compris quil faut
quelque chose cder tour de rle pour
progresser ensemble

Dbut de la Ce que va gagner

ngociation le client
Lorsque le client reproche au consultant
dtre trop cher
Fiche 45

Vous tes
trop cher !

1. Ne rien faire, 2. Proposer un 3. Faire un 4. Rduire les 5. Accepter de 6. Baisser son

rester sur la amnagement geste cots en pratiquer une prix
position et se des conditions symbolique jouant sur le remise, mais
contenter de de paiement sur les frais de contenu de en demandant
justifier le prix dplacements faon rduire en change
lev pratiqu et autres frais le nombre de des
annexes journes contreparties
factures
 Lorsque le client reproche au consultant
dtre trop cher
Fiche 45

Remise

Marge initiale Marge dgrade

Marge
restaure
aprs
contreparties

Avant ngociation Aprs ngociation

 Le plan de paiement
Fiche 46

Fin de la mission

Les cots sont supports par le Marge finale

consultant pendant toute la mission et
mme aprs (suivant le dlai de
paiement)

Facture
unique
en fin de
F mission

Les encaissements suivent au plus prs

les cots engags par le consultant. La
mission na pratiquement aucun impact Marge finale
sur la trsorerie.

Facture
de solde

Facture
F F F F
dacompte Factures intermdiaires
 Le plan de paiement
Fiche 46

Facture Facture Facture

Acompte
intermdiaire intermdiaire De solde

Mission

vnement cl de la
mission (sur
lorganigramme technique)
 Constituer lquipe projet
Fiche 47

Le consultant ou
lquipe de
consultants

Les personnes de lentreprise directement

en contact avec le consultant et dont les
apports sont indispensables la bonne
russite de la mission
 Constituer lquipe projet
Fiche 47

Une quipe Consultant A,

chef de projet Des personnes
pour piloter
et responsable de lentreprise
globalement de la mission (niveau
le projet Direction)

Consultant B Consultant C Consultant D

Des personnes de
Trois sous projets avec trois quipes lentreprise (niveau
de taille moyenne travaillant sur une oprationnel)
partie du projet global
Reprer les interlocuteurs cls, mettre en
vidence les freins et opposants
Fiche 48

Intensit de
lengagement
Opposants Allis
(farouchement contre) Rester critique, car ils sont (oui)
prts tout accepter
Chercher
les
convaincre
peut
renforcer Dmontrer
Rle du
leurs
Rsistants Consultant Allis critiques
mcanismes
de dfense (plutt (oui mais, oui
contre) si)
Hsitants
Les pousser dans
(ni pour, ni
leur argumentation Les couter et
contre)
faire participer

Personnels Personnels
contre pour
La runion de dmarrage de la mission
Fiche 49

Gain de temps
Tout se met
potentiel sur
Dynamique
en place trs lensemble de la
de la mission
rapidement. mission

La mise en place est plus longue. A chaque fois que

le consultant rencontre un nouvel intervenant, il faut
lui r expliquer, le convaincre, sans bnficier de
leffet de groupe. Temps
La documentation ncessaire la
mission
Fiche 50

1 2 3 4.

1.1

1.2

1.3

1.4
1.4 1.3
1.2
1.1
Les outils et modles du consultant
Fiche 52

Les quatre combinaisons

(2 paramtres x 2 valeurs)

Un premier Un axe
paramtre horizontal
Fort Fort
Faible Fort
Faible Fort

Faible Faible
Fort
Un deuxime paramtre
Faible Fort

Un axe
vertical Faible
Les outils et modles du consultant
Fiche 52

Paramtre n3

Paramtre n2

Paramtre n1
Les outils et modles du consultant
Fiche 52

Paramtre n2

Paramtre n1
Les outils et modles du consultant
Fiche 52

Intersection (ce quil

y a de commun) des
Thme ou domaine 1 thmes ou domaines
1 et 2

Intersection (ce quil Thme ou domaine 2

y a de commun) des
thmes ou domaines
1 et 3 Intersection (ce quil
y a de commun) des
thmes ou domaines
Thme ou domaine 3 1, 2 et 3

Les trois cercles peuvent tre

Intersection (ce quil identiques. Ou bien le diamtre
peut tre proportionnel
y a de commun) des limportance du thme ou du
thmes ou domaines domaine.
2 et 3
Les outils et modles du consultant
Fiche 52

tape 1

tape 2

tape 4

tape 3
Intervenir plusieurs
Fiche 53

Une quipe forme de quatre

consultants aux comptences
complmentaires, moins tendues
mais plus pointues, dveloppe de
relles synergies.

Alors que quatre consultants aux

comptences identiques forment une quipe
dont seule la puissance de travail est accrue
La stratgie de recherche dinformations Fiche 54

Entretiens de
Entretiens en groupe
face face

Entretiens
Analyse des tlphoniques
pratiques

Enqute par
Analyse des questionnaires
incidents

Analyse des
documents
Prendre contact avec les personnels de
terrain
Fiche 55

Comit de direction

Encadrement intermdiaire

Encadrement de proximit

Personnel dexcution
La population interroge et la notion
dchantillon reprsentatif
Fiche 56

Rpartition par catgorie

50 socioprofessionnelle
40

30

20

10 70
60
0 Rpartition par
70 50
1 60
50
40
30
type dactivit
40 20
30 10
20 0
10
0 Caractrisation de la population
Rpartition concerne par lenqute
H/F
 La population interroge et la notion
dchantillon reprsentatif
Fiche 56

Choix du nombre N dentretiens mener

2
Construction de larborescence et Ouvriers
dtermination du nombre
dentretiens par classe Agents de
Validation matrise
Fabrication
4 Population Techniciens
Hommes

totale atelier Montage

3 (Etotal)
Ingnieurs
Femmes
Contrle

3 x 4 x 2 = 24 classes i caractrises chacune par un effectif Ei.

Le nombre dentretiens par classe sera de :

Ei
Partie entire de x N +1
Etotal
Les trois grandes catgories dentretiens
Fiche 57

Trois types
dentretiens

Entretiens Entretiens Entretiens

directifs semi- non
directifs directifs
Les trois grandes catgories dentretiens
Fiche 57

D SD ND
Comparaison Facile Trs difficile
entre les diffrentes rponses
qui sont donnes

Libert de parole de Trs faible leve

linterview, possibilit
dmergence de thmes
nouveaux

Matrise Aise Trs difficile

de la dure
de lentretien par le
consultant

Richesse de lobservation Trs faible Importante

des comportements non
verbaux
Les trois grandes catgories dentretiens
Fiche 57

Entretiens Entretiens
Entretiens
non Semi-
directifs
directifs directifs

Exploration Approfondissement Vrification

La dynamique dun entretien
interpersonnel
Fiche 58

Instauration dun climat favorable

Formulation de la consigne

Entretien proprement dit

Conclusion
Les aspects non verbaux des entretiens
Fiche 59

Distance intime (<0,5 mtre)

Distance proche (1 mtre)

Le consultant Distance sociale (3 mtres)

Son
interlocuteur
Les aspects non verbaux des entretiens
Fiche 59

Les gestes

Les postures
Les techniques de questionnement et de
reformulation, les relances
Fiche 60

rponse unique
choix
multiple
rponse multiple

Binaires

Fermes
chelle
(entretien directif)

Diffrentielles

Ouvertes (entretien non directif)

chos (entretien non directif)

Relais (entretien de groupe)

Tests (entretien non directif)

La prise de notes pendant lentretien
Fiche 61

xxxxxx
xxxxxxxxxx xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx
xxxxxx xx

xxxxxx xxxxxx xxxxxx

xxxxxx
xxxxxx

xxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxx
 Les entretiens en groupe
Fiche 62

Non

3 4

2 5
Chacun parle une seule fois, quand son
tour arrive, puis laisse la parole son
voisin.

1 6
Il y a rellement change, chacun peut
rebondir sur les ides de lautre. Parfois, le
consultant qui mne cet entretien de
groupe peut avoir limpression dtre
7 dbord. Il peut avoir du mal tout noter
C de ce qui est dit.

Oui
 Les entretiens en groupe
Fiche 62

Ce quil faut
faire et que
lon fait

Ce que lon
Ce que lon fait
aimerait faire et
mais nest pas
que lon arrive
Les pratiques demand
pas faire
professionnelles

Ce que lon Ce que lon

fait et quon ne fait sans avoir
voudrait plus conscience de
faire le faire
 Les entretiens tlphoniques
Fiche 63

Rencontre de toutes les

personnes qui seront
interroges (en
prsentiel)

n entretiens
tlphoniques
n entretiens
tlphoniques
n entretiens
tlphoniques
n entretiens
tlphoniques
n entretiens
tlphoniques
n entretiens
tlphoniques

m (m<n) entretiens
en face--face
m (m<n) entretiens
en face--face
Du bon sens et de la rpartie pour ne
recueillir que les seuls faits
Fiche 65

Seuls les faits sont importants !

Prcis, Faits
indiscutables
Nous nous runissons
systmatiquement chaque
lundi 8h00

Les postes de
Je naime pas faire travail sont toujours
cette opration ! mal rangs

Sentiments Opinions
Lattitude des personnes interroges
Fiche 66

Indpendant Dominant Exigeant

Agressif Constructif
Entt Ouvert
Ergoteur Assur

Hostile Chaleureux

Distant Affable
Mfiant Suiveur
Passif Conciliant
Tendu Soumis Sociable
 La notion de biais cognitif
Fiche 67

Biais cognitifs

Biais lis aux Biais lis Biais lis aux Biais lis aux
phnomnes aux modes de jugements et
de personnalits raisonnement opinions mis
mmorisation
 Les attitudes de Porter
Fiche 68

Jugement
Dcision

Soutien Interprtation

Investigation
Comprhension
Lapproche mixte entretiens / enqute
par questionnaire
Fiche 70

Entretien avec un petit

chantillon de personnes.
x Cet chantillon est
x x
x x reprsentatif de lensemble
x x
x x x de la population tudier.
x x
x x
x x x
x x
x x
x x x
x x Exploitation des entretiens
x x
x x x et mise au point du
x x
x x questionnaire denqute
x
x x
x x x
x x
x x
x x
x x Envoi du questionnaire
x
denqute lensemble de
la population tudier
Lobservation des personnes en
situation de travail
Fiche 71

Observer en restant
suffisamment loign de la
personne afin quelle ne se
sente pas gne dans ses
mouvements
Lobservation des personnes en
situation de travail
Fiche 71

Comportement Comportement
non naturel naturel

Dbut de Le consultant se fait petit

lobservation petit oublier
Lanalyse des incidents
Fiche 72

Un an

Mission

vnements intressants dont

lexploitation peut avoir un impact sur le
rsultat et la conclusion de la mission
 Lanalyse de la documentation existante
Fiche 73

Documentation existante
Documentation annonce

Documentation utilise

Documentation
rellement fournie
au consultant
Le schma gnral de traitement des
donnes
Fiche 74

Informations disponibles

Informations rellement utiles

Le schma gnral de traitement des
donnes
Fiche 74

Informations dont
on dispose
Informations
Informations que
inutiles
lon recherche

Informations
utiles
Informations
manquantes
Recherche
dinformations
La qualit des informations recueillies
Fiche 75

Linformation a-t-elle t
transmise sous une
forme connue du
consultant ?
Les conditions de la
transmission de linformation
taient-elles bonnes ?
Filtres

Codage Dcodage

metteur Rcepteur

Le consultant a-t-il pu
Le consultant a-t-il choisi recouper linformation avec
la ou les bonnes sources dautres informations fiables
dinformation ? dj en sa possession ?
Sassurer de lexactitude et de la fiabilit
dune information
Fiche 76

Information
ponctuelle donne
par une seule Par exemple,
personne ou information
obtenue lors
source Par exemple,
dun entretien information
individuel confirme
Information
chaque
ponctuelle donne
entretien ou
par une seule bien information
personne ou Information issue dun
source confirme par entretien de
plusieurs groupe !
personnes ou
.. sources

Information
recoupe
parfaitement fiable

Autre information Par exemple, information obtenue
confirme par grce un entretien de groupe et
plusieurs corrle avec dautres
informations obtenues par un
personnes ou
autre canal !
sources
Sassurer de lexactitude et de la fiabilit
dune information
Fiche 76

Information initiale unique

Les trois informations

en gris sont
faussement perues
comme tant
indpendantes ! Temps

Information perue comme fiable mais qui ne lest pas

Grer lexcs dinformations
Fiche 77

Dcouragement Saturation, fatigue

Perte du discernement
 Grer lexcs dinformations
Fiche 77

Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire
Information essentielle Information secondaire Information secondaire

Information essentielle
Information secondaire
Information secondaire
Information essentielle Information secondaire
Information secondaire
Information essentielle
Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire
Information essentielle
Information secondaire
Information essentielle Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire Information secondaire
Information essentielle Information secondaire
Information essentielle
Information secondaire
Information secondaire
Information secondaire Information secondaire
Information secondaire Information secondaire

Information secondaire Information secondaire

Le risque de dsinformation, les rumeurs
Fiche 78

Rumeurs

metteur, Consultant,
source de rcepteur de
linformation linformation
Information Information
initiale modifie

Rumeurs
 Visualiser les donnes
Fiche 79

Sens du client amliorer ?

La hirarchie joue-t-elle
Ils simaginent que lon a son rle ?
que leur cas dans la tte (1) 10
Ils veulent tout, pour
tout de suite (8) a devient pnible, ils On est entre le marteau et
12 pensent peut-tre que lon a lenclume, notre hirarchie
que a faire ! (1) ne nous fait pas de cadeau 10
Nous navons pas assez (5)
de temps leur La hirarchie ne nous aide
consacrer ! (3) pas (3)

Trop de travail pour bien On nest pas assez bien

les recevoir (1)
Dix entretiens non
organis en interne (2)
directifs, dont une des
Charge de travail trop questions tait : Quelles
importante ? sont daprs vous les
Il y a trop de paperasserie (8)
principales difficults
dans vos relations avec
Mon ordinateur est sans
Ils rlent tout le temps
(7)
les usagers ?
arrt en panne ! (7) 23
On se fait sans arrt 12 On manque de moyens (6)
insulter ! (3)
Ils sont agressifs (2)

Gestion difficile des conflits Bien souvent, je ne sais pas

Moyens perfectibles
quoi rpondre (2)
Je nai pas de rponse toute
3
faite et cest ce quils
attendent (1) Formation insuffisante ?
 Visualiser les donnes
Fiche 79

Aux oprateurs (20%)

Aux procdures de
fabrication (35%)
1
3
8
2
4 Des entretiens et observations, il ressort
que :
1 : les procdures ne sont pas jour.
Aux installations 2 : les oprateurs nont pas tous suivi la
de production 6 formation complte organise par le
(45% de 7 constructeur lorsque les nouvelles machines
sont arrives.
lensemble des 3 : les oprateurs se disent peu motivs par la
items cits) politique salariale.
5 4 : certaines procdures concernent encore les
anciennes machines et nont pas t
ractualises.
5 : il existe un goulot dtranglement en fin de
process : le contrle visuel.
6 : les paniers dans lesquels on dpose les
pices pour le traitement de surface ont une
capacit plus faible quauparavant.
7 : la distance entre les diffrents postes a
augment.
8 : on demande plus de contrles quavant.
 Analyser les discours
Fiche 80

Contenu dune communication

Le fond La forme
Investigation directe : Investigation indirecte :
Rsum de ce qui Travail statistique sur
est entendu ou lu, les mots, les phrases
Interprtation,
Comprhension

lments qui
viennent tayer la
Conclusion conclusion
Techniques simples de hirarchisation
Fiche 81

Techniques de hirarchisation par :

Notation directe Notation aprs classement par

Dcomposition Comparaison Discrimination

deux deux
Techniques simples de hirarchisation
Fiche 81

n options

Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes

Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes

Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes

Classement

1 2 3 4 5 ..
Pourquoi faut-il rester en permanence en
contact avec le demandeur ?
Fiche 84

Informer

Rechercher un Alerter en cas de

appui problme
Le
reporting
pour

Prparer le Justifier certaines

rapport de prises de position
synthse
Pourquoi faut-il rester en permanence en
contact avec le demandeur ?
Fiche 84

Niveau hirarchique

Comit de
Direction

Excutants,
membres de
lquipe projet
1 jour 1 semaine 1 mois
Choisir des indicateurs pertinents
Fiche 85

Deux types
principaux
dindicateurs

Indicateurs de Indicateurs de
suivi rsultats

Rsultats
Mission obtenus
 Choisir des indicateurs pertinents
Fiche 85

100% 50% 50% 100% 20% 0% 0% 0%

Choisir des indicateurs pertinents
Fiche 85
 Choisir des indicateurs pertinents
Fiche 85

% datteinte de Mission qui se droule plus vite que

lobjectif prvu et pour laquelle le consultant peut
100%

lever le pied ou son responsable

prlever des ressources en excdent et
les affecter une mission plus difficile
50%

% du temps total de la mission qui a

t consomm ou % des ressources
alloues la mission qui ont t
consommes

50% 100%
Mission qui petit petit prend du retard et pour laquelle le consultant va
demander des ressources supplmentaires et/ou un rallongement des dlais
La procdure faits marquants et la note
au dcideur
Audit de la fonction ressources humaines par le
cabinet..
Faits marquants de la mission
Priode du 04 au 15 fvrier 2008
N 6
Les entretiens avec les responsables des services
administration du personnel, formation, recrutement et
gestion des carrires sont achevs.
Dbut du retour des questionnaires denqute
envoys lensemble du personnel. 262 questionnaires
(sur un total de 1024) ont t ce jour retourns. En
premire analyse, on observe que la qualit des
rponses est correcte. Il ny a pas pour linstant de
difficults dexploitation de ces rponses.
La runion de prsentation de lavancement des
travaux aux reprsentants du personnel a t
programme au 26 fvrier.
Fiches 86 et 87
Audit de la fonction ressources humaines par
le cabinet..
Note Mr , Directeur du site
CONFIDENTIEL
En complment aux faits marquants de la mission
diffuss lensemble des personnes concernes, je
tiens vous faire part dune difficult probable venir :
Le dbut du retour des questionnaires denqute
envoys aux personnels (panel de 1024 personnes)
met en vidence de grosses carences et un manque de
rigueur du service formation. Plusieurs exemples de
dpart en formation de salaris sur des sujets trs
loigns des besoins identifis, dans des organismes
de formation loigns, ainsi que des exemples de
gaspillage (au niveau des frais dhbergement en
particulier) ont t cits.
Je vous suggre une rencontre trois ( avec le
responsable formation) pour faire un point plus prcis
et dcider de la conduite tenir lorsque lensemble de
ces constats auront t confirms !
La procdure faits marquants
Fiche 86

Faits marquants de la
mission
. Faits marquants de la
Du x au y 2008 mission
N 1 .
Du x au y 2008
N 2

Temps
La note au dcideur Fiche 87

Le Un seul
consultant destinataire, le
dcideur

La raret des
notes au dcideur
Un texte en renforce
court limpact auprs de
linverse des
celui-ci !
faits marquants,
un rythme
totalement
alatoire.

Temps
 La note au dcideur Fiche 87

Avant la mission, lors de la phase

didentification des besoins et pour
convaincre le dcideur de signer un
contrat, la composante stratgique et
la composante politique du travail du
consultant sont prpondrantes.
La note au dcideur
est une nouvelle
incursion dans le volet
politique et stratgique

Volet politique
Note au et stratgique
dcideur prpondrant

Volet
oprationnel
prpondrant

Une fois le contrat conclu et la mission dmarre, la composante

oprationnelle prend le relais et devient plus importante
 Les rapports avec le chef de projet
interne
Fiche 90

Le consultant ou Le chef de projet est

lquipe de le (un) consultant
consultants
Le chef de projet
interne

Les personnes de
lentreprise en
contact avec le
consultant par
lintermdiaire du
chef de projet
interne et dont les
Lquipe
apports sont
projet
indispensables la
bonne russite de
la mission
Quest-ce quune situation anormale ?
Fiche 91

Cette situation est un

problme, plus critique car
non conforme

Cette situation est la

situation attendue

Bien que non critique, cette

situation est dj un problme, Conformit
on ne lattendait pas !
Quest-ce quune situation anormale ?
Fiche 91

Le consultant
peut :

avoir t appel avoir rsoudre

pour rsoudre un un problme
problme ! apparu en cours
de mission
Quest-ce quune situation anormale ?
Fiche 91

Situation
amliore

Situation
initiale

Problme
Quest-ce quune situation anormale ?
Fiche 91

0 : trs faible
1 : faible
Probabilit doccurrence 2 : moyenne
3 : forte

0 : trs faible
1 1 : faible
2 : moyenne
3 : forte
0
Gravit

0 1 2 3
 La rsolution de problmes
Fiche 92

Dfinition du problme traiter

On ne passe pas
ltape suivante tant quil
ny a pas consensus !
Description du problme

On ne passe pas ltape suivante

tant que la description nest pas
complte !

Recherche des causes possibles lorigine du problme

Comparaison entre les causes listes et les lments de description

Identification de la cause relle

Proposition de solutions

Mise en place dun plan daction

 La rsolution de problmes
Fiche 92

Niveau du possible : Les causes possibles sont des

causes issues de lexprience, de lintuition, de la crativit
ou de la dduction
Nombre

Niveau du probable : Les causes probables sont des

causes qui vrifient tous les lments de description du
problme

Niveau du prouv : Les causes prouves permettent de

reproduire trs exactement le problme initial
 La rsolution de problmes
Fiche 92

Cot et
primtre des
actions mettre
en place

Hypothses Causes Vraie cause

probables
 Les outils de recherche des causes
Fiche 94

Cause
principale
Causes
secondaires
Encore appel
diagramme dIshikawa

Cause n1 Cause n2

EFFET
Les outils de recherche des causes
Fiche 94

Effet 1

Cause 1 = Cause x =
effet 2 effet x

Cause 2 Cause 3 Cause 4 =

effet 3
 Les outils de recherche des causes
Fiche 94

Caractristique B

Caractristique A

Corrlation forte Corrlation faible Absence de corrlation

 Le diagramme de Pareto
Fiche 95

Nombre de problmes
observs

Il est frquent de
constater que 20 %
des causes produisent
80 % des effets

Origine du problme
 Le diagramme de Pareto
Fiche 95

% des Type de Nombre et %

rebuts dfaut de rebuts

Les deux dfauts E et C A 23 11%

(soit 33% des types de B 6 3%
dfauts) correspondent C 59 28%
prs de 80% des rebuts D 4 2%
et sont donc traiter en E 105 51%
priorit F 10 5%

Type de
dfauts classs
par ordre
dimportance
(observation)

E C A F B D
La confirmation des hypothses
Fiche 96

Hypothse 1 Hypothse 3 Hypothse 5

Hypothse 2 Hypothse 4
A
B
C
D
E
F Lhypothse 5 est
G devenue cause
H
probable
I

Lhypothse est compatible avec llment de description

Lhypothse nest pas compatible avec llment de description
 La confirmation des hypothses
Fiche 96

Lhypothse 3 ne
passe pas le filtre Lhypothse 4 ne
de la description passe pas le filtre
de la description

Lassociation des deux

hypothses 3 et 4 permet de
passer le filtre de la description
et de se rapprocher de la cause
probable

Lhypothse est compatible avec llment de description

Lhypothse nest pas compatible avec llment de description
Des actions pour rsoudre un problme
Fiche 97

Niveau des effets

Actions palliatives Actions de secours

Pass, prsent Futur

Actions correctives Actions prventives

Niveau des causes

 Rsolution de problmes et facteur
humain
Fiche 98

Parce quil peut relcher sa

vigilance sil nest pas stimul
en permanence !
Parce quil communique
souvent imparfaitement avec
son entourage ! Parce quil est sujet la fatigue
physique ou psychologique et
que la charge de travail quil
peut assumer est limite !
Parce quil commet
frquemment des erreurs Lhomme est souvent
de reprsentation ! Parce quaucun homme ne se
le maillon faible des
ressemble et que les
systmes complexes capacits des uns et des
autres sont diffrentes !
Parce quil est sujet des
maladresses ou lapsus, parce
quil oublie ! Parce quil a beaucoup de
mal estimer les risques,
Parce quen cas de situation en particulier ceux de faible
nouvelle, ou bien de stress intense, probabilit doccurrence !
ses ractions sont modifies et
peuvent tre imprvisibles !
 La prise de dcision
Fiche 99

Sphre logique, Subjectivit, intuition,

rationnelle instinct, rflexe
La prise de dcision
Fiche 99

La qualit de la
La qualit de la
dcision dpend
dcision dpend
de lventail des et de la qualit du
processus de
choix possibles
choix

Phase divergente Phase convergente

Arbres et matrices de dcision
Fiche 100

Consquences Consquences Consquences

dans la dans la dans la
situation 1? situation 2 ? situation 3
Par des
personnels en
CDI ou CDD
Faire nous-
mme
Par des
personnels
intrimaires

un sous-
traitant prsent
Sous-traiter sur le site
(en gardant la
matrise
duvre) un sous-
traitant dans
ses propres
locaux

Externaliser
 La mthode des scenarii
Fiche 101

La communication avec la socit chinoise ou

indienne est difficile
Dans une
socit La dlocalisation est mise en avant par les
franaise syndicats

Les procdures, spcifications ne sont

quimparfaitement transmises, certains salaris
Dans une
font de la rtention dinformations
socit
europenne
Les normes europennes ne sont pas respectes

On externalise On se rend compte quelques mois plus tard que

la fonction . En Inde ou en les rgles thiques sont bafoues (travail des
Chine enfants)

Le cot du transport devient prohibitif

Dans une Les relations avec un fabricant pour qui nous ne

socit dun reprsentons quune infime part de march se
autre pays dgradent

Les salaris du secteur que lon a essay

dexternaliser ont pour certains t muts ou ont
On ne trouve quitt la socit
pas de socit
Les salaris du secteur concern profitent de la
situation et demandent une augmentation
 La prise de dcision multicritre
Fiche 102

Quel est le but recherch ?

1

Critre C1 Impratifs Critre C2, C5

Critre C2
Critre C3
Critre C4 De hirarchisation Critres C1, C3, C4
Critre C5

Pondration des critres de hirarchisation C1, C3 et C4

2
3 limination des options possibles ne satisfaisant pas les critres impratifs C2 et C5

Classement des options restantes vis vis des critres de hirarchisation C1, C3 et C4
4
Options non limines en 3

Critres de hirarchisation
Notation

Choix (dcision) 5
 Le diagramme de Veitch
Fiche 104

Meilleur choix !

+
-

+ -
+
-

Meilleur choix !

-
+

- + - +
+ - + -
- +
+ -
Le diagramme de Veitch
Fiche 104
Le diagramme de notation
Fiche 105

Option A
Option B
Option C
Option D
+ Option E

Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4 Critre 5

 Le diagramme de notation
Fiche 105

Sur le critre 3,
loption C est
dpasse par Option C
loption E.

Option E
On peut consolider la dcision de
choix de loption C en rajoutant celle-
ci les lments qui font que, le critre
3, loption E tait meilleure.
Option C consolide

La notation de
loption C vis--
vis du critre 3 Option E
remonte alors

Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4 Critre 5

 Construire un plan dactions
Fiche 106

Objectif associ
la dcision Plan innovant

Plan mdian

Plan minimum
Objectif minimum

Plan daction
Manager une quipe projet
Fiche 108

Expert en
+ Manager de lquipe
projet
mthodologie,
spcialiste dune
discipline
Manager une quipe projet
Fiche 108

Participatif Persuasif

Autonomie moyenne

Dlgatif Directif

Autonomie leve Autonomie faible

 Utiliser un paperboard
Fiche 111

Le consultant
scarte du tableau
1 2 afin que les
participants
puissent le lire. Il
Le consultant crit au
peut parler et
tableau. Il se tait.
regarder les
membres du groupe
projet
Favoriser la cohsion du groupe projet
Fiche 112

nergie
consacre
diriger lquipe

NON OUI
nergie
consacre
faire avancer
les travaux
Favoriser la cohsion du groupe projet
Fiche 112

C
Animer des quipes de spcialistes, ou
la culture du compromis
Fiche 113

Llectronicien pensera Le mcanicien mettra

dabord composants en avant les problmes
mcaniques
Linformaticien
travaillera sur le logiciel
le technicien ne parle
et ne pense que
technique

Un nouveau projet le responsable

pluridisciplinaire manag qualit estime quil faut
le financier estime par un consultant et une en priorit rdiger les
que les aspects quipe projet dans procdures
financiers du projets laquelle
sont les seuls aspects
importants
le commercial
commence par
le responsable envisager les impacts
production analyse toutes possibles sur les
les propositions en terme chiffres de vente
de facilit produire
Animer des quipes de spcialistes, ou
la culture du compromis
Fiche 113

Ce que souhaite
le deuxime Le consultant doit aider
protagoniste lmergence dun compromis
entre les deux personnes.
Chacune delle accepte un
moment de cder sur un
point important pour lautre.
La succession des
concessions / contreparties
permet datteindre un
compromis satisfaisant

Plancher en de
duquel il nacceptera
aucun compromis et Ce que
sopposera au projet souhaite un
des
protagonistes

Plancher en de duquel il nacceptera aucun

compromis et sopposera au projet
Relancer priodiquement lquipe projet
Fiche 114

Implication des
membres de
lquipe projet

Une intervention du
consultant est
ncessaire pour
relancer la
dynamique de la
mission

Dure de la mission
Si les ressources internes ne suivent
plus
Fiche 115

Les ressources
internes ne
suivent plus !

Lobjectif final semble

de plus en plus
difficile atteindre !

La dynamique
de la mission est
temps
ralentie !
 Lorsque la crise survient
Fiche 116

Phase Phase Phase Phase de

dalerte aigu chronique cicatrisation
Quest-ce que le changement ?
Fiche 117

Changement Changement
organisationnel individuel

Conduite du Accompagnement
changement du changement
 Les acteurs du changement
Fiche 118

Les Les
responsables responsables
qui nont pas qui ont
dcid le dcid le
changement changement
Qui seront
Qui ont pouvoir constructifs
de blocage du
changement et
Les personnes Les personnes
vont agir contre
directement non
touches par le touches par le
Qui nont pas
changement changement
pouvoir de
blocage du
changement et
vont subir Pyramide hirarchique

Qui seront
passives
 Les acteurs du changement
Fiche 118

Limplication de la direction doit tre

maximale en dbut de processus de quipe de
changement direction

Le consultant qui lon

Consultant demande de conduire un
changement arrive alors que le
dcision est prise, et termine
sa mission alors que la mise
en uvre est encore en cours.
Processus
Pendant toute la mission, son
de implication reste forte
changement
Oprationnels

Limplication des oprationnels est maximale lors

de la phase de mise en uvre du changement
Le regard externe du consultant et la
conduite du changement
Fiche 119

Pour lentreprise et ses

personnels, le passage
dune situation A une
situation B est un vritable
Ancienne changement
Nouvelle
situation
situation
A
B

Alors que pour le consultant,

la nouvelle situation B nest
en fait absolument pas
nouvelle.
Le regard externe du consultant et la
conduite du changement
Fiche 119

Les
informations
que lon taira

Lexprience Ce qui est conjoncturel

dont on
aimerait
Ce qui est conceptualisable
parler
Les informations
que lon pourra
Filtre transmettre
Dvelopper la crativit du groupe projet
Fiche 120

Question de
dpart

Les ides sont Les ides sont

mises sans aucun organises,
tri, toutes les ides tries, priorises
sont acceptes
Dvelopper la crativit du groupe projet
Fiche 120

Comment faire
accepter cette
ide ? Vert
Les points
positifs, les
amliorations
Blanc Une Jaune

Le registre nouvelle
Bleu
des faits ide, un
concept

Rouge Noir Les

difficults et
problmes
Le registre de
lmotion
 Favoriser la production dides
nouvelles en utilisant une carte mentale
Fiche 122

Lorsque le consultant a crit lide

de dpart, un membre du groupe a T
Un autre a
immdiatement pens J . pens A

J A

M Ide, mot Z
de dpart

C
P
Il ne doit y avoir aucune tentative de classement. Les mots sont crits au fur et
mesure quils viennent lesprit, dans le dsordre le plus total. Et si certains des
membres du groupe projet essayent de classer les ides quils proposent, le
consultant veillera casser cet ordre lorsquil les crira sur le tableau papier.
 Favoriser la production dides
nouvelles en utilisant une carte mentale
Fiche 122

Lorsque le consultant a crit

A , un des membres de
groupe a pens AH
T AH
AH AQ et AJ sont venus
lesprit dun autre
participant
J A AJ
W Un troisime
participant a
pens une
M Ide, mot Z nouvelle ide,
de dpart sans lien direct
avec A

C
P
Lide C laisse le groupe
totalement indiffrent
 Favoriser la production dides
nouvelles en utilisant une carte mentale
Fiche 122

PZ CI PV T
AH J P C w
MY CH
A MA
AJ

AH MH
Z Certaines ides
sont limines
La plupart des ides
sont classes
La rsistance au changement
Fiche 123

Nouvelle ralit
Ralit externe (la externe
situation relle) 1
Ralit interne Ralit interne
(ce que peroivent les 2 ( toujours perue
subordonns) de manire identique)

Nouvelle ralit Nouvelle ralit

externe externe
Nouvelle ralit Ralit interne
interne qui commence voluer
partage par tous
2 (plus ou moins vite
les subordonns suivant les personnes)
 La rsistance au changement
Fiche 123

Il sagit dun modle ou dune

grille de lecture. Certaines
Opposition
personnes ne vivent pas
obligatoirement toutes les
Colre, rbellion tapes. Celles-ci peuvent
dailleurs tre de dure plus
ou moins longue.
-

Discussion, ngociation
Ignorance
voulue

+ Temps
Rsignation

Acceptation
Adhsion
 Ce nest pas possible Fiche 124

Rduction de lincertitude
Impulser, conduire et accompagner le
changement
Fiche 125

% des personnes qui acceptent

le changement

Effet de Seuil

Temps
 Impulser, conduire et accompagner le
changement
Fiche 125

Changement
conduit
grande
chelle pour
profiter de
leffet de seuil

Fonctionnement
perturb de
lorganisation toute
entire
Changement
conduit par petites
tapes successives
impliquant
chaque fois peu de
personnes
nouvelles
Le rapport de mission
Fiche 126

Expliquer

Fournir rapidement
aux dcideurs une
vision globale des
rsultats de la
mission
Capitaliser
Valoriser
 Le rapport de mission
Fiche 126

Corps du texte :
police 10 ou 12, par
Titres et sous- Titre exemple Arial ou
titres en gros Verdana. Ne pas
caractres,
Sous-titre
choisir un interligne
avec un titre trop faible.
plein

Une marge qui

autorise Schma,
ensuite tout logigramme,
type de reliure .

Numrotation des
pages. Il convient
Le nom du
dviter le recto
consultant et de Sous-titre verso
son cabinet
(logo) doivent
tre mentionns
sur chaque page
4/25
Complmentarit entre rapport de mission et
support de prsentation orale
Fiche 127

Le corps de texte
du rapport de
synthse

Les planches de la
prsentation orale
rparties dans tout
le rapport
Complmentarit entre rapport de mission et
support de prsentation orale
Fiche 127

Planche lire
Un exemple de
document mixte
prsentation
orale / document
de synthse,
pour une
mission courte.

Certaines des planches sont

beaucoup plus charges
quelles ne devraient ltre.
Lors de la vido projection, le
consultant les passera trs
vite, pour se concentrer sur
les seules planches
Planches construites pour tre vues et
voir non pas lues !
Complmentarit entre rapport de mission et
support de prsentation orale
Fiche 127

En mode diaporama, une diapositive masque

nest pas projete. Mais elle apparat dans le
document lorsquon limprime.
 Rdiger en temps rel
Fiche 128

La mission alimente Rdiger un rapport en

en permanence la temps rel peut reprsenter
rdaction un gain de temps
important.
Rdaction
Rdaction
en temps
rel.

Mission

Rdaction
en fin de Rdaction
mission
Mission

Rdiger le rapport en fin de mission est

parfois lorigine domissions
Rdiger en temps rel
Fiche 128

Raliser,

Interroger Consulter Interroger Rencontrer

Choisir

Informer

Prparer
1
Planifier
 Inclure des schmas dans le rapport de
mission
Fiche 129

Lpaisseur de la flche
Le mot hirarchie
symbolise la quantit
renvoie la notion
dinformations
de pyramide Ce schma pourra tre
rutilis dans son
La
principe lorsque sera
discontinuit Niveau stratgique venu le temps de faire
entre partie
les recommandations
haute et partie
basse
confirme la
rupture du flux
dinformations
Niveau oprationnel

Flux dinformations
Le pointill fait Linformation est
comprendre que reprsente par une
linformation est flche,oriente (vers le bas =
partielle information descendante)
 Du concept la schmatisation
Fiche 130

Pour exprimer limportance dun point

Important
A, B,
C D, E,

Pour exprimer une ide de

croissance, de
dcroissance
 Du concept la schmatisation
Fiche 130

Pour exprimer le
squencement, la
chronologie, lenchanement
Les flches, traits de
liaison indiquent le
sens dune relation entre
deux lments. Ils
peuvent tre en traits
pleins ou en pointills
(relation secondaire ou
non obligatoire)

Pour reprsenter une organisation hirarchique, une

dcomposition en plusieurs lments
 Du concept la schmatisation
Fiche 130

Pour reprsenter un phnomne

cyclique, labsence dordre, lgalit

Pour figurer lintersection

de deux thmes, le
croisement de plusieurs
concepts

Pour symboliser des

relations de cause effet
Du concept la schmatisation
Fiche 130

Pour exprimer le rapprochement,

le regroupement, la runion

Pour marquer
lopposition
La mise en forme finale du rapport de
mission
Fiche 131

Doit-on remettre le rapport de

mission avant la prsentation orale ?
Une rponse de normand

Oui si le client est trs Non dans les autres cas, en

press de prendre
connaissance des rsultats,
en a besoin pour dmarrer
certains travaux, a des
impratifs lis la scurit
ou la lgislation et quil
nest pas possible
dorganiser une runion
formelle de prsentation
dans les plus brefs dlais !
particulier si le consultant veut
mnager un certain effet de surprise
et veut viter que ses conclusions ne
soient interprtes ou critiques
avant quil nait eu le temps de les
dfendre. Non encore si le sujet est
trs complexe et indpendamment
de la qualit du rapport, demande
des explications complmentaires.
Le contenu du document de prsentation
orale de la mission
Fiche 132

1. Un rappel 3. Lcart 5. Linterprtation des

du contexte entre rsultats et les
de la prvision et conclusions du
mission ralisation consultant

1 2 3 4 5 6

2. Le 4. Les 6. Les
contenu rsultats recommandations
prvisionnel obtenus ou prconisation
des travaux
Le contenu du document de prsentation
orale de la mission
Tout prsenter, tout dire,
tre le plus exhaustif
possible
La tendance naturelle est dessayer de se
justifier, de montrer que le client en a
bien pour son argent , de montrer que lon
est un expert qui a effectivement beaucoup
travaill !
Mais
Les personnes de rang hirarchique
lev, le dcideur, vont perdre un temps
prcieux, risquent de mal juger un
consultant quils qualifieront de brouillon,
se focaliseront peut-tre sur un point de
dtail en ne comprenant pas justement
quil sagit dun dtail !
Fiche 132
Aller lessentiel,
renvoyer son client la
lecture du rapport sil
veut avoir les rsultats
dtaills
Le consultant sadresse en priorit des
dcideurs qui nont pas le temps de tout
entendre et souhaite aller droit au but !
Les techniciens prsents au cot des
dcideurs trouveront la prsentation fade,
sans contenu. Ils ne manqueront pas
ensuite de confier cette impression au
dcideur, surtout si pour diffrentes
raisons, ils considrent quils sont en
comptition avec le consultant
Raliser le document de prsentation
orale de la mission
Fiche 133
Titre : un bon transparent ne
comporte quune ide Format
principale reprise dans un horizontal
titre accrocheur . La seule
lecture du titre doit donner
lenvie de dcouvrir le reste
de la planche (viter les titres
dnus de sens comme
introduction , 1e partie).

Des marges sont

indispensables. Outre les
La taille des mentions indispensables tels
caractres doit tre les logos, la pagination, le
assez importante. copyright, on pourra y placer
les titres.
 Prsenter aux clients un tableau de
chiffres
Fiche 134

Message A
A B C D E

difficilement 456
identifiable : que Pierre 456

468
123 34 86 354

Franois 468 231 37 98 356

veut-on montrer Julie 356

356 341
Commentaire
75 103 753

A B C avec ce tableau ?
D E
Arnaud
731
791 253 63 26 324

Louise 236 426 98 79 487

Pierre 456 123 34 86 354 Elise

236
529 326 61 67 617

Franois 468 231 37 98 356 Jacques 345 124 37 152 968

Julie 356 341 75 103 753 Mathilde 897 99 82 12 732

Arnaud 791 253 63 26 324 Benot 432 231 75 99 148

Louise 236 426 98 79 487 Vincent 684 270 81 57 427

Trop de chiffres, crits

Elise 529 326 61 67 617

trop petits
Jacques 345 124 37 152 968

Mathilde 897 99 82 12 732

Benot 432 231 75 99 148

Vincent 684 270 81 57 427

A B C
D
D E

Pierre 456 123 34

86
86 354

Franois 468 231 37

98
98 356

Julie 356 341 75

103
103 753

On fait apparatre dans la loupe les Arnaud 791 253 63

26
26 324

chiffres que lon veut mettre en Louise 236 426 98 79

79
487

vidence, en les grossissant de Commentaire

Elise

Jacques
529

345
326

124
61

37
67

152
617

968

faon les rendre bien visibles. Mathilde

Benot
897

432
99

231
82

75
12

99
732

148

Vincent 684 270 81 57 427

 Prsenter aux clients un tableau de
chiffres
Fiche 134

En mode
diaporama, en A B C D E
cliquant sur la
lettre A, on fait
Pierre

Franois
456

468
123

231
34

37
86

98
354

356
On revient au
apparatre la Julie 356 341 75 103 753
tableau en cliquant
courbe montrant Arnaud

Louise
791

236
253

426
63

98
26

79
324

487
sur le bouton
lvolution du Elise 529 326 61 67 617
retour
paramtre A Jacques 345 124 37 152 968

Mathilde 897 99 82 12 732

Benot 432 231 75 99 148

Vincent 684 270 81 57 427

volution du paramtre A
1000
800
600
400
Avec un lien hypertexte
200
0
Si les conclusions du consultant sont
contestes
Fiche 135

Le client accepte Le client naccepte

les conclusions du pas les conclusions
consultant du consultant

Le client Le consultant
refuse le a fourni une
changement conclusion
discutable ou
errone
 Formuler une recommandation
Fiche 136

Expliques,
replaces dans
leur contexte
En nombre
raisonnable, Chiffres, avec
numrotes de 1 une proposition
. de planification

Exprimes en
Prcises,
terme de
formules avec Les rsultats
des verbes recommandation atteindre et non
daction s pas de moyens

Limites (en Adresses

terme de chacune un
primtre seul
dapplication) destinataire .
 Formuler une recommandation
Fiche 136

Ce bilan est
satisfaisant Recommandations
mises par le consultant

80
70
60
50
Recommandations Recommandations Recommandations
40
acceptes en acceptes refuses par le
totalit
30 par le partiellement par client
client le client
20
10
0
Ce bilan nest pas satisfaisant et traduit probablement un
manque de rflexion dans la rdaction des recommandations
moins que cela ne soit (se serait alors trs grave) un manque
dapprofondissement au niveau de lensemble de ma mission
 Amener le client lautonomie
Fiche 138

2. En cours de mission, il devra

souvent expliquer ce quil fait

3. Il cherchera de plus
en plus impliquer
son client

Participatif
Persuasif

3 2 1. En dbut de mission, le
consultant a une approche
4. En fin de mission, assez directive. Il doit vendre
le client devra savoir son projet, le mettre en valeur,
faire seul! persuader, faire preuve dun
certain charisme, de fermet

Dlgatif
4 1 dans ses propositions.

Directif
Quand peut-on dire quune mission de
conseil est russie ?
Fiche 139

Besoin
Mission conduite par le consultant

Proposition temps
accepte
pour
rpondre
au besoin

Mission russie Identit ? Echec

Lvaluation de la mission par le client
Fiche 141

2,5

2
Mthodes
1,5 Contacts
Dlais
1

0,5

0
Mission A Mission B Mission C Mission D
 Lvaluation de la mission par le client
Fiche 141

Pertinence reformulation des

besoins
3
2,5 Efficacit de la mthode
Respect des dlais annoncs 2 propose
1,5
1
0,5
Contacts avec le consultant 0 Contenu du rapport final

Soucis de ne pas perturber la Pertinence et applicabilit

marche de l'entreprise des recommandations

Qualit de la transmission de
l'information
 Classer le dossier
Fiche 143

100% client Document(s) 100% consultant

de
prsentation Fiches de
synthse de
Appel Note faits
la mission
doffres marquants Outils
Notes au Proposition
Documents dcideur technique et
divers remis Rapport de mission financire
par le client

conserver
conserver pour
rendre au sous rutilisation
client dtruire protection
 Classer le dossier
Fiche 143

Coffre scuris

Un CD grav
lissue de chaque
mission

Rapport de
mission
Fiche de
synthse de la
mission
.
Rester en contact avec le demandeur
lissue de la mission
Fiche 144

Envoye en particulier
une entreprise, un client Envoye un grand nombre
que lon connat. dentreprises en mme temps
Valeur ajoute

Lettre
dinformations
priodique
Lettre
personnalise

Appel
tlphonique
Carte de vux
ou quivalent Investissement
du consultant
 Capitaliser les expriences
Fiche 145

Explicite, exprim et formalis

Par exemple,
une analyse
froid avec son
responsable 2. Ce dont le 3. Ce que le
hirarchique, consultant prend consultant porte la
une auto- vraiment conscience connaissance des
valuation aprs un travail de autres aprs un
rflexion et une travail de
prise de recul formalisation

Individuel Collectif

1. Ce que le
consultant a vcu au 4. Et qui petit petit
Les aspects passe dans
cours de sa mission
pratiques, les linconscient
et ne peut tre
rflexes, les collectif
formalis dans le
comportements
rapport de mission
observs autour de
lui, les erreurs quil a
commises, .. Implicite,
Les aspects humains, les non
sentiments et opinions, exprim

La mission dun Linconscient

consultant sachve ! collectif senrichit
 Capitaliser les expriences
Fiche 145

Le titre de la mission (sans le nom du

Le problme pour lequel on client), la date, le nom du consultant, un
est intervenu, lexpression numro de rfrence pour la fiche
du besoin, en supprimant
toutes les rfrences de
lentreprise, toutes les
Les lments financiers,
informations qui pourraient
le ratio temps pass /
renseigner un lecteur
temps factur, la
indlicat sur le client.
marge

La proposition faite au
client, le plan de travail Les rsultats obtenus, la
retenu, les outils et conclusion de la
mthodes employs mission et les
recommandations
formules

Les opinions et sentiments du consultant qui a

conduit la mission, son apprciation, tous les ventuellement
lments non factuels. quelques mots-cls
Mener plusieurs missions en parallle
Fiche 146

Lorsque le consultant appartient une

Nouvelle mission B trs grosse structure, le volume
apporte par le daffaires nouvelles est suffisamment
consultant important pour quil se voit confier
apporteur une autre mission peu de temps aprs
daffaires la fin de la premire !

Mission A Mission B ..

Temps allou au
consultant pour
ractualiser ses
connaissances, faire le
bilan de la mission
passe
 Mener plusieurs missions en parallle
Fiche 146

Si elle constituait la seule

mission du consultant, Trois missions
menes la suite
cette mission se terminerait
les unes des autres
plus tt

Trois missions
menes en
parallle

Des synergies sont

possibles

Mais celle-ci ne
pourrait dmarrer
que plus tard !
 La gestion du temps du consultant
Fiche 147

crire articles,
Participer des colloques, qui livres Faire des clients actuels
permettent de recueillir la fois des des prescripteurs et
informations et de nouveaux contacts apporteurs daffaires,
en leur demandant de
Prospection
nous recommander.

Formation

Pendant la mission, saisir

Conduite des missions toutes les opportunits. Par
exemple, demander visiter
Lorsque cela est possible, privilgier les toute lentreprise, mme si la
missions intellectuellement denses aux mission ne concerne quun
missions alimentaires secteur limit
La gestion du temps du consultant
Fiche 147

Prsente les Analyse les

Dysfonctionnements

Mesure les Analyse les

Rsultats

Explique, labore une

thorie, conceptualise
Met en uvre un plan
daction

Accepte des Emet des

Recommandations

Client Consultant
 La documentation personnelle du
consultant
Fiche 148

Plan de classement
Je suis spcialis en ingnierie des
comptences pour laquelle je ralise :

1. Des tudes 2. Des tudes 3. Des cartes 4. Des 5. Des bilans

de postes et de process des mtiers tableaux de de /
des rpartition comptences
descriptions des tches
de fonctions

Et jai besoin de documents, exemples, rfrences, mthodes dans les domaines

suivants :

1.1 Techniques 5.1 Lgislation

dentretiens du bilan de
1.1 1.2 comptences

1.2 Structures et
5.1 5.2
exemples de fiches 5.2 Grilles types
de description des
postes
dvaluation
Armoire de rangement
La formation continue du consultant
Fiche 149

Faire une
confrence

Sinscrire un
crire un ouvrage club de
professionnel, des consultants,
articles de revues changer avec
dautres
Comment collgues
se former ?

Lire des
ouvrages Suivre des
professionnels confrences,
assister un
colloque,
Suivre des
stages de
formation
Cultiver son image
Fiche 150

Client

Classique
Camlon
Dcal

Le style du consultant ?
 Cultiver son image Fiche 150

Cest la partie Dbut

merge de Cest limage qui de la
liceberg que voit joue un grand rle mission
le navigateur dans le choix dun
consultant

Cest la partie
immerge de
liceberg qui fait sa
stabilit Mais le fond, cest--
dire son expertise,
qui peu peu
prendra le pas sur Fin de la
cette image mission
FIN