Anlisis del Macroentorno

Profesor Rodrigo Villegas A.

El entorno
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al
funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan
grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su
totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en
l distinguir lo que es simplemente importante de lo que es
realmente imprescindible para su supervivencia.
Micro y macro entorno
Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una
empresa, como pueden ser factores polticos, econmicos, sociales
todos pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo
que interesa es saber de qu manera estos factores globales del
entorno (macro entorno) afectan al entorno sectorial de la empresa
(micro entorno).
Macroentorno: PESTAL
El anlisis PESTAL (Anlisis de factores Polticos, Econmicos, Sociales,
Tecnolgicos, Ambientales y Legales) describe el marco de los factores
macroambientales de una empresa, utilizado en la exploracin de
factores como un componente de la gestin estratgica.
Alcances
El PESTAL es una parte importante del anlisis externo al llevar a cabo
un anlisis estratgico o una investigacin de mercado, ya que da una
visin general de los diferentes factores macroambientales que la
empresa debe de tomar en cuenta. Es una herramienta estratgica til
para entender el crecimiento o decrecimiento del mercado, la posicin
del negocio, el potencial y la direccin de las operaciones.
Si conseguimos describir el entorno actual y futuro en base a las
variables identificadas en el PESTAL, estaremos realizando un ejercicio
de reflexin que nos puede dar algunas pistas interesante sobre como
se comportar el mercado en un futuro cercano.
MODO DE APLICACIN DEL PESTEL
La aplicacin de esta herramienta, al ser una tcnica de anlisis,
consiste en identificar y reflexionar, de una forma sistemtica, los
distintos factores de estudio para analizar el entorno en el que nos
moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia,
estratgicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando
comprender que va pasar en el futuro prximo, y utilizarlo a nuestro
favor.
Polticos.
Aquellos factores asociados a la clase poltica que puedan determinar e
influir en la actividad de la empresa en el futuro: Las diferentes
polticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso
mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que ocurre y sus
relaciones.
Las subvenciones pblicas dependientes de los gobiernos
La poltica fiscal de los diferentes pases
Las modificaciones en los tratados comerciales
Posibles cambios de partidos polticos en los gobiernos, y sus ideas
sobre la sociedad y la empresa
Econmicos.
Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones econmicas actuales y futuras
nos pueden afectar en la ejecucin de nuestra estrategia. Hay que pensar en cuestiones
como las siguientes:
Los ciclos econmicos de nuestro pas, y adems, los ciclos econmicos de otros pases
en los que ya trabajamos o que son de potencial inters.
Las polticas econmicas del gobierno
Los tipos de inters
La inflacin y los niveles de renta
La segmentacin en clases econmicas de la poblacin y posibles cambios
Los factores macroeconmicos propios de cada pas
Los tipos de cambio o el nivel de inflacin que han de ser tenidos en cuenta para la
definicin de los objetivos econmicos de la empresa.
La tasa de desempleo
Sociales
En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qu elementos de la
sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cmo estn cambiando
(porque seguro que estn cambiando). Buscamos identificar tendencias en la
sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de
consumo
Cambios en el nivel de ingresos
La conciencia por la salud
Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de
mortalidad o esperanza de vida
Rasgos religiosos de inters
Tecnolgicos
Este punto es ms complejo, puesto que, aunque los cambios tecnolgicos siempre han existido, la
velocidad con la que se producen hoy da es realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexin sobre
como las tecnologas que estn apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro prximo.
Sobre todo es interesante el estudio de aquellos factores que ms nos pueden afectar. Hay que
pensar en cuestiones como las siguientes:
Los agentes que promueven la innovacin de las TIC
La inversin en I + D de los pases o continentes
La aparicin de nuevas tecnologas relacionadas con la actividad de la empresa que puedan
provocar algn tipo de innovacin
La aparicin de tecnologas disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos sectores
La promocin del desarrollo tecnolgico que llevar a la empresa a integrar dichas variables
dentro de su estrategia competitiva
Cambios en los usos de la energa y consecuencias
Nuevas formas de produccin y distribucin
Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia
Ambientales
Estos factores puede parecer que a priori slo afectan a las empresas de
sectores muy especficos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa
estar al tanto no slo sobre los posibles cambios normativos referidos a la
ecologa, sino tambin en cuanto a la conciencia social de este movimiento.
Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
Leyes de proteccin medioambiental
Regulacin sobre el consumo de energa y el reciclaje de residuos
Preocupacin por el calentamiento global
Concienciacin social ecolgica actual y futura
Preocupacin por la contaminacin y el cambio climtico
Legales
Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal
relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o
negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos
interesar estudiar los aspectos legales tanto del pas de origen como de
destino. Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
Licencias
Leyes sobre el empleo
Derechos de propiedad intelectual
Leyes de salud y seguridad laboral
Sectores protegidos o regulados
Conclusiones
Los factores de este modelo pueden variar en importancia de acuerdo
a la industria y de los bienes que una empresa produzca. Por ejemplo,
las empresas de consumo y B2B (Business-to-Business) tienden a verse
ms afectadas por los factores sociales, mientras que un contratista de
defensa mundial tendera a verse ms afectado por factores polticos.
Adems, factores que son ms propensos a cambiar en el futuro o ms
relevantes para una determinada empresa tendrn mayor importancia.
Por ejemplo, una empresa que cuenta con un gran prstamo tendr
que centrarse ms en los factores econmicos (especialmente en las
tasas de inters).
Conclusiones
Asimismo, empresas conglomeradas que producen una amplia gama de
productos (como Sony, Disney, o Nike) les puede resultar ms til
analizar un departamento de su empresa a la vez, con el modelo
PESTAL, centrndose as en los factores especficos de inters para cada
departamento. Una empresa tambin podra dividir en factores de
relevancia geogrfica, local, nacional y/o global.
MODELO VRIO
Modelo VRIO
Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de
sus recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos
que hagan a la empresa diferente se puede lograr el xito de la estrategia. Para ver
esto nos basamos en el anlisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo
VRIO. Se dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO cuando aporta una
ventaja competitiva para la empresa. Explicamos las condiciones que debe cumplir
un recurso para ser VRIO a continuacin:
Valiosos.- permiten nuevas oportunidades en el mercado.
Raros, nicos o escasos.- especficos de la empresa, difcil de comprar / obtener
en el mercado.
Inimitables.- difciles de copiar por la competencia.
Inmersos en la Organizacin de la empresa, se complementan con otros recursos.
 Metodologa
Determinar qu capacidades tiene la empresa es clave para elegir
muy bien qu estrategia competitiva se va a seguir. La idea es no
entrar en una guerra que no se puede ganar
Para ello la herramienta ms sencilla es el anlisis VRIO, que ayuda a
identificar con qu armas se va a competir, cules se debe desarrollar
y cules no son crticas y pueden ser dejadas en manos de partners.
Hacer un anlisis VRIO implica listar todos los recursos que creemos
que son relevantes para competir en el mercado (tecnologa, marcas,
equipo y talento, patentes, cartera de clientes, capacidad financiera,
etc.) e ir puntuando hasta qu punto son de Valor (V), Raros (R),
Inimitables (I) y anclados en la Organizacin (O).
Plantilla-modelo para hacer anlisis VRIO.
 VALOR: Le permite a RARO: Cuntos INIMITABLE: Es costoso ORGANIZACIN: Tiene
la empresa aprovechar competidores cuentan adquirir o desarrollar el la empresa polticas y
oportunidades o con el mismo recurso o mismo recurso para procesos organizados
enfrentar amenazas del capacidad? Si la nuestros competidores para apoyar la
entorno? respuesta es muy que no lo tienen? Si la explotacin de este
Si la respuesta es s, pocos, estamos ante un respuesta es s, es recurso Valioso, Raro y
estamos ante un recurso valioso y raro, costoso, estamos ante difcil de Imitar? Si la
recurso valioso que que permite obtener un recurso valioso, raro respuesta es s, tengo
permite igualarnos a los una ventaja competitiva y difcil de imitar. Si se mi empresa organizada Implicacin Estratgica
Dnde poner foco competidores. temporal. organiza la empresa para aprovechar este
para explotarlo puede recurso o capacidad.
convertirse en una estamos ante un
ventaja competitiva recurso que permite
sostenible en el tiempo. obtener una ventaja
competitiva sostenible.
Recurso 1 NO NO NO NO Desventaja competitiva
Recurso 2 SI NO SI NO Paridad competitiva. Ni
suma ni resta
Recurso 3 SI SI NO SI Ventaja competitiva
temporalmente
Recurso 4 SI SI SI NO Ventaja competitiva aun
por explorar
Recurso 5 SI SI SI SI Ventaja competitiva
sostenida
Nuestra organizacin deber enfocarse en los recursos que en la tabla
se ven en rojo: aquellos que son de valor, raros e inimitables, pero que
todava no se han empezado a explotar, y aquellos que ya son una
ventaja competitiva sostenida y que deben cuidarse en el futuro para
que sigan siendo VRIO.
Resumen