ADMINISTRACIN DE SALARIOS

Cuando los tres factores de produccin, los recursos

naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan
adecuadamente por una administracin inteligente se crea
ms capital o riqueza. La riqueza creada de esta manera, se
divide entre las partes interesadas. Una parte en forma de
costo , pasa a los proveedores de materia prima o equipos, los
propietarios de maquinas, equipos o edificios arrendados, la
otra en forma de ganancias, a quienes prestaron dinero a la
organizacin, por ltimo, la otra parte, en forma de
dividendos a quienes proveyeron el capital de participacin o
de riesgo.
Sin embargo, en algunas
organizaciones, la mayor parte de la
riqueza creada pasa a los empleados
bajo la forma de salarios o de
obligaciones sociales resultados de
ellos.
Uno de los aspectos mas importantes de la filosofa
de una organizacin es el que se relaciona con la
poltica de salarios. El nivel de salarios es el elemento
esencial tanto en la posicin competitiva de la
organizacin en el mercado de trabajo como en las
relaciones de la organizacin con sus propios
empleados.
El carcter multiple del SALARIO.-Es muy comn
enfocar la actividad organizacional, en general y la
actividad industrial en particular, como un proceso de
conversin de varias entidades, en un sistema, para
proporcionar salidas. El proceso de conversin implica
una combinacin optima de entradas como capital,
terrenos, esfuerzo humano, materia primas,
tecnologas, etc. En un conjunto de trabajo para
producir un resultado deseado.
El elemento de esfuerzo humano es parte integral
de esta actividad y debe abstraerse para verificar
el valor de su contribucin particular.

Para efectos de compensacin(o administracin

de salarios) se denomina simplemente trabajo.
El trabajo es un gasto de energa, de esfuerzo o
de aplicacin de esfuerzo para algn propsito.
Salario es la retribucin en dinero o su equivalente
pagado por el empleador al empleado en funcin del
cargo que este ejerce y de los servicios que presta.Asi
existen el salario directo y el salario indirecto. El salario
directo es aquel recibido exclusivamente como
contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el
caso de los empleados que trabajam por horas,
corresponde al numero de horas caso de los empleados
que trabajam por horas, corresponda al numero de
horas efectivas trabajadas al mes.
El salario indirecto es resultado de clausulas de la
convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios
y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin. El
salario indirecto incluye gratificaciones premios,
comisiones, propias, adicionales (de inseguridad, de
insalubridad, de trabajo nocturno), participacin en las
utilidades, horas extras, asi como el correspondiente
monetario de los servicios y beneficios sociales
ofrecidos por organizaion (alimentacin subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.)
La suma del salario directo y del salario
indirecto constituyen la remuneracin. As la
remuneracin abarca todos los tems del salario
directo y todos los tems del salario indirecto. En
otras palabras, la remuneracin constituye todo
cuanto el empleado recibe, directa o
indirectamente, como consecuencia del trabajo
que desarrollo una organizacin. As la
remuneracin es gnero y el salario es especie.
Tambin hay una distincin entre salario nominal y salario
real. El salario nominal representa el volumen de dinero
asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En
una economa inflacionaria, el salario nominal, cuando no es
actualizado peridicamente, sufre erosin. El salario real
representa la cantidad de bienes que el empleado puede
adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al
poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad
de mercancas que puede adquirir con el salario.
De este modo, la sola reposicin del valor real no
significa aumento salarial: el salario nominal es
alterado para proporcionar salario real equivalente en
el periodo anterior. De aqu proviene la distincin
entre reajuste del salario(reposicion del salario real) y
el aumento real del salario (crecimiento del salario
real)
Debido a su complejidad, el salario
1.-Es el pago de un trabajo

2.-Constituye una medida de valor de un

.
individuo en la organizacin

3.-Ubica a una persona en una jerarqua de

estatus dentro de la organizacion
El salario constituye el centro de las relaciones de
intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las
organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a
cambio reciben dinero, lo cual representa el
intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades reciprocas entre el empleado y
el empleador.
El salario para las personas.- Los salarios
representan una de las mas complejas transacciones,
ya que cuando una persona acepta un cargo, se
compromete a una rutina diaria, a un patrn de
actividades y a una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organizacin, por lo
cual recibe un salario. Asi, a cambio de este elemento
simbolico intercambiable el dinero el hombre es capaz
de empear gran parte dede su esfuerzo y de su
vida.
Convine recordar que para el empleado, muchas
veces el trabajo es considerado un medio para
alcanzar un objetivo intermedio que es el salario.
Con el salario, muchos objetivos finales pueden
ser alcanzados por el individuo.

El salario es la fuente de renta que define el

patrn de vida de cada persona, en funcin de
su poder adquisitivo.
El salario para las organizaciones.- Para las
organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una
inversin.
COSTO, porque los salarios se reflejan en el costo del
producto o del servicio final.
INVERSION, porque representa aplicacin de dinero en un
factor de produccin el trabajo como un intento por
conseguir un retorno mayor.
En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre
representan para la empresa un respetable volumen de
dinero que ser muy bien administrado.
El compuesto SALARIAL
Hay una porcin de factores
internos(organizaciones) y externos
(ambientales que condicionan los salarios,
determinando sus valores. El conjunto de
estos factores interno y se denomina
compuesto salarial (wage mix). El
compuesto salarial cobija los siguientes
factores:
a)Tipologa de los cargos de la organizacin
b)Poltica salarial de la organizacin
c)Capacidad financiera y desempeo general
de la empresa
d)Situacin del mercado de trabajo
e)Coyuntura econmica (inflacin, recesin,
costo de vida)
f)Sindicato y negociaciones colectivas
g)Legislacin laboral.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE
SALARIOS.-En una organizacin, cada funcin o
cada cargo tiene su valor. Solo se puede
remunerar con justicia y equidad a los
ocupantes de in cargo si se conoce el valor de
este cargo si se conoce el valor de ese cargo
con relacin a los dems y tambin a la
situacin del mercado.
Como la organizacin es un conjunto
integrado de cargos en diferentes niveles
jerrquicos y en diferentes sectores de
especialidad, la administracin de salarios
es un asunto que abarca la organizacin
como un todo y repercute en todos sus
niveles y sectores.
En consecuencia, la administracin de
salarios puede definirse como el conjunto
de normas y procedimientos tendientes a
establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en la
organizacin.
Estas estructuras de salario debern ser
equitativas y justas con relacin a:
1.-Los salarios con respecto a los dems cargos de la
propia organizacin, buscndose entonces el
equilibrio interno de estos salarios.

2.-Los salarios con respecto a los mismos cargos de

otras empresas, que actan en el mercado de
trabajo, buscndose el equilibrio externo de los
salarios.
El equilibrio interno(o consistencia interna
de los sa..) se alcanza mediante
informaciones internas obtenidas a travs
de la evaluacin y la clasificacin de cargo,
sobre un programa previo de descripcin y
anlisis de cargos.
El equilibrio externo (o consistencia externa de
los salarios) se alcanza por medio de
informaciones externas obtenidas mediante la
investigacin de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la
organizacin define una poltica salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a
la remuneracin del personal.
Esta poltica salarial constituye
siempre un aspecto particular y
especifico de las polticas generales
de la organizacin.

El sistema de administracin de
salarios se refleja en el siguiente
esquema.
Con el establecimiento y/o mantenimiento de
estructuras de salarios equilibradas la administracin de
salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que
ocupa.
Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y
dedicacin.
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos,
de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado
cubrimiento.
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole
los medios adecuados para la movilidad del
personal racionalizando las posibilidades de
desarrollo y de carrera.
Obtener de los empleados la aceptacin de los
sistemas de remuneracin adoptados por las
empresas.
Mantener equilibrio entre los interese financieros
de la organizacin y su poltica de salariales con los
empleados.
EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS.-La evaluacin de cargos
es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las
cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para
conseguir una estructura lgica equivalente justa y aceptable de
cargos. La evaluacin de cargos es:

EL PROCESO de analizar y comparar el contenido de los cargos, con

el fin de colocarlos en un orden de clases que sirvan de base para un
sistema de remuneracin inclusive, es simplemente una tecnica
proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de
salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base
consistente y sistematica.
En otras palabras la evaluacin de cargos se relaciona
en lo fundamental con el precio para el cargo. La
evaluacin de cargos es un medio de determinar el
valor relativo de cada cargo dentro de la estructura
organizacional y, por tanto, la posicin relativa de cada
cargo dentro de la estructura organizacional y, por
tanto, la posicin relativa de cada cargo dentro de la
estructura de cargos de la organizacin.
En sentido estricto la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin
relativa de cada cargo con los dems las diferencias ssignificativas entre los
dieversos cargos se colocan euna base comparativa con el fin de permiter
una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para
neutralizar cualquier arbitrariedad.

METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La
evaluacin esta relacionada. Obtencin de datos que permitan
una.del precio para cada cargo. Indicando las diferencias esencias..
Cargos sea cuantitativa o cuantitativamente. Algunas veces, la evaluacin de
cargos se complementa con otros procedimientos como negociaciones con
sindicatos, investigaciones del estado de salarios, etc.
LOS METODOS DE EVALUACION DE CARGOS PUEDEN DIVIDIRSE EN
DOS GRANDES GRUPOS:

METODOS NO CUANTITATIVOS: 1.-Escalonamiento de cargos

2.-Categorias predeterminadas

METODOS CUANTITATIVOS: 3.-Comparacion por factores

4.-Evaluacion por puntos
 Todos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos comparan
los cargos entre si o comparan los cargos con algunos criterios(categoras o factores de
evaluacin), tomados como base de refrencia.

CARGO COMO UN TODO PARTES DEL CARGO O

FACTORES
CARGO VERSUS CARGO 1.-ESCALONAMIENTO DE 4.-COMPARACION POR
CARGOS FACTORES
CARGOS VERSUS CRITERIO 2.-CATERGORIAS 3.- PUNTOS
PREDETERMINAAS
CLASIFICACION DE
CARGOS
El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de
cargos consiste en obtener informacin respecto de los
cargos concernientes mediante el anlisis de cargos, para
tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

LA Evaluacin de cargos hace nfasis en la naturaleza y el

contenido de los cargos y no en las caractersticas de las
personas que los ocupan. Po tanto la evaluacin de cargos
debe fundamentarse en las informaciones dadas por el
anlisis de cargos.
Veamos cada uno de los mtodos de evaluacin de cargos
METODO DE ESCALONAMIENTO.- El mtodo de evaluacin de
cargos por escalonamiento se denomina tambin mtodo de
comparacin simple y consiste en disponer los cargos en orden
creciente o decreciente con relacin a algn criterio de
comparacin.
Tambin recibe el nombre de comparacin cargo a cargo por el
hecho de que cada cargo se compara con los dems en funcin
del criterio elegido como base de referencia.
Se trata del mas rudimentario de los mtodos de evaluacin de
cargos, pues la comparacin entre los cargos es global y
sintetica, sin efectuar ningn anlisis ni descomposicin, en
El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de
cargos. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis, la informacin
acerca de los cargos debe disponerse y registrarse en un
formato que sirve de patrn, para facilitar su manejo. Con el
propsito de evitar la influencia de la personalidad y del
desempeo del ocupante actual del cargo, la informacin debe
ser preparada con mucho cuidado para que el evaluador, la
comisin de evaluacin o el organismo correpondiente de
evaluacin pueden trabajar con datos objetivos.
Hay dos maneras de aplicar el mtodo de escalonamiento:
a)Mediante la definicin previa de los limites superior e inferior del
escalonamiento
Alternativa presupone las siguientes etapas:
1.-Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los
cargos
2.-Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos
extremos en el escalonamiento.
-El limite superior, es decir el cargo que posee la menor
cantidad posible del criterio escogido(ejemplo el cargo menos
complejo de todos o el menos importante). Una vez
determinados los dos limites los dems cargos se situaran en el
rango de variacin constituido por ellos.
3.-Se comparan los dems cargos entre si (cargo a
cargo), en funcin del criterio, escalonandolos en un
orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
4.-El escalonamiento constituye la propia calasificacion
de los cargos
B) MEDIANTE la definicin previa de los cargos de
referencia(muestrales) de diversas cantidades del
criterio escogido. Esta segunda alternativa presupone
las siguientes etapas:
1.-Se define inicialmente el criterio de comparacin entre
los cargos como vimos en la primera alternativa de este
mtodo.
2.-Se definen algunos cargos de referencial (cargos
muestrales) que representan cantidades variadas ms
conocidas, del criterio escogido (un cargo en extremo
complejo y otro que no es complejo).
Cada cargo de referencia funciona como punto
focal.
Se agrupan los otros cargos. A medida que los
otroscomparan y escalonan con relacin a l, este
va perdiendo, su utilidad en el progreso del
escalonamiento y se vuelve redundante.
Esto porque subsiguiente exige otras comparaciones
contra los cargos posicionados previamente. Otros
puntos de referencia surgen a lo largo escalonamiento
que va conformndose.
3.- Los cargos de referencia se disponen en
orden creciente o decreciente.

4.-Los dems cargos se comparan con cada

uno de los cargos de referencia y se
colocan en el orden correspondiente al
resultado de esa comparacin.
Cada cargo de referencia es un cargo clave que se
utilizara como marco o patrn o punto de
localizacin, con el cual los dems cargos se
comparan en todos los aspectos. La definicin y
claridad de los cargos de referencia constituyen un
punto fundamental para la utilizacin de este
mtodo.
Una vez determinado el cargo de
referencia, los otros cargos se comparan
con el dentro de una base genrica de
comparaciones el cargo relativamente
mas importante o menos importante que
el cargo de referencia? Hecha la
comparacion, el cargo se coloca en un
orden situado encima o debajo del precio
de referencia.
5.-El escalonamiento de los cargos constituye la propia
clasificacin de los cargos comparados entre s.

Desde el punto de vista administrativo el mtodo de escalonamiento

de cargos es un mtodo no cuantitativo ya que no da ninguna
indicacin del grado de diferencia entre los cargos y simplemente
indica si un cargo exige ms o menos de un individuo o si para la
organizacin , es ms o menos importante que otro cargo. Como su
nombre indica, este mtodo produce un orden escalonado de cargos.
b) METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS.- El
mtodo de categoras predeterminadas constituye una
interesante variacin del mtodo de escalonamiento simple.
Podra denominarse mtodo de escalonamientos
simultneos. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los
cargos que van a compararse en conjuntos de
cargos(categoras predeterminadas) que posean ciertas
caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del
mtodo de escalonamiento simple en cada uno de estos
conjuntos o categoras de cargos.
Una vez definida la estructura de la organizacin y
efectuando el anlisis de cargos, este mtodo
comienza con la definicin previa de las categoras
de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos
con caractersticas comunes y que pueden
disponerse en una jerarqua o escala
predeterminada. Es muy comn que algunas
organizaciones predeterminen las siguientes
categoras de cargos.
Cargos de trabajo por mes de supervisin
-

de ejecucin (no de .
supervisicion)

Cargos de trabajo por hora especializados

calificados
no calificados o de
.
brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras
principales
Categoria 1 Cargos no Trabajo esencialmente
rutinario que requiere
calificados poca precisin y
experiencia limitada

Categoria 2 Cargos Exigen cierto potencial

intelectual y alguna
calificados experiencia general y
especifica en el
desempeo de tareas de
cierta variedad y dificultad.

Categoria 3 Cargos Exigen espritu analtico y

creador para solucionar
especializados problemas tcnicos
complejos y desarrollar
mtodos.
Una vez se ha determinado el nmero de categoras mas
apropiadas para la organizacin (el cual inclusive puede tratarse a
nivel sindical o junto con la delegacin regional del trabajo) cada
categora debe definirse con claridad en trminos del nivel de
responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada
grado. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a
constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos
se evalan y se clasifican en el grado apropiado.

Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia

para otra categora con el fin de facilitar el proceso de
comparacin.
Los criterios para la seleccin de los cargos de
referencia son exactamente los mismos que ya
analizamos antes en el mtodo de escalonamiento.
Su finalidad es constituir un medio practico de
clasificacin de todos los cargos en una
organizacin de acuerdo con las definiciones de las
categoras. Esta tarea generalmente se encarga a
una comisin de evaluacin de cargos y los
resultados se obtienen mediante el consenso de
sus participantes.
El mtodo de categoras predeterminadas
proporciona oportunidades para un
organizacin planeada. Tomando en su
totalidad, este mtodo da la impresin de
presentar arbitrariedad, o que no traduce
la realidad.
Una vez implantado, este mtodo puede
volverse inflexible y poco sensible a los
cambios de la naturaleza y del contenido de las
cargos. Es ms elaborado que el mtodo de
escalonamiento y permite con externa
facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la
estructura.
Se trata de un mtodo no analtico y
cualitativo, como el mtodo de escalonamiento
Aunque ofrecen ventajas como la rapidez y la
simplicidad administrativa, los mtodos
cualitativos no siempre resultan exitosos. Por
estas razones tentativas mas exactas se han
desarrollado mediante tcnicas cuantitativas de
evaluacin de cargos que en la actualidad son
ms ampliamente conocidas que las tcnicas
cualitativas.
c) METODO DE COMPARACION DE FACTORES.-
El mtodo de comparacin de factores es una tcnica que
abarca el principio de escalonamiento.
Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan
detalladamente con factores de evaluacin.La creacin del
mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene benge
quien en principio propone cinco factores genricos a saber
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes
etapas, que deben desarrollarse despus de anlisis de cargos:
1-Eleccion de los factores de evaluacin. Los factores
constituyen criterios de comparacin, es decir verdaderos
instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los
cargos que se evalan.
2.-Definicin del significado de cada uno de los factores de
evaluacin Cuanto mejor se la definicin de los factores, tanto
mayor sera la precisin del mtodo.
3.-Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las
comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se
escogen para facilitar el manejo de los factores evaluacin
4.-Escalonamiento de los factores de evaluacin cada
referencia se evalua mediante el escalonamiento de los
factores de evaluacin.
5.-Evaluacion de factores en los cargos de referencia.- al
tomar como base los cargos de referencia, los factores
deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su
contribucin individual para el total (lo cual puede darse
con base en porcentajes), de modo que la suma total de
salario obtenida para un cargo de referencia pueda
dividirse y considerarse en trminos para cada factor
d)METODO DE EVALUACION POR PUNTOS.- Tambin se
denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos,
rpidamente se volvi el mtodo de evaluacin de cargos
ms utilizado en las empresas. Es el mas perfeccionado y el
mas utilizado de los mtodos. La tecnica es analtica: los
cargos se comparan mediante factores de evaluacin en sus
partes componentes. Es tambin una tecnica cuantitativa se
asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o
aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de
valores numricos (conteo de puntos).
El metodo de evaluacin por puntos se basa en un trabajo
previo de anlisis de cargos y exige las siguientes etapas:
1.-Eleccion de factores de evaluacin
Los factores de evaluacin son los mismos factores de
especificaciones escogidos para el programa de anlisis de
cargos. As, la eleccin de las factores, su definicin, su
dimensionamiento y su graduacin son asuntos ya tratados
en el captulo dedicado al anlisis de cargos.
Ya vimos que la identificacin de los factores est
directamente relacionada con los tipos de cargos que van a
evaluarse. Ms que de factores individuales conviene haclar
de cuatro grupos de factores:
a)Requisitos intelectuales, es decir, exigencias de los cargos
En cuanto a las caractersticas
intelectuales de los ocupantes.
b) Requisitos fsicos
c) Responsabilidades implicitas

d)Condiciones de trabajo

ESTOS CUATRO Grupo habitualmente involucran los siguientes factores:

FACTORES DE EVALUACION
REQUISITOS INTELECTUALES
1.-Instruccin bsica
2.-Experiencia previa
3.-Iniciativa e ingenio
REQUISITOS FSICOS
4.-Esfuerzo fsico necesario
5.-Concentracin mental o visual
RESPONSABILIDAD POR
6.-supervisin de personal
7.-Material o equipo
8.-Mtodo o procesos
9.-Informaciones confidenciales
CONDICIONES DE TRABAJO
10.-Ambiente de trabajo
11.-Riesgos
2.- Ponderacion de los factores de evaluacin
La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su
importancia relativa, una vez que estos no sean idnticos en su contribucin
al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.
La ponderacin es lo que se da a cada uno de los factores de evaluacin o
su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se
utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de
cargos.
Al terminar la ponderacin, muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y
esto hace que la suma de participacin de todos los factores se vuelva
diferente de cien. En estos casos, la escala de puntos sufrir una reduccin
constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisin del
instrumento de medicin que estamos considerando.
COMISION DE LA EVALUACION DE CARGOS.-Cuando el anlisis de
cargos termina el anlisis y evaluacin de estos, trabajo colaboran
el ocupante del cargo y su supervisor del anlisis de cargos.
La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de
staff, que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la
direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de
aprobacin por lo general se utiliza la comisin de evaluacin
compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los
analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo,
gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisin
generalmente se llega a una solucin armnica e integrada,
garantizndose asi la plena aceptacin y ejecucin del programa.
La comisin de ealuacion de cargos tiene dos objetivos:
a)Objetivo tcnico la comisin esta organizada con los
elementos reas de la organizacin mas familiarizados con
los cargos que sern evaluados. Con esto se garantiza el
equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las
reas de las organizaciones.
b)Objetuvo poltico, al tener la participacin de elementos
venidos de todas las reas de la organizacionm
representndolas debidamente, las evaluaciones se
aeptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con
tranquilidad.
La comisin de evaluacin de cargos tiene dos
objetivos:
a) Objetivo tcnico la comisin esta organizada con los
elementos de las diversas reas de la organizacin mas
familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con
esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las
evaluaciones en todas las reas de las organizaciones
b) Objetivo poltico, al tenr la participacin de elementos venidos
de todas las reas de la organizacin,representaoles
debidamente las evaluaciones se aceptaran sin restricciones,
pudiendo se oficilizadas con tranquilidad.

La comisin de evaluacin de cargos por lo general esta

compuesto por:
Miembros permanentes o estables, son los miebros que
deber. De todas las evaluaciones de los cargos situados
bajo su dependencia teniendo por tanto actuacin parcial en el
plan de evaluacin de cargos.
Miembros transitorios: son los miembros que
debern opinar exclusivamente en las
evaluaciones de los cargos situados bajo su
dependencia, teniendo por tanto actuacin
parcial en el plan de evaluacin de cargos.
CLASIFICACIN DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los
cargo pueden clasificarse buscando reunir aquellos
que tengan un valor relativo en clases de cargos.El
agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar
no solo la administracin salarial, sino tambin
permite que cada clase de cargo tenga un
tratamiento genrico en trminos de beneficios
sociales, regalas y ventjas, seales estatus, etc.
INVESTIGACIN SALARIAL
Hemos visto que la administracin de salarios intenta no solo obtener el
equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino tambin obtener el
equilibro externo de salarios con relacin al mercado de trabajo.
De esta manera antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es
conveniente analizar los salarios con relacin al mercado de trabajo.
De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa,
es conveniente analizar los salarios de la comunidad. Para esto la empresa
podr:
a)Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya
participado.
b) Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas
c)Promover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios de tener en
cuenta:
1.-Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia)
2.-Cuales son las compaas participantes
3.-Cual es la poca de la investigacin (periodicidad)

La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:

Cuestionarios
Visitas a empresas
Reuniones con especialistas en salarios
Llamadas telefonocias entre especialistas en salarios
c) Seleccin de los cargos de referencia
Al promover su investigacin salarial, cada empresa intenta
seleccionar los que considera como cargos de referencia,
buscando con ello establecer su estructura salarial. Los cargos
de referencia para determinada empresa puede ser:

Cargos que representan los diversos puntos de su curva

salarial
Cargos fcilmente identificables en el mercado
Cargos que representan los diversos sectores de actividad de
la empresa.
El nmero de cargos de referencia que conforman la
investigacin es bastante variable, dependiendo no solo del tipo
de actividad de la empresa, de sus posibilidades, sino,
principalmente, de sus necesidades e intereses. Los cargos de
referencia son los elegidos para representar el mercado de
trabajo, por una parte y representar la estructura de salarios de
la empresa, por otra. Al mismo tiempo representan muestras del
merado de salarios externos y de la estrctura interna de salarios
de la empresa. Por otro, tambin se denominan cargos de
prueba.
Debe seleccionarse con mucho cuidado para poder propiciar
comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el
d) Seleccin de las empresas participantes
Los principales criterios adoptados para la seleccin de las
empresas que debern ser invitadas a participar en la
investigacin salarial, como muestras del mercado de trabajo
son los siguientes :
a)Localizacin geogrfica de la empresa
b)Ramo de actividad de la empresa
c)Tamao de la empresa
d)Politica salarial de la empresa
e)POLITICA SALARIAL.-La poltica salarial de una empresa es
el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientacin y la filosofa de la organizacin, en lo que
corresponde a los asuntos de remuneracin de sus
empleados. De esta manera todas las normas presentes y
futuras, asi como las decisiones sobre cada caso, debern
estar orientadas por estos principios y directrices.
La poltica salarial no es estatica, por el contrario, es
dinmica y evoluciona, perfeccionndose con su aplicacin
frente a situaciones que se modifican con rapidez.
Una poltica salarial debe contener:
a)Estructura cargos y salarios, es decir, clasificacin de los
cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos.
b)Salarios de admisin para las diversas clases salariales.
El salario de admisin para los empleados calificados
debe coincidir con el lmite inferior.
c)Previsin de reajustes salariales, ya sea por
determinacin legal (acuerdo colectivos) o
esponsatenos. Los rejustes salariales pueden ser:
1.-Reajustes colectivos (o por costo de vida) buscan
restablecer el valor real de los salarios, frente a las
alteraciones de la coyuntura econmica del pais.

2.-Reajustes individuales: son complemento de los

ajustes colectivos y pueden clasificarse en :
a)Reajustes por promocin: se entiende por promocin el
ejercicio autorizado, continuo y definitivo, de una cargo
diferente del actual, en un nivel funcional superior.
b)Reajustes por escalonamiento: la empresa debe pagar
salarios compatibles con los salarios pagasdos en el
mercado de trabajo.
c) Reajustes por meritos: se concede a los empleados que,
llenando todos los requisitos exigidos por el cargo, deben
recompensarse por su desempeo superior al normal.
La poltica salarial debe tener en cuenta otros
aspectos importantes del sistema de recompensan
al personal beneficios sociales estimulos e
incentivos al desempeo dedicado de los
empleados, oportunidades de crecimiento o
progreso profesional, garanta de empleo
(estabilidad en la empresa),etc.