Las organizaciones de negocios han sido

Comportamiento desarrolladas tradicionalmente en torno a

organizacional los individuos. Con mayor frecuencia los
Compresin de los equipos equipos estn volvindose los medios
de trabajo principales para organizar el trabajo. Los
equipos sobrepasan a los individuos
cuando las tareas a realizar requieren
mltiples habilidades, juicio y experiencia.
A medida que las organizaciones han ido
reestructurndose para competir de
manera mas eficaz y eficiente, han hecho
de los equipos la mejor forma de utilizar
los talentos de los empleados. Son mas
flexibles y responden mejor a los eventos
cambiantes, tienen la capacidad de
armarse, desplegarse, reenfocarse y
dispersarse rpidamente.
 Equipos versus grupos
Grupo de trabajo Equipo de trabajo
Conjunto de personas que Conjunto de personas cuyos
interactan primordialmente esfuerzos individuales dan
para compartir informacin y como resultado un desempeo
tomar decisiones para mayor que la suma de aquellas
ayudarse mutuamente en su contribuciones individuales.
desempeo dentro de su
area de responsabilidad. Su
desempeo es la suma de la
contribucin individual de
cada miembro del grupo.
Comparacin entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo
Grupo de trabajo Equipos de trabajo

Compartir informacin Meta Desempeo colectivo

Neutral (a veces negativo) Sinergia Positivo

Individual Responsabilidad Individual y mixto

Aleatoria y variable Habilidades Complementario

La gerencia busca sinergia positiva que permitir a sus organizaciones

incrementar el desempeo.
 Tipos de equipos
Los equipos pueden ser clasificados con base en
sus objetivos. Las tres formas son los equipos de
solucin de problemas, los equipos autodirigidos
y los equipos interfuncionales.
 Equipos de solucin de problemas
Grupos de 5 a 12 empleados del mismo
departamento que se renen unas horas a la
semana para discutir formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.
 Los equipos autodirigidos
Grupo de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus
antiguos supervisores. Esto incluye la planeacin del trabajo, el
control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones
operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Seleccionan a sus
propios miembros y hacen que stos evalen el desempeo de cada
uno. Como resultado los cargos de supervisin disminuyen e incluso
eliminados.
La eficacia de los equipos autodirigidos o han sido uniformemente
positiva. Los individuos en estos equipos tienden a reportar altos
niveles de satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, los empleados en
los equipos autodirigidos parecen tener mayores tasas de ausentismo
y rotacin que los que trabajan en estructuras laborales tradicionales.
 Equipos interfuncionales
Empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferentes reas de
trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.
Ejemplo de equipos interfuncionales fuerza de tarea un quipo
interfuncional temporal y comits grupos formados por miembros de
lneas interdepartamentales.
Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente
de diversas reas dentro de una organizacin a intercambiar informacin,
desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y as como coordinar
proyectos complejos. En sus etapas iniciales de desarrollo consumen
mucho tiempo mientras los miembro aprenden a trabajar con la
diversidad y la complejidad. Toma tiempo generar confianza y trabajo en
equipo entre gente con diferentes antecedentes, diferentes expectativas y
perspectivas.
 Relacionar a los equipos con los
conceptos de grupo: hacia la creacin
de equipos de alto rendimiento
 Tamao de los equipos de trabajo
Cuando tienen mas de 10 a 12 miembros , se vuelve
difcil llevar a cabo el trabajo. Los miembros del
grupo tienen problemas al interactuar
constructivamente y ponerse de acuerdo en
mltiples asuntos. No pueden desarrollar la cohesin
(unin), el compromiso ni la responsabilidad mutua
necesarios para lograr un alto desempeo. As que,
al disear equipos eficaces, los gerentes deben
mantenerlos por debajo de la docena de personas.
 Habilidades de los miembros
Para desempearse eficazmente, un quipo requiere tres diferentes
habilidades.
Necesita gente con experiencia tcnica.
Necesita gente con habilidades de solucin de problemas y de toma de
decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar
alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes.
Necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentacin, que
busque la solucin de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.
Demasiado de una dar como resultado un desempeo menor en el
rendimiento. No necesitan tener funcionando todas las habilidades, es
comn que uno o ms miembros asuman las responsabilidad de aprender
las habilidades en las cuales el grupo es deficiente, favorece que el equipo
alcance todo su potencial.
 Distribucin de papeles y promocin de la
diversidad
Papeles claves en los equipos:
Conector: coordina e integra
Creador: inicia las ideas creativas
Promotor: defiende las ideas
despus de que son emitidas
Asesor: ofrece un anlisis de la
perspectiva interna sobre las
opciones
Organizador: proporciona estructura
Productor: proporciona direccin y
seguimiento
Controlador: examina los detalles y
hace valer las reglas
Defensor: pelea las batallas externas
Consejero: alimenta la bsqueda de
Los equipos exitosos tienen gente
para cada uno de esos papeles,
personas que se han seleccionado
para que desempeen esos
papeles con base en sus
habilidades y preferencias.
Los gerentes necesitan entender
las fortalezas individuales que
cada persona puede proporcionar
al equipo.
Al casar las preferencias
incrementa la probabilidad de que
los miembros del equipo trabajen
bien juntos.
El compromiso con un propsito comn

El propsito de un equipos es la visin. Los

equipos eficaces tiene un propsito comn y
significativo que proporciona la direccin, el
impulso y el compromiso a los miembros.
Los miembros invierten una cantidad enorme de
tiempo y esfuerzo en la discusin, formacin y
acuerdo sobre un propsito que les pertenece.
Este propsito proporciona la direccin y la gua
bajo cualquier tipo de condiciones.
 Establecimiento de metas especficas

Los equipos exitosos traducen su propsito

comn en metas especificas, mensurables y
realistas. Las metas conducen a los individuos a
un desempeo mas alto. Estas facilitan una clara
comunicacin y ayudan a los equipos a
mantenerse enfocados en obtener resultados.
 Liderazgo y estructura
Los equipos de alto desempeo necesitan
liderazgo y la estructura para proporcionar el
enfoque y la direccin.
Ponerse de acuerdo sobre las especificaciones
del trabajo y cmo se ajustaran para integrar las
habilidades individuales requiere de un liderazgo
y estructura de quipo. Puede ser proporcionado
por la gerencia o por los miembros del equipo.
La holgazanera social y la responsabilidad

La holgazanera social es aprovechar el esfuerzo

del grupo ya que sus contribuciones
individuales no pueden ser identificadas. Los
equipos de alto desempeo debilitan esta
tendencia al hacerse responsables ellos mismos
tanto a nivel individual como a nivel de equipo.
Los miembros son responsables del propsito,
las metas y los mtodos del equipo.
 Evaluacin del desempeo y los sistemas de
recompensas adecuados
Adems de evaluar y recompensar a los
empleados por sus contribuciones individuales,
la gerencia debera considerar las evaluaciones
basadas en el grupo, la participacin en los
ahorros, el reparto de utilidades, los incentivos a
grupos pequeos y otras modificaciones a los
sistemas que reforzarn el esfuerzo y el
compromiso del grupo.
 Desarrollo de una gran confianza mutua
Confianza, una de las caractersticas
de los equipos de alto rendimiento,
donde los miembros creen en la
integridad, el carcter y la capacidad
de cada uno de los dems miembros.
En las relaciones personales la
confianza es frgil, mantener la
confianza requiere de una atencin
cuidadosa por parte de la gerencia.
Cinco dimensiones que fundamenta el
concepto de confianza
Integridad, honestidad y confianza
absolutas.
Competencia, conocimiento y
habilidades tcnicas e
interpersonales.
Consistencia, confiabilidad,
pronosticabilidad y buen juicio en
el manejo de las situaciones.
Lealtad, voluntad para proteger y
dar la cara por la empresa.
Apertura, voluntad de compartir
ideas e informacin libremente.
Transformacin de los individuos en
elementos de equipo
 El reto
El xito de un empleado ya no se define en trminos del desempeo
individual. Para desempearse bien como miembros de un equipo, los
individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente,
de confrontar las diferencias y resolver conflictos y subliminar las
mentas personales por el bien del equipo. El reto de crear miembros
de equipo seria mayor donde la cultura nacional es altamente
individualista y los equipos estn siendo introducidos dentro de una
organizacin establecida que histricamente ha valorado el logro
individual.
El reto de la gerencia es menos demandante cuando lo equipos son
introducidos, donde los empleados tienen fuertes valores de
colectividad o en las nuevas organizaciones que usan los equipos como
su forma inicial de estructurar el trabajo.
 Formacin de los miembros del equipo

Opciones primarias que los gerentes tienen para

tratar de transformar a los individuos en
miembros del equipo. Seleccin, entrenamiento
y recompensas.
 SELECCIN
Cuando se contrata a los miembros del equipo, se
debe asegurar que los candidatos pueden cumplir sus
papeles de equipo as como los requerimientos
tcnicos.
Muchos candidatos al puesto no tienen habilidades de
equipo. Cuando se enfrentan a tales candidatos, los
gerentes tienen tres opciones, pasar por el
entrenamiento para volver miembro de equipo,
transferencia del individuo a otra unidad dentro de la
organizacin o no contratar al candidato.
 ENTRENAMIENTO
Gente que se educo dentro de la importancia del
logro individual puede ser entrenada para volverse
miembro de un equipo. Los especialistas del
entrenamiento conducen ejercicios que permiten a
los empleados experimentar la satisfaccin que el
trabajo en equipo proporciona. Ofrecen talleres para
ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de
solucin de problemas, de comunicacin, de
negociacin, de manejo de conflictos y de habilidades
de entrenador.
 RECOMPENSAS
Los ascensos, los incrementos de salario y otras formas de
reconocimiento deberan drselas a los individuos en
relacin con su eficacia como miembros colaboradores
del equipo. Esto no significa que se pasa por alto la
contribucin individual; ms bien es equilibrada con las
contribuciones desinteresadas al equipo. Incluyen el
entrenamiento de nuevos colegas, compartir informacin
con los compaeros del equipo, ayudar a resolver
conflictos en el equipo y denominar nuevas habilidades
que el equipo necesita pero en las cuales no es eficiente.
Temas actuales sobre la administracin de los
equipos
Tres temas:
1. Como facilitan los equipos la adopcin de la
administracin de la calidad total.
2. Cuales son las implementaciones de la
diversidad de la fuerza laboral en el
desempeo del equipo.
3. Como revigoriza la gerencia a los equipos
estacados
 Los equipos y la administracin de la calidad
total
Una de las caractersticas centrales de la administracin de la calidad total (ACT) es el uso de
equipo. La ACT requiere que la gerencia d a los empleados el aliento para compartir las ideas y
actuar de acuerdo con lo que sugiere.
Los equipos proporcionan el vehculo natural para que los empleados compartan las ideas y
apliquen las mejoras.
La gerencia de Ford identific cinco metas que deberan tener los equipos:
1. Ser los suficientemente pequeos como para ser eficiente y eficaces.
2. Estar entrenados adecuadamente en las habilidades que sus miembros necesitan.
3. Tener suficiente tiempo para trabajar en problemas a los que planean dirigirse.
4. Recibir autoridad para resolver los problemas y llevar a cabo acciones correctivas.
5. Tener cada uno un gua designado cuyo trabajo fuera ayudar al equipo a resolver
dificultades que surgieran.
En Amana las fuerzas de tarea interfuncionales se usan para manejar problemas de calidad que
atraviesan las lneas departamentales. Por ejemplo, una maneja los productos en la planta; otra,
los artculos que deben salir de las instalaciones de produccin y una mas enfoca su atencin en
los problemas con los proveedores. Amana sostiene que el usos de esos equipos ha mejorado la
comunicacin vertical y horizontal dentro de la compaa y redujo el numero de unidades que no
cumplen con las especificaciones y el numero de problemas de servicio en el campo.
Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral
Ventajas Desventajas Los grupos diversos tienen mas
Mltiples perspectivas Ambigedad dificultades para trabajar juntos y
Mayor apertura a nuevas Complejidad solucionar problemas, pero esto se
ideas disipa con el tiempo. El componente de
Mltiples Confusin
interpretaciones valor agregado de los equipos diversos
Una creatividad mayor Mala comunicacin se incrementa a medida que aumente la
Una mayor flexibilidad Dificultad para alcanzar
familiaridad entre los miembros y ele
un solo acuerdo quipo de vuelve mas cohesivo.
Mayores habilidades Dificultad para estar de Los equipos cohesivos muestran una
para la soluciones de acuerdo con acciones
problemas especficas mayor satisfaccin, un menor
ausentismo y menor friccin en el
grupo. Es probable que la cohesin sea
menor en los equipos con diversidad.
La defensa mas fuerte a favor de la Si las normas del equipo apoyan la
diversidad en lo equipos de trabajo diversidad, entonces el quipo puede
ocurre cuando stos estn involucrados maximizar el valor de la heterogeneidad
en tareas de solucin de problemas y mientras que, al mismo tiempo, obtiene
toma de decisiones. los beneficios de una alta cohesin.
 Revigorizacin de los equipos maduros
Los equipos eficaces pueden volverse estacionarios. Los equipos no se
quedan automticamente en el estado de desempeo. La madurez trae
menos apertura hacia las ideas novedosas y la innovacin.
Los resultados pueden ser a menudo desastrosos, los procesos internos dele
quipo ya no funcionan con ligereza, la comunicacin se obstaculiza y se hace
mas lenta, los conflictos se incrementan y el desempeo del equipo puede
caer drsticamente. Cuatro sugerencias:
1) Preparar a los miembros para que traten con los problemas de la
madurez, recordar a los miembros del equipo que ellos no son nicos.
2) Ofrecer reentrenamiento fresco, proporcionarles reentrenamiento acerca
de la comunicacin, solucin de conflictos, procesos de equipo y
habilidades similares.
3) Ofrecer entrenamiento avanzado, para ayudar a los miembros a
desarrollar habilidades mas eficaces de solucin de problemas,
interpersonales y tcnicas.
4) Alentar a los equipos a tratar su desarrollo como una constante de la
experiencia del aprendizaje, considerar su propio desarrollo como parte
de la bsqueda de la mejora continua, confrontar los temores y
frustraciones y usar el conflicto como aprendizaje.