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LA FUNCION DE

ORGANIZACION Y SISTEMAS
PARTE - 4
ING. PATRICIO VILLACRES MBA
2017
LOS ESTUDIOS DE ORGANIZACION
Analizamos el caso de una institucin pblica que a inicios de la presente dcada se
encontr con la inaplazable necesidad de cambiar los sistemas y procedimientos
tradicionales que vena aplicando en el rea financiera y administrativa.

Para viabilizar el cambio se cre la Direccin de Programacin, se contrat personal


especializado en contabilidad y auditora y se elabor un programa de trabajo.

Los resultados de diagnstico determinaron que los sistemas de organizacin


existentes, no permiten desarrollar con la suficiente oportunidad y eficacia el control
administrativo y financiero, por lo que fue necesario introducir cambios en la
estructura, funciones y procedimientos.
Los estudios administrativos deben estar a cargo de profesionales que acrediten
la suficiente experiencia y conocimiento de la realidad institucional y que
permitan invocar la estructura, funciones y procedimientos acordes con las
necesidades cambiantes de la organizacin.

El hecho de existir una institucin sea grande o pequea, implica la


participacin de los elementos bsicos tales como: recursos humanos,
materiales, financieros, equipos, espacio fsico, etc, todo lo cual para funcionar
con eficiencia, requiere de un tipo de organizacin que le permita alcanzar los
objetivos programados.
El profesor Jos vela H., en el libro "Gua para la Ejecucin de Estudios de O y M
" seala algunas razones y necesidades del por qu se realizan los estudios de
Organizacin y Mtodos, actualmente O Y S:

a. - Por iniciativa de los ejecutivos, en su inters por justificar el in cremento de


personal, aumento de remuneraciones o cambios administrativos.

b. - Por pedido y/o presiones del propio personal,

c- Por presiones de otros organismos.

d. - Por razones polticas.

e. - Por propia iniciativa de las oficinas de O y S.


UBICACION JERARQUICA DE UNA OFICINA
DE ORGANIZACION
No existe un criterio definido sobre la ubicacin de las oficinas de O y M, unas veces
figura como unidad Auxiliar, otras como asesora, aspecto que limita sealar con la
suficiente claridad las funciones y su importancia dentro de la Organizacin.

La mayora de instituciones asigna funciones de tipo asesor a las oficinas de O y M y


las ubican jerrquicamente junto a los ms altos niveles directivos garantizando la
implementacin de sus recomen daciones sin el entorpecimiento de otros niveles de
menor jerarqua. En el caso de ubicarse en un nivel diferente al asesor se restara efi-
ciencia e independencia en el cumplimiento de las funciones de las Oficinas de
Organizacin.
La ubicacin en el nivel asesor de las oficinas de Organizacin, permite:

a.- Tener acceso directo a los niveles ejecutivos.

b.- Tener un grado de autoridad que le permita implementar sus propios


estudios.

c.- Conseguir que los ejecutivos reconozcan la verdadera importancia a los


trabajos de organizacin y viabilicen su implementacin
ESTRUCTURA
Dependiendo del tamao de la institucin, del nmero de personal, del volumen de tareas y del monto de los

recursos financieros y materiales se defina la estructura que mejor satisfaga las necesidades.

Si se trata de una oficina de Organizacin con mbito nacional, la estructura interna podra incluir las siguientes

unidades:

Direccin / Sub-direccin

Asesora Legal

Unidades auxiliares (Administracin, Finanzas, Servicios)

Unidades operativas.

- Normalizacin / - Manuales

- Investigacin

- Reforma Administrativa

- Oficinas sectoriales
Esta oficina nacional depender directamente de la Presidencia de la Repblica,
como unidad asesora, tal como se puede apreciar en el Organigrama de la
siguiente pgina.
FUNCIONES.
Se enumera entre las ms importantes, las siguientes

a. - Mejorar los mtodos y procedimientos de trabajo.

b. - Recomendar nuevas estructuras de organizacin que garanticen el cumplimiento de los objetivos.

c- Aplicar los criterios de departamentalizacin, en la creacin, su presin o modificacin de unidades


administrativas consideran do las reales necesidades de la organizacin.

d. - Coordinar la elaboracin del Plan Operativo Anual, sealando metas razonadas y la utilizacin de
recursos.

e. - Efectuar estudios de los sistemas de trabajo que permitan alcanzar mayores rendimientos.

f. - Normalizar el diseo y rediseo de formularios, y levantar rutinas Grficas de procedimientos, as


como tambin mantener un control centralizado sobre su distribucin y uso.
g. - Mantener actualizados los manuales administrativos y elaborar aquellos que se consideren
necesarios.

h. - Coordinar con las Unidades de Presupuesto y Personal la realizacin de varias actividades.

i. - Efectuar estudios sobre la mejor utilizacin del espacio fsico disponible, garantizando la agilidad en
los trmites administrativos y evitando el entorpecimiento en la circulacin del personal.

j.- Estudiar los procedimientos ms adecuados para el control y trmite de correspondencia y archivo.

k.- Centralizar las actividades de Reforma Administrativa para el establecimiento de polticas y


procedimientos que conduzca a una racionalizacin de las estructuras de organizacin.
l.- Anlisis de problemas particulares, para recomendar su lnea de accin sobre las polticas
centrales de desarrollo administrativo.

m.- Preparar manuales administrativos y vigilar su cumplimiento.

o.- Elaborar Reglamentos de Organizacin y Funciones y mantener los actualizados.

p.- Determinar polticas generales encaminadas a una racionalizacin de las funciones de:
adquisicin, custodia, distribucin y uso de equipos materiales, muebles, suministros de oficina, etc,
as como tambin recomendar la mejor distribucin y uso del espacio fsico.
RECURSO HUMANO
Dada la importancia y responsabilidad de estas oficinas en el proceso de desarrollo administrativo, es
aconsejable que el personal tenga caractersticas muy especiales en cada una de sus categoras.

Las caractersticas pueden ser de tipo profesional y humano:

PROFESIONAL:

a. - Estudios superiores de administracin.

b. - Cursos de especializacin en Organizacin.

c.- Experiencia en estudios administrativos en varias organizaciones

d.- Conocer la estructura de organizacin en la que va a prestar sus servicios.


HUMANO:

a.- Amplia capacidad de anlisis, juicio crtico e imparcialidad en las recomendaciones que formule.

b.- Proporcionar elementos de juicio razonados para facilitar la toma de decisiones.

c- Crear conciencia en el personal sobre la importancia de introducir nuevos sistemas, mtodos y


procedimientos destacando los

beneficios que ello reportara en un plan integral de reforma administrativa.

d. - Evitar de emitir juicios negativos sobre los trabajos ya desarrollados.

e. - Las investigaciones y diagnsticos efectuados por ningn motivo

deben ser divulgados por lo tanto, es condicin bsica profesional mantener la confidencia de los
resultados de un estudio de

Organizacin.
RAZON DE LOS ESTUDIOS DE ORGANIZACION
En algunas ocasiones las tcnicas de Organizacin y Sistemas fueron utilizadas por
determinadas instituciones con el nico fin de solucionar problemas eventuales bajo
el liderazgo de un directivo en forma particular.
La razn bsica y fundamental para realizar estudios de organizacin, es la de
introducir mejoras en los sistemas y procedimientos administrativos de tal forma que
le permita cumplir con los objetivos y fines de la manera ms eficiente, efectiva y
econmica.
Por otro lado, se debe tener presente que no solamente cuando se presentan
problemas, es razn para que existan las oficinas de Organizacin, sino que su
participacin en las entidades tiene que considerarse en forma permanente.
Antes de realizar los estudios de Organizacin por peticin de los ejecutivos el
profesional responsable efectuar un estudio minucioso de cuales fueron las
razones para que el ejecutivo solicite la realizacin de los mismos, ya que en la
prctica, muchos de los estudios realizados han servido solo para justificar
ambiciones personales ms no institucionales.
RESISTENCIA A LA TECNICA DE ORGANIZACION

La mayora de los estudios de Organizacin involucran "UN CAMBIO"; lo cual


determina que los funcionarios deben efectuar su trabajo de manera
diferente.
CASO PRACTICO
En una institucin pequea se logr introducir varios cambios en los procedimientos
administrativos y financieros, venciendo la resistencia ofrecida por casi la mayora de
los funcionarios. Para limitar las resistencias que se presentaron, se sigui los
siguientes pasos:
a. Explicacin a los ejecutivos sobre la situacin en que se est desenvolviendo la
entidad y cuales son los aspectos que deberan cambiarse. Para el efecto los
ejecutivos ofrecieron su respaldo.
Adems se explic a los ejecutivos sobre las dificultades que representan llevar a
cabo un proceso de cambio, toda vez que ello implica el sobreponer la inercia de
viejas y familiares formas de hacer las cosas.
b. - Se efectu la difusin del programa de reforma a todos los funcionarios y
empleados a travs de circulares y reuniones.

Se dio a conocer que varios procedimientos se haban tornado caducos y no


posibilitan el cumplimiento de los objetivos institucionales y que por tanto, era
necesario introducir reformas, para lo cual se requera la colaboracin de todo el
personal.

El resultado que se obtuvo fue muy favorable, aunque en verdad un nmero


reducido de funcionarios no se mostr plenamente colaborador.
c.- Luego de las dos fases anteriores, se procedi a organizar un grupo de
trabajo compuesto por:

1. - Dos Asesores administrativos

2. - Los Jefes departamentales

3. - Un representante del ejecutivo mximo

Este grupo de trabajo desarroll sus actividades en forma centralizada y obtuvo


la colaboracin de la mayora del personal de la entidad.
d.- En esta etapa se desarroll un programa tendiente a cambiar el
comportamiento del individuo, como medio positivo para facilitar el proceso de
cambio; los mecanismos que se utilizaron para este efecto se relacionaron con:

Informacin amplia del contenido de la reforma al personal.

Garantizar estabilidad del personal en sus puestos de trabajo as como


despertar el inters por desarrollar nuevas habilidades.

Concientizar al personal de que los nuevos sistemas y procedimientos de


trabajo, le permitirn incrementar sus rendimientos.
TIPOS DE RESISTENCIA
En la mayora de los pases en vas de desarrollo, se ha operado una serie de resistencias a la
tcnica de organizacin que obedece a varios factores tales como: de tipo social, econmico
y cultural.

El tratar de llevar adelante la organizacin de una empresa a base de la experiencia


nicamente, da como resultado la inseguridad en el cumplimiento de las metas fijadas; o lo
que es lo mismo " tratar de llegar al lugar de destino, en un barco que no tiene timn".

Analizamos a continuacin varias de las resistencias.

Las resistencias de origen social se presentan por la idiosincrasia de la gente. En el sector


privado, hasta el da de hoy el dueo del capital, es quien dirige la empresa, utilizando sus
propios mtodos y sistemas e imponiendo su voluntad a las personas que para l trabajan.
Este problema social ha trado nuevos problemas como son: el fraccionamiento del principal
ncleo social que constituye la " familia la delincuencia juvenil, el robo, la pobreza causados
bsicamente por esta forzada desocupacin de la gente.

El forzado ensanchamiento de la burocracia pblica, para poder absorber en parte la mano


de obra desocupada, ha trado como consecuencia la creacin de una nueva subclase social
dentro de la clase , la misma que en la mayora de los casos se caracteriza por un trabajo de
escritorio sin mayor aspiracin y cuyo nico incentivo es aquel de saber que tiene un trabajo
ms o menos estable dentro de la sociedad y con ansias de una prematura jubilacin.
Los Gobiernos en mltiples oportunidades se ven obligados a recibir mano de
obra que no siendo utilizada en el sector privado encuentra como nica salida el
empleo pblico. Esta situacin crea un grupo social que no tiene mayor inters
por los cambios y que por lo tanto se constituyen en un medio de resistencia.
En sus inicios, las tcnicas de organizacin fueron aceptadas en las entidades
pblicas y respaldadas por los empleados, pero luego surgieron varios
problemas que cambiaron el ambiente positivo, transformndolo en un sector
controvertido y sujeto a ataques de distinta naturaleza.

Las resistencias econmicas que se presentaron fueron las siguientes:


1. - Falta de financiamiento para crear oficinas de Organizacin en la mayora
de las entidades que conforman el sector pblico; as como tambin para
contratar personal especializado que permita atender la demanda de asistencia
tcnica.

Los cambios que recomendaron los tcnicos en organizacin requeran de


inversiones costosas en nuevos equipos, instrumentos materiales, espacio
fsico, etc. Lamentablemente no se dispuso del presupuesto para dicho objeto,
por lo que las reformas sugeridas quedaron escritas y no se las aplic en toda
amplitud, perdiendo de esta manera las oficinas de Organizacin y Sistemas
prestigio como unidades de reforma.
2. - La concepcin de los servidores pblicos de que las tcnicas de
organizacin atentaban a su estabilidad, fue otra causa de resistencia. Lo que
suceda en verdad era que el servidor pblico estaba celoso y temeroso de las
nuevas tcnicas por el desconocimiento de su aplicacin. En este sentido esta es
una falla de las oficinas de O y S al no haber informado a los empleados sobre la
importancia de estas Tcnicas como herramientas de mejoramiento
administrativo.

3. - La falta de experiencias de los nuevos tcnicos en administracin y que


muchos se sobrevaloraron como especialistas, fue otra causa de las resistencias.
4. - Los polticos pusieron todo su empeo en desprestigiar a las tcnicas de organizacin;
porque siendo mecanismos que ponen orden y sistematizacin, impedan a los politiqueros
continuar su carrera de enriquecimiento ilcito y mantener sus influencias, para los cargos
pblicos.

5. - Falta de respaldo de las mximas autoridades para impulsar estas nuevas tcnicas. La
resistencia de tipo cultural se basa en el hecho de que el trabajo en el sector Pblico es
generalmente irregular, de bajo rendimiento y casi sin motivacin, sumado a ello la bsqueda
constante de reduccin de las horas de trabajo.

El bajo rendimiento y preparacin de los individuos se debe a la limitacin en la atencin


de las necesidades primarias, tales como: salubridad, alimentacin y educacin; a ms de
ello el pago de remuneraciones no compatible con el costo de vida.
En el sector pblico es fcil encontrar 2 o ms personas ejecutando una misma labor,
situacin que ha determinado el entorpecimiento en los trmites administrativos y la
burocratizacin del servicio pblico.

La presencia de funcionarios producto de recomendacin poltica, amistad, etc., ha


ocasionado un segundo problema como es el ABUSO DEL PODER; Jefes dictadores que toman
su puesto como patrimonio legtimo y que creen poder hacer y deshacer de l a su capricho.

La mayora de empresas privadas no disponen de una Organizacin racionalizada que


posibilite su desarrollo.

Es muy fcil encontrar todas las funciones centralizadas en una sola persona que suele ser
el dueo o el mayor accionista de la Empresa, lo cual constituye una resistencia a la
introduccin de la Tcnica,
RAZONES DE LAS RESISTENCIAS
El crecimiento de las instituciones obliga desarrollar tcnicas perfeccionadas para la
planificacin administrativa y un control de las funciones de Direccin.

Se recomienda que las oficinas de organizacin depende directamente de la


mxima autoridad de la entidad, de tal manera que su radio de accin comprenda la
totalidad de las unidades administrativas y con el respaldo necesario para cumplir sus
funciones de asesora, especialmente las relacionadas con: mejora de mtodos de
trabajo, simplificacin de procedimientos administrativos, distribucin y utilizacin
de espacios, racionalizacin de impresos y normalizacin de material, mecanizacin
de actividades, valorizacin de tareas, etc.
La reorganizacin de un Ministerio de Estado, cubri las siguientes reas:

a. - Estudio de la estructura de organizacin para introducir los cambios que sean


necesarios.

b. - Estudios de los recursos humanos, materiales y financieros, para el establecimiento


de nuevos procedimientos que permitan su mejor aprovechamiento.

c.- Establecer polticas para orientar las decisiones administrativas de los ejecutivos.

d.- Reubicacin del personal profesional de acuerdo a la nueva estructura


administrativa', aspecto que permiti cumplir su funcin de servicio directamente en
el campo, eliminando en este caso las asesoras de escritorio.
Naturalmente que esta nueva organizacin trajo resistencia de quienes se
sintieron afectados por los cambios; en tanto, por otro lado permiti al
Ministerio el cumplimiento de sus objetivos institucionales.

Varias de las resistencias se presentan por la total falta de conciencia y capacidad


de las personas en comprender los beneficios que pueden brindar las nuevas
tcnicas de organizacin.
COMO EVITAR LAS RESISTENCIAS.
En todo proceso de cambio, existe la reaccin natural del elemento humano de oponerse a
efectuar las cosas en forma diferente a las que ha venido haciendo.
A manera de ejemplo, una entidad pblica present una serie de resistencias a la
introduccin de las nuevas tcnicas de Organizacin , para lo cual hubo necesidad de
aplicar el siguiente plan para eliminar las resistencias
a.- Conseguir el respaldo del nivel directivo
b.- Explicaciones ampliadas a todo el personal respecto de los caducos sistemas y
procedimientos vigentes
c.- Explicaciones para cambiar las estructuras de organizacin , las funciones y los
procedimientos , por otras ms tcnicas y modernas .
d. - Capacitacin del personal en varias disciplinas y concientizarlos de la necesidad del
cambio y de la utilizacin de tcnicas modernas que posibiliten el mejor desempeo de sus
funciones en sus respectivos puestos de trabajo.
e. - Publicacin de varios documentos tcnicos, cuya utilizacin per mita eficiencia en el
control y manejo de los fondos pblicos.
f. Crear conciencia en el personal de que la reforma permitir: " detectar la enfermedad a
tiempo, y no cuando el paciente ha ya fallecido .
Esta realidad nos demuestra que los especialistas administrativos que participaron en el
proceso de cambio obraron con un amplio criterio tcnico y un alto sentido de
responsabilidad, al haber conseguido la aceptacin de todo un programa de reforma y la
colaboracin del personal al estar consientes de los beneficios individuales e institucionales
que representa el introducir nuevos mtodos y procedimientos de trabajo.
POR SU ATENCION