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Workshop Kaizen

Cmo convertir su empresa en una


organizacin Lean

Prof. Juan Felipe Pons Achell


Especialista U. en Lean Manufacturing
QU ES LEAN?

LEAN PRODUCTION
LEAN MANUFACTURING
LEAN MANAGEMENT
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
LEAN CONSTRUCTION
MTODOS GILES
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QU ES LEAN?

Un conjunto de conceptos y
tcnicas,
pensadas para aumentar la
productividad, eliminando aquellas
operaciones que no agregan valor a
nuestro producto o servicio.
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Mtodos giles
Extreme Programming
(XP)
Scrum
Adaptative Software
Development (ASD)
Crystal Clear
DSDM

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IMPLEMENTACIN LEAN

Un nuevo estudio minimiza el efecto del lean manufacturing


De veras? Pues s, un ESTUDIO de la consultora AlixPartners LLP,
refleja que con frecuencia los programas lean no alcanzan sus objetivos
de ahorro. Steve Maurer, director de AlixPartners, dice que:
A menudo las compaas ven los programas lean como una lista de
qu hacer y qu no hacer en un pequea rea de la empresa, en lugar
de una manera de gestionar una empresa en su conjunto
Cuando los programas lean se ejecutan correctamente, los
beneficios a largo plazo en cuota de mercado y rentabilidad son
sustanciales.
El problema es que hay empresas que creen y dicen que estn
implementando lean y en realidad no lo estn haciendo.

Fuente: Instituto Lean Management de Espaa


RESUMEN DE LOS SISTEMAS
DE PRODUCCIN

Valor aportado: Valor aportado:


Personas: alto Personas: alto
Procesos: bajo Procesos: alto
Tecnologa: bajo Tecnologa: alto
PRODUCCIN
Hasta EN MASA Japn 1955
principios EEUU 1908 EEUU 1990
siglo XX Europa 1945

PRODUCCIN LEAN
ARTESANAL PRODUCTION
Valor aportado:
Personas: bajo
Procesos: alto
Tecnologa: alto

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DONDE ESTAMOS AHORA?

Fuente: World Economic Forum


DONDE ESTAMOS AHORA?

Fuente: World Economic Forum


PRODUCTIVIDAD LEAN
Mano de obra cara Mano de obra cara Mano de obra muy barata
Alta productividad Productividad media Productividad media

JAPN ESPAA CHINA

ESTADOS UNIDOS PORTUGAL INDIA

CANAD GRECIA BRASIL

ALEMANIA ARGENTINA MXICO

FINLANDIA IRLANDA TAILANDIA

REINO UNIDO ITALIA ESLOVENIA


La necesidad es la madre
de la invencin.
Taiichi Ohno

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EL SISTEMA DE
PRODUCCIN TOYOTA

El TPS surgi a partir de una necesidad:


Produccin de pequeas cantidades,
de muchas variedades,
en condiciones de poca demanda.
Taiichi Ohno

LEAN trabaja bien en economas de crecimiento lento.

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LOS ORGENES DEL SISTEMA
DE PRODUCCIN TOYOTA

Objetivos del TPS:


1. Incrementar la eficacia de la
productividad eliminando las prdidas.
2. El respecto a la humanidad.
Taiichi Ohno

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RESUMEN DE LOS SISTEMAS
DE PRODUCCIN

VALOR APORTADO SISTEMAS DE PRODUCCIN

VALOR
ARTESANAL EN MASA LEAN
APORTADO

PERSONAS ALTO BAJO ALTO

PROCESOS BAJO ALTO ALTO

TECNOLOGA BAJO ALTO ALTO

1900 HOY
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Discurso de Kiichiro Toyoda de 1933 LOS ORGENES DEL TPS
Aprenderemos las tcnicas de
produccin del mtodo americano de
produccin en serie. Pero no lo
copiaremos tal como es.
Utilizaremos nuestras propias
investigaciones y creatividad para el 1956
desarrollar un mtodo de produccin
1933 Taiichi Ohno
que sea adecuado a la situacin de visita las
nuestro pas. Kiichiro Toyoda plantas de Ford
anuncia el y General
1929 objetivo de Motors en USA.
Venta de la producir coches
patente del telar a escala JIT y Kanban
auto-activado, a nacional.
1911 los hermanos 1937
Sakichi Platt de
Toyoda Visita Inglaterra. Se funda la
Europa y Toyota Motors
1 milln de yens: Company.
Estados
1888 Unidos. (500.000 $).
Sakichi A partir de
Toyoda ahora es el
Poka-Yoke automvil.
Baka-Yoke

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JIDOKA
DAR INTELIGENCIA
A LA MQUINA:
AUTONOMIZACIN
Sakichi El concepto surgi
(automatizacin con
Toyoda con el telar auto- un toque humano)
activado de Sakichi
(1867-1930) Toyoda, que estaba
equipado con un
mecanismo que Para prevenir que se
HILADOS Y detena al instante la
TEJIDOS mquina si alguno de
fabriquen centenares o miles
TOYODA los hilos se rompa. de piezas de defectuosas.

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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
KANBAN: LA IDEA DE LOS SUPERMERCADOS AMERICANOS

Taiichi Ohno sac la idea del KANBAN de los


supermercados americanos y estableci una
conexin entre los supermercados y el Just in
Time.
Un supermercado es un lugar donde el cliente
puede conseguir:
lo que necesita.
cuando lo necesita.
en la cantidad en que lo necesita.

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TPS
EL JUST IN TIME

En un proceso continuo,
las piezas adecuadas
necesarias para el
JUST montaje,
IN Significa
que:
deben incorporarse a la
cadena de montaje justo
TIME en el momento en que se
necesitan,
y slo en la cantidad en
que se necesitan.
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TPS
EL JUST IN TIME

El Just In Time es hacer que funcione


una fbrica para la empresa de la misma
forma que el cuerpo humano funciona
para un individuo

Taiichi Ohno

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TPS
EL JUST IN TIME
El cuerpo humano tiene nervios
autnomos que funcionan bajo
impulsos no controlados
voluntariamente.
En Toyota, empezamos a
investigar la forma de instalar un
sistema nervioso autnomo en
nuestra propia organizacin.
En nuestra planta de produccin, un nervio
autnomo implica el hecho de tomar decisiones
autnomamente incluso en el nivel ms bajo posible.
Taiichi Ohno.
Pensar es el trabajo ms difcil
que existe. Quiz esa sea la razn
por la que haya tan pocas
personas que lo practiquen

Henry Ford

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VALOR AADIDO Y
MUDA

VALOR AADIDO: es todo aquello por lo que


est dispuesto a pagar el cliente.
Solamente entre el 1% y el 10% de los trabajos
que realizamos en una empresa generan valor
aadido.

MUDA: Cualquier cosa que toma tiempo,


recursos o espacios pero que no agrega valor
al producto o servicio entregado al cliente.
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EL CONCEPTO DE
MUDA

Lauri Koskela

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LA IMPRODUCTIVIDAD

La improductividad es difcil de
eliminar porque normalmente
est oculta y porque
asumimos como productivas
tareas que no los son.
Debemos aprender a ver las
mudas.

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Las 7 mudas de Taiichi Ohno
8. Creatividad de 1. Exceso de
los empleados no produccin
2. Esperas
utilizada
Tiempo de los
9. Making-do de
trabajadores
Lauri Koskela.
parados

7. Fabricacin
de productos 3. Transporte
defectuosos

4. Procesamiento
en s mismo

6. Desperdicio
de movimientos

5. Stock disponible
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(inventario)
LAS 7 MUDAS DE
TAIICHI OHNO

En las fbricas de Toyota no encontrar


desperdicios es sntoma de que algo no
va bien. Cada vez que descubrimos un
desperdicio es una oportunidad para
mejorar.
Taiichi Ohno.

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VALOR AADIDO Y
MUDA

Lo que te hace crecer es la


derrota, el error.

Pep Guardiola

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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

QU ES UN WORKSHOP KAIZEN?
El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio
en cualquier organizacin.
Los workshops son eventos de, normalmente, una
semana, donde los participantes analizan el proceso
real, desarrollan una visin lean del proceso y, lo ms
importante, empiezan la implementacin.
Deben participar directivos, cargos intermedios y
trabajadores. Se recomienda un mximo de 15
participantes.
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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

HAY TRES FASES EN UN WORKSHOP KAIZEN


1. La fase de preparacin.
2. El workshop propiamente dicho.
3. El mantenimiento y la mejora continua
despus del workshop.

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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

Fase 1: preparacin para el workshop.


1. Definir claramente el alcance (punto de partida y
producto final entregable).
2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir
plazos entrega, mejorar calidad, reducir costes).
3. Crear un mapa preliminar del estado actual.
4. Recoger todos los datos pertinentes.
5. Exhibir un mapa preliminar de la situacin actual.

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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

Fase 2: el workshop kaizen.


Paso 1. Quin es el cliente?
1. Identificar las necesidades del cliente,
2. y los procesos que apoyan o aaden valor
sobre esa necesidad.

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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

Fase 2: el workshop kaizen.


Paso 2. Mapa del estado actual.
1. Los participantes deben experimentar el
proceso por si mismos.
2. Identificar el Valor aadido y el No valor
aadido.
3. Calcular las mtricas del proceso de
negocio: los indicadores.
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Fase 2: el workshop kaizen.

IMPLEMENTACIN DE UN VSM MEDIANTE UN WORKSHOP KAIZEN

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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

Fase 2: el workshop kaizen.


Paso 3. Mapa del estado futuro.
1. Eliminar el No valor aadido.
2. Cuestione el Valor aadido.
3. Pedir a los participantes que escriban sus ideas
en post-its.
4. El equipo evala cada idea.
5. Esfuerzos de kaizen.

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Fase 2: el workshop kaizen.

IMPLEMENTACIN DE UN VSM MEDIANTE UN WORKSHOP KAIZEN

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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

Fase 2: el workshop kaizen.


Paso 4. Implementacin: Hgalo!
1. Qu? Cundo? Quin?
2. Plan de formacin y comunicacin.
3. Empiece durante la semana del workshop.
4. Contine despus del workshop.
5. Efecte las reorganizaciones necesarias
alrededor del flujo de valor.

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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

Fase 2: el workshop kaizen.


Paso 5: Evaluar: medir el rendimiento.
1. Establecer las mtricas para el seguimiento del
progreso hacia el estado futuro.
2. Los datos se han de actualizar en el tablero
situado en el rea principal de trabajo, como
mnimo de forma mensual.
3. Es recomendable que el nmero de mtricas se
reduzca al mnimo.

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Fase 3: mantenimiento y mejora continua.

IMPLEMENTACIN DE UN VSM MEDIANTE UN WORKSHOP KAIZEN

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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

Fase 3: despus del workshop,


mantenimiento y mejora continua.
Despus del workshop, el equipo de mantenimiento
continuar impulsando el estado futuro.
sta es la etapa de controlar-actuar del PDCA. El
equipo se rene semanalmente para hacer lo
siguiente:
Revisar el estado de la acciones pendientes.
Revisar las mtricas de proceso.
Analizar oportunidades adicionales de mejora.
Continuar la mejora del proceso.
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KAIZEN

KAI = Cambio En lo personal:


Mejoramiento continuo
en la vida personal,
ZEN = Bueno familiar, social y de
trabajo.

En la empresa: o Todas las personas,


KAIZEN: o todos los das,
mejora continua. o y en todos los lugares.
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Una de las leyes de Parkinson es que una
organizacin, una vez que construye su estructura,
inicia su declinacin.

Todos los sistemas estn destinados a deteriorarse


una vez que han sido establecidos.

Es imposible mejorar
cualquier proceso hasta
que no sea estandarizado
(Masaaki Imai).

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KAIZEN est orientado a las Invertir en KAIZEN
personas, en tanto que la significa invertir en
INNOVACIN est orientada a la personas.
tecnologas y al dinero.

1. Establecer un estndar es la manera ms


eficiente, fcil, simple y segura de realizar
una tarea conocida, hasta hoy.
2. Es fundamental que los trabajadores
participen en el desarrollo del estndar.
3. Muchos directivos creen que estandarizar
consiste en buscar de manera cientfica la
mejor forma para realizar un trabajo.

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KAIZEN

KAIZEN JAPONS INNOVACIN DE


OCCIDENTE
Forma de pensar orientada al Forma de pensar orientada a
proceso. los resultados.
Mantenimiento y mejoramiento.

A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se


les previene, No habr ningn progreso si ustedes
continan haciendo las cosas de la misma manera todo el
tiempo.
Masaaki Imai

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Por qu KAIZEN en las
empresas?

No podemos hacer responsable al


consumidor de cada uno de
nuestros costes improductivos.
Este principio no tiene cabida en la
competitividad empresarial actual. El
precio ya no lo ponen las empresas,
lo pone el mercado.

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Por qu KAIZEN en las
empresas?
ANTES: COSTES OPERACIONALES BENEFICIOS
Todo se vende.
Yo pongo el PRECIO DE VENTA
precio.

AHORA:
El mercado COSTES OPERACIONALES BE.
determina el
precio.
PRECIO DE VENTA

Reducir los
costes, COSTES OPERACIONALES BENEFICIOS
mediante
kaizen lean. PRECIO DE VENTA
MEJORA

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LA RESISTENCIA AL
CAMBIO: los paradigmas

La acepcin del concepto


paradigma en la psicologa se
refiere a las ideas, pensamientos
y creencias incorporadas
generalmente durante nuestra
primera etapa de vida que se
aceptan como verdaderas o
falsas sin ponerlas a prueba de
un nuevo anlisis.

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LA RESISTENCIA AL
CAMBIO: los paradigmas

Siempre hemos trabajado as


Al principio nos importaba, pero
No es mi responsabilidad
A m no me ha dicho nadie nada
No tengo tiempo
De todas formas no cambiara nada
Otro artilugio que no durar
Hay problemas ms importantes
Eso no es posible hacerlo aqu
Ya tenemos bastante trabajo
Y yo, qu saco con esto?
Ya lo probamos una vez y no funcion
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LA RESISTENCIA AL
CAMBIO: los paradigmas

En el contexto global y extremadamente


competitivo en el que nos
encontramos, quedarse parado es
retroceder.
El trabajo desarrollado hasta ahora y la
experiencia adquirida es un activo
fundamental, pero existe el peligro real
de permanecer presos de esas ideas,
conceptos y mtodos que han
funcionado bien en el pasado.
Es fundamental interiorizar que el xito
en el pasado no garantiza el xito en
el futuro.
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LA RESISTENCIA AL
CAMBIO: los paradigmas

Unir todos los crculos con 4


lneas rectas sin levantar el
lpiz del papel.
Finalidad: Reflexionar acerca
de la forma como vemos e
interpretamos las cosas.
Romper los paradigmas.

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LA RESISTENCIA AL
CAMBIO: los paradigmas

Los lmites para resolver los


problemas nos los
imponemos nosotros mismos.
La manera Lean de resolver
problemas es no
autoimponernos limites y
tener una mentalidad abierta.

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LA RESISTENCIA AL
CAMBIO: los paradigmas

No podemos esperar solucionar


nuestros peores problemas con el
mismo pensamiento que los cre.

(Albert Einstein)

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LAS CLAVES DEL XITO PARA UNA IMPLEMENTACIN LEAN

Resolucin 4. Convirtase en una


de problemas organizacin que aprende
(mejora mediante la reflexin
continua y constante (hansei) y la mejora
aprendizaje)
continua (kaizen).
Gente y socios
3. Desarrolle personas
(respeto, retos y y equipos
2. Cree procesos en flujo continua
excepcionales que
continuo para hacer que evolucin)
sigan la filosofa de su
los problemas salgan a la empresa.
superficie. Estandarizar. Proceso
Visual y transparente. Ayude y respete a sus
(eliminacin de los socios y proveedores.
Comunicacin.
desperdicios)
1. Genere valor
para el cliente, Filosofa
la sociedad y la
economa. (pensamiento a largo plazo)
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1. FILOSOFA A LARGO PLAZO

Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a


expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto
plazo.
Tenga un sentido filosfico de propsito que reemplace a cualquier
toma de decisin basada en el corto plazo
Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propsito comn
que supere el ganar dinero.
Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para
situar a la empresa en un nivel ms alto.
Genere valor para el cliente, la sociedad y la economa.

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2. EL PROCESO CORRECTO
PRODUCIR LOS RESULTADOS
CORRECTOS

Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas


salgan a la superficie.
Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga, no
como la liebre.
Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera.
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonoma del empleado.
Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Use slo tecnologa fiable y absolutamente probada que d
servicio a su gente y a sus procesos.
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3. DESARROLLO DE PERSONAL,
SOCIOS Y PROVEEDORES

Haga crecer lderes que comprendan


perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la
enseen a otros.
Desarrolle personas y equipos excepcionales
que sigan la filosofa de su empresa.
Respete su red extendida de socios y
proveedores, desafindoles y ayudndoles a
mejorar y a crecer.

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4. RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y
MEJORA CONTINUA

Vaya a verlo por s mismo para comprender a


fondo la situacin (genchi genbutsu).
Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las
opciones; implemntelas rpidamente.
Convirtase en una organizacin que aprende
mediante la reflexin constante (hansei) y la
mejora continua (kaizen).

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HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA
CONTINUA:
ESTANDARIZACIN

Establecer un estndar de trabajo es:

La manera ms eficiente, fcil, simple


y segura de realizar una tarea
conocida, hasta hoy.

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HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA
CONTINUA:
ESTANDARIZACIN

1. Muchos directivos creen que


estandarizar consiste en buscar de
manera cientfica la mejor forma
para realizar un trabajo.
2. Es imposible mejorar cualquier
proceso hasta que no sea
estandarizado (Masaaki Imai).

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HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA
CONTINUA:
ESTANDARIZACIN

Para que sirve establecer un estndar?


1. Facilitan la mejora continua.
2. Es una herramienta de aprendizaje.
3. Preservacin del conocimiento.
4. Lneas de orientacin para la delegacin de tareas.
5. Asegurar Produccin, Calidad, Coste, Entrega, Seguridad y
Motivacin.
6. Base para entrenamiento.
7. Base para auditorias.
8. Muestra relacin entre causa efecto.
9. Evita que se repitan problemas.
10. Controla la variabilidad.
11. Aade disciplina.
HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA
CONTINUA:
ESTANDARIZACIN

El xito de la estandarizacin depende de:


1. Que el operario de la mquina participe en el
desarrollo del estndar.
2. Suministrar a los operarios procedimientos con
alguna rigidez pero con la posibilidad de
innovarlos.
3. Cuando se estandarizan los procesos con
la participacin de los trabajadores, estos
comprenden adecuadamente las reglas del
juego.
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SUN TZU (siglo VI a.C.)

1. El conocimiento del problema


es la clave de la solucin.
2. La eficiencia mxima del
conocimiento y de la estrategia
es hacer que el conflicto sea
totalmente innecesario.
3. Estrategia ideal: ganar sin
luchar y conseguir lo mximo
haciendo lo mnimo.

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PRESENTE Y FUTURO DE LEAN

Pero al final creemos que la produccin ajustada


(LEAN) suplantar tanto a la produccin en masa
como a los restos de la produccin artesana en todas
las reas de actividad industrial, para convertirse en el
sistema de produccin estndar a nivel global del siglo
XXI. Un mundo que ha de ser un lugar diferente y
mucho mejor.
James Womack Daniel Jones Daniel Roos
La mquina que cambi el mundo, 1990

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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

Prof. Juan Felipe Pons Achell


Especialista U. en Lean Manufacturing
SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

OBJETIVO DEL JUEGO


El objetivo del juego es que cada jugador
termine un cuadrado del mismo tamao
que los otros jugadores.

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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
REGLAS DEL JUEGO
1. Permanecer en silencio.
2. Los jugadores no deben intentar construir el cuadrado de
otro jugador o hacer ms de una pieza.
3. Los jugadores no pueden pedirle a otro jugador, bajo ningn
concepto, ninguna pieza. Sin embargo, se puede renunciar a
una pieza con su entrega a otro jugador.
4. No vale hacerse seales.
5. Un jugador no puede ayudar con las piezas a otro jugador.
6. No hay lmite de tiempo.
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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

SOLUCIN

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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

CONCLUSIONES

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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

Resulta fcil conseguir un cuadro


pero conseguir los 5 requiere la
participacin de todos.

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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
REAS CLAVE
1. Sistemas.
2. Co-operacin.
3. Implementacin.
4. Trabajo en equipo.
5. Resistencia al cambio.
6. Comunicacin.
7. Resolucin de problemas holsticos: ver la realidad como un
todo vs. la suma de las partes que lo componen.
8. Parte derecha del cerebro vs. parte izquierda.
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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO


Parte derecha del cuerpo Parte izquierda del cuerpo
Matemticas Creatividad
Capacidad verbal Capacidad artstica
Hechos lgicos Capacidad visual
Hechos Intuicin
Deduccin Ideas
Anlisis Imaginacin
Prctico Espiritualidad
Orden Ritmo de una cancin
Letra de una cancin Visualiza panorama general
Capacidad lineal Capacidad espacial
Percibe pequeos detalles Capacidad multitareas

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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
DEBATE

QU HABIS SENTIDO?

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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
DEBATE / CONCLUSIONES
1. Dar un mensaje de visin global.
2. Ser consciente que todo el equipo necesita participar.
3. Darse cuenta de que cuadros ya completados pueden tener que
deshacerse para poder completar los cinco.
4. Frustracin al ver la solucin, pero tenemos que esperar con
paciencia.
5. Sentimos frustracin cuando vemos que es obvio para unos pero
no tanto para otros.
6. Frustracin de no poder comunicarse.

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SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
DEBATE / CONCLUSIONES
7. Se retir alguien despus de finalizar su cuadro? A veces ocurre
cuando implementamos Lean en las empresas.
8. Sentimiento de presin para completar el cuadro. A veces hay
presin sobre los jugadores que no han completado el cuadro, pero
la presin quizs debera ser ejercida sobre los jugadores que ya
han completado su cuadro para que lo deshagan.
9. Dar todas las piezas a un jugador. A veces se hace como
frustracin. Ok, solucinalo t.
10. Resentimiento de observar a los jugadores. Cmo se siente
cuando un culo inteligente est mirando sobre su hombro?

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BIBLIOGRAFA LEAN

Cuatrecasas, Llus. 2010. Lean management: la gestin competitiva por excelencia. Barcelona:
Profit, 2010.
Drucker, Peter. 2003. Drucker Esencial. Barcelona : Edhasa, 2003.
Ford, Henry. 1926. Today and Tomorrow. 1926.
Goldratt, Eliyahu M. 2005. LA META. Un proceso de mejora continua. Madrid: Daz de Santos,
2005.
Greif, Michel. 1991. The Visual Factory. Building Participation Through
Hirano, Hiroyuki. 1995. 5 Pilars of the Visual Workplace. New York, USA : Productivity Press,
1995.Shared Information. Portland, USA : Productivity, Inc., 1991.
Imai, Masaaki. 1989. KAIZEN: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Mxico, MXICO :
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Juran, J.M. 1990. Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos. [trad.] Jess
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eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. New York : s.n., 1996. pg. 480.

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Workshop Kaizen
Cmo convertir su empresa en una
organizacin Lean

porque la muerte es posiblemente el


mejor invento de la vida. Es el agente de
cambio de la vida. Retira lo viejo para hacer
sitio a lo nuevo

Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford


durante la apertura del curso de 2005.

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Muchsimas gracias por
vuestra atencin.

Prof. Juan Felipe Pons Achell


Especialista U. en Lean Manufacturing
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