Administrao da Produo

1.900
Frederick W. Taylor
(Estados Unidos)
Administrao cientfica;
administrao de pessoal; salrios e
1.776
prmios da produo; necessidade
Adam Smith de cooperao entre o trabalho e a
(Inglaterra) gerncia; organizao funcional;
400 a.C Scrates princpio da exceo; sistema de
Princpio de
4.000 a.C Egpcio (Grcia) custos; estudo de mtodos e tempos;
especializao dos
nfase na pesquisa, planejamento e
Reconhecimento da Enunciado da trabalhadores;
controle
necessidade de universalidade da conceito de controle
planejar, organizar e Administrao.
controlar.
 Influncia dos filsofos - Scrates em sua discusso
com Nicomaquides, expes o seu ponto de vista
sobre a Administrao como uma habilidade pessoal
separada do conhecimento tcnico e da experincia.;

Influncia da organizao da igreja catlica - ao

longo dos sculos, foi estruturando sua organizao,
sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior
(assessoria) e sua coordenao funcional. Tendo
assim, uma organizao hierrquica to simples e
eficiente (comandada por uma s cabea executiva -
o Papa);
 Influncia da organizao militar - a organizao linear,
por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos
exrcitos da antiguidade e da poca medieval. Mesmo
Napoleo, o general mais autocrata da histria militar,
nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e
certificar-se de que haviam compreendido corretamente
(princpio de direo), pois convencido de que a
obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de
alguma coisa. Napoleo perdeu a Batalha de Waterloo para
Wellington, general ingls que estudou na Universidade de
Elton. Nessa universidade, Wellington no participou de
batalhas, mas aprendeu conceitos e teorias que iria aplicar
no campo da guerra.
 Adam Smith considerado fundador da economia
clssica, cuja idia central a competio (a livre
concorrncia o postulado principal do liberalismo
econmico). Smith j visualizava que a origem da riqueza
das naes reside na diviso do trabalho e na
especializao das tarefas, preconizando o estudo de
tempos e movimentos, que mais, Taylor e Gilbreth iriam
desenvolver como base Fundamental da Administrao
Cientfica nos Estado Unidos. O bom administrador,
segundo ele, deve preservar a ordem, a economia e a
ateno, no devendo descuidar-se dos aspectos do
controle e da remunerao dos trabalhadores.
 Karl Marx, como Adam Smith, considerava que o
valor de toda mercadoria determinado pela
quantidade de trabalho socialmente necessrio para
produzi-l. Como a fora de trabalho determinado
pelos meios de vida necessrios subsistncia do
trabalhador (como alimentos, roupas, moradia e
transporte), se ele trabalhar alm do determinado
nmero de horas, estar produzindo no apenas o
valor correspondente ao de sua fora de trabalho (que
lhe pago na forma de salrio pelo capitalista), mas
tambm um valor a mais, isto , um valor excedente
sem contrapartida, denominado mais valia.
A primeira revoluo industrial (1780-1860) ou revoluo do carvo e do
ferro:
Mecanizao da indstria e da agricultura - aparecimentos de mquinas
grandes e pesadas, mas com incrvel superioridade sobre os processos
manuais de produo da poca. Ex: Descaroador de algodo - 1000
libras de algodo - Escravo - 5 libras de algodo
Aplicao da fora motriz indstria - com a aplicao do vapor s
mquinas, iniciam-se as grandes transformaes nas oficinas, que se
converteram em fbricas nos transportes, nas comunicaes e na
agricultura;
Desenvolvimento do sistema fabril - o arteso desaparece para dar lugar
ao operrio, s fbricas e s usinas, baseadas na diviso do trabalho.
Migrao rural para urbana;
Aceleramento dos transportes e das comunicaes - a navegao a
vapor e as rodas propulsoras substitudas por hlice e Graham Bell
inventa o telefone (1876) . J se esboam os primeiros sintomas do
enorme desenvolvimento econmico, social , tecnolgico e industrial.
A segunda revoluo industrial (1860-1914) ou revoluo do ao e
da eletricidade:
Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.

Substituio do vapor pela eletricidade e pelos derivados de

petrleo.

Desenvolvimento da maquinaria automtica e um alto grau de

especializao do trabalho. Transferncia de habilidade do
arteso para a mquina. A substituio da fora animal ou do
msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor (depois
pelo motor)

Transformaes nos transportes, comunicaes e organizaes

capitalistas - Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry
Ford inicia a produo do seu modelo T em 1908, nos Estados
Unidos. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com
o avio.
 A Administrao, tal como hoje, o resultado histrico e
integrado da contribuio de numerosos precursores, alguns
filsofos, outros fsicos, economistas, estadistas e at mesmo
empresrios que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual
no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as
suas obras e teorias.

Assim sendo, no de se estranhar que a moderna

Administrao utilize largamente certos conceitos e princpios
descobertos e utilizados nas Cincias Matemtica (inclusive a
Estatstica), nas Cincias Humanas (como a Psicologia,
Sociologia, Biologia, Educao, etc.), nas Cincias Fsicas
(como a Fsica, Qumica, etc.), como tambm no Direito,
Engenharia, etc.
 Pensar estrategicamente e investir no futuro - mantendo os
nmeros altos de hoje.

Ser empreendedor e correr riscos - mas no onerar o

negcio com um fracasso.

Continuar a fazer tudo o que se est fazendo ainda melhor -

e gastar mais tempo comunicando-se com os funcionrios,
participando de equipes e lanando novos projetos.

Conhecer cada detalhe do negcio - delegando mais

responsabilidade aos demais.
 Dedicar-se com disposio s "vises" e comprometer-se
em realiz-las - sendo, contudo, flexvel, responsivo e capaz
de mudar bem rpido de direo.

Falar francamente, ser um lder, determinar a direo -

sendo porm, participativo, bom ouvinte e cooperativo.

Assumir inteiramente o jogo empresarial e as longas horas

que ele consome - e permanecer em forma.
 As empresas enfrentam demandas cada vez maiores e
aparentemente incompatveis:

Gastar pouco e manter-se "enxuta" por meio de

reestruturaes - sendo ao mesmo tempo uma tima
empresa para se trabalhar e oferecendo polticas
voltadas para o funcionrio, como a segurana no
emprego.

Encorajar a criatividade e a inovao que possam lev-la

a novas direes - mantendo-se firme no que faz de
melhor.
 Transmitir um sentido de urgncia e forar uma
execuo e resultados mais rpidos - levando,
contudo, mais tempo para deliberadamente fazer
planos para o futuro.

Descentralizar para delegar lucros e responsabilidade

de planejamento para unidades de negcios menores
e autnomas - mas centralizando para capturar
eficincias e combinar recursos de formas inovadoras.
Funes administrativas x Processo administrativo

Planejar Exerccio

Controlar Organizar

Dirigir
 definir objetivos ou resultados a serem alcanados;

definir meios para possibilitar a realizao de resultados;

interferir na realidade, para passar de uma situao

conhecida a outra situao desejada, dentro de um
intervalo definido de tempo.

tomar no presente decises que afetem o futuro, para

reduzir sua incerteza.
 Planejamento externo- so as que abrangem
a definio dos objetivos da organizao.

Planejamento interno- so as que abrangem

a escolha de meios (ou recursos) para
realizar os objetivos.
 estruturar os recursos da organizao a fim
de que alcancem os objetivos propostos.
Determinar atividades
Agrup-las em estrutura lgica
Alocar responsveis
 Refere-se ao propriamente dita do
administrador no dia-a-dia da organizao.
garantir que os esforos dos indivduos
caminhem em um nico sentido.
 Controlar tem por Public house

finalidade manter um
sistema na direo de um
objetivo, com base em
informaes contnuas
sobre as atividades.

Tree
 O controle aplica-se a toda organizao.

grau de realizao da misso, objetivo

Controle
adequao dos planos ao ambiente externo
Estratgico desempenho global da organizao

Controle nas produo: qualidade, quantidade e produtividade

RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais
reas Marketing: participao no mercado, respostas de
funcionais campanhas.

Controle nas consumo de recursos

reas rendimento das atividades e
operacionais mquinas
 nfase nas
tarefas

Frederick Winslow
Taylor - preocupada em
aumentar a eficincia da
indstria por meio
Administrao inicialmente, da
Cientfica racionalizao do
trabalho do operrio. nfase nas
Abordagem
estrutura
Clssica da
Administrao Henri Fayol - preocupada
em aumentar a eficincia
Teoria
da empresa por meio da
Clssica sua organizao e da
aplicao de princpios
gerais da Administrao
em bases cientficas.
 Administrao com abordagem precisa;
Administrao deveria selecionar, treinar, ensinar e
desenvolver cada trabalhador;
Administrao deveria cooperar com os
trabalhadores assegurando os planos e princpios;
Diviso igual de trabalho e responsabilidades;
Seleo cuidadosa e treinamento;
Pagamento e incentivos para aumentar a eficincia.
 Nasceu da necessidade de corrigir a forte tendncia
desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos
rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam
forosamente se submeter. As principais origens so:

A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao-

libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e
adequando-a aos novos padres de vida do povo americano.
O desenvolvimento das chamadas cincias humanas- principalmente a
psicologia e a sociologia , bem como a sua crescente influncia
intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao
industrial.
As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia
dinmica de Kurt Lewin- foram capitais para o humanismo na
Administrao.
As concluses da Experincia de Hawthorme- entre 1927 e 1932, sob
a coordenao de Elton Mayo, pois em xeque os principais postulados
da Teoria Clssica.
Caractersticas:

1. Pragmatismo: nfase na prtica da Administrao- os autores

neoclssicos (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry,
Morris Hurley, Louis Allen) procuram desenvolver seus conceitos de forma
prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa,
enfatizando assim os aspectos instrumentais da Administrao.

2. Reafirmao relativa dos postulados clssicos- os neoclssicos

pretendem colocar as coisas nos devidos lugares. Assim, retomam grande
parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual, dando-
lhe uma configurao mais ampla e flexvel. Uma avalanche de conceitos
clssicos so realinhados dentro da nova abordagem clssica como a
estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes
de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a
departamentalizao, entre outras.
3. nfase nos princpios gerais da administrao- os neoclssicos estabelecem
normas de comportamento administrativo, utilizando os princpios de
Administrao no como leis, mas sim como critrios elsticos para a busca
de solues administrativas prticas. Nesta fase, h a preocupao de
estabelecer os princpios gerais da Administrao capazes de orientar o
administrador no desenvolvimento de suas funes e de definir o processo
pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o
trabalho dos seus subordinados.

4. nfase nos objetivos e nos resultados- toda organizao existe para

alcanar objetivos e produzir resultados e atravs deles que se deve
dimensionar, estruturar e orientar a organizao. Da a nfase colocada nos
objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar
o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou
resultados desejados pela organizao. So os objetivos que justificam a
existncia e operao de uma organizao.
 Surgiu a partir da dcada de 1950 em funo de
exigncias ambientais e internas que as organizaes
passaram a sofrer. A Administrao por Objetivos (APO)
ou administrao por resultados constitui um modelo
administrativo identificado com o esprito pragmtico e
democrtico da Teoria Neoclssica.
Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando
Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizando a
Administrao por Objetivos, sendo considerado o
criador da APO. Foi ento que surgiram as idias de
descentralizao e de administrao por resultados:
descentralizao das decises e fixao de objetivos
para cada rea-chave da organizao.
A APO apresenta as seguintes caractersticas:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu

superior.

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.

Interligao entre os vrios objetivos tticos ou departamentais.

nfase na mensurao e no controle dos resultados.

Contnua avaliao, reavaliao, reviso e reciclagem dos planos.

Participao atuante das gerncias.

 Modelo Burocrtico de Organizao- surgiu por volta da dcada de 40, quando
a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas disputavam entre si o espao na
teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescncia e exausto para a sua
poca. O modelo burocrtico de Max Weber serviu de inspirao para uma nova
teoria administrativa.

Teoria Estruturalista- surgiu por volta de 1950, como desdobramento das

anlises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as
teses propostas pela Teoria Clssica e pela Relaes Humanas. Os autores
estruturalistas - mais voltados para a Sociologia Organizacional - procuram inter-
relacionar as organizaes com seu ambiente externo, que a sociedade maior.

Teoria Comportamental- marca a mais profunda influncia das cincias do

comportamento na Administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia
Organizacional Administrao. Surgiu em 1947, nos Estados Unidos e assenta-se
em novas proposies acerca da motivao humana, com a contribuio de
McGregor, Maslow, Hezberg.
Teoria do Desenvolvimento (DO)- nasceu na dcada de 60 em funo
das mudanas no mundo das organizaes e em funo da inadequao
das estruturas convencionais a essas novas circunstncias.

Teoria Matemtica- uma abordagem recente no campo da

Administrao, sua principal rea de aplicao no processo decisorial,
principalmente quando as decises so programveis ou quantitativas.

Teoria de Sistemas- uma decorrncia da Teoria Geral de Sistemas

desenvolvida por Von Bertalanffy e que espalhou por todas as cincias,
influenciando notavelmente a Administrao. A abordagem sistmica
contrape-se microabordagem do sistema fechado. O sistema aberto
que o melhor permite uma anlise ao mesmo tempo profunda e ampla
das organizaes.
 Henry Ford (1863-1947) projeta o modelo
de carro para ser produzido em linhas de
montagem;
Incorpora os elementos da Adm. Cientfica;
Idia de produo em massa e eficincia;

Alm disso, escolas como a burocracia e gesto

administrativa tambm contriburam para a
evoluo da Gesto da Produo
 Um sistema um todo que no pode ser
separado sem que haja perda de suas
caractersticas essenciais e, por isso deve ser
estudado como um todo. Ao invs de
estudarmos o todo em termos de sua partes,
as partes comearam a ser estudadas em
termos do todo (Ackoff)
 Trata da maneira pela qual as
organizaes produzem bens e
servios.
acima de tudo um assunto prtico
que trata de problemas reais.
 mantm um controle rigoroso de custos;
conhece seu mercado e como atender a seus
consumidores;
organizao na prestao de servios
seus funcionrios so responsveis pela relao
com fornecedores, repor estoques e atender os
consumidores;
qualidade apropriada de servios;
fluxo contnuo de idias para melhorar o
desempenho de suas operaes
Funo produo: Representa a reunio de recursos
destinados a produo de bens e servios

Gerentes de produo: So os funcionrios da

organizao responsveis em administrar todos os
alguns recursos da funo produo (trafego, loja,
administrativo, contbil)

Administrao da produo: o termo utilizado

para as atividades, decises e responsabilidades dos
gerentes de produo
 Funo produo
central na organizao pois produz bens e servios a
que ela se destina, mas no a nica nem a mais
importante. H ainda trs outra s funes principais:
Funo marketing;
Funo contbil-financeira;
Funo desenvolvimento de produto;
E tambm destaca-se as funes de apoio:
Funo de recursos humanos
Funo compras
Funo engenharia / suporte tcnico
 Atividades Igreja
Funcionais
Marketing Convocao de fiis

Contabilidade e Contabilizao das contribuies

Finanas Pagamento de aluguis e contas
Desenvolvimento Busca do significado da existncia
produto/servio Interpretao das escrituras sagradas
Produo Celebrao de casamentos
Cerimnias fnebres
Celebrao de missas
Salvao de almas
Recursos humanos Treinamento de padres e pastores
Avaliao do desempenho pastoral
Compras Compra de material de consumo
Desenvolvimento de fornecedores de vestimentas
Engenharia/ Manuteno de prdios e templos
suporte tcnico
 Atividades Funcionais Cadeia de Fast Food
Marketing Propaganda em TV
Preparao de materiais promocionais
Contabilidade e Finanas Pagamento de fornecedores
Recebimento de vendas
Pagamento de funcionrios
Desenvolvimento Desenvolvimento de hambrgeres, pizzas etc.
produto/servio Design dos restaurantes
Produo Preparao dos hambrgeres, pizzas etc.
Atendimento dos consumidores
Limpeza de mesas, lavagem de loua etc.
Manuteno de equipamentos
Recursos humanos Treinamento de funcionrios
Preparao de planos salariais
Compras Compra de alimentos
Compra de pratos, embalagens, guardanapos
etc.
Engenharia Desenvolvimento ou compra de equipamentos,
fornos etc.
Instalao de equipamentos, fornos etc.
 Atividades Funcionais Universidades e Faculdades
Desenvolver folhetos explicativos e Despachos de
mala direta
Marketing Preparao de feiras de recrutamento
Propaganda
Pagamento de professores e funcionrios
Monitoramento de gastos
Contabilidade e finanas
Recebimento de anuidades e mensalidades
Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento de novos cursos e pesquisas
/servio
Transmisso de conhecimento, Administrao de
Produo cursos e conduo de pesquisas
RH Treinamento de funcionrios, administrao de
contratos e avaliao de desempenho
Compras Compra de equipamento e material de consumo
Compra de equipamento audiovisual e manuteno de
Engenharia/ Suporte tcnico equipamento e instalaes
 Atividades Funcionais Fabricante de mveis
Propaganda
Determinao da poltica de preos
Marketing Venda a lojas
Pagamento de funcionrios e fornecedores
Contabilidade e finanas Preparao de oramentos
Administrao de caixas

Desenvolvimento de produto Desing de novos mveis

Coordenao com cores da moda
/servio
Fabricao de componentes
Produo
Montagem de mveis
RH Treinamento e recrutamento de funcionrios,
Compra de matrias-primas madeira etc. compra de
Compras tecido para forrao
Compra de equipamentos para trabalhos em madeira e
Engenharia/ Suporte tcnico manuteno de equipamento e instalaes
 importante destacar que os nomes das
funes, as fronteiras e as responsabilidades
variam entre organizaes;
Essas fronteiras podem ser amplas ou
restritas;
Que gerao tem fronteiras restritas?
 Qualquer operao que produz bens ou servios, ou um
misto dos dois, e faz isso por um processo de
transformao;

Recursos
transformados
materiais Ambiente
informaes
consumidores
Processo de Bens e
In put transformao Out put Servios
Recursos
transformadores Ambiente
instalaes e
pessoal
 Operao Input Transformao Out put

Aeronave
Linha rea pilotos e equipe de bordo Movimentao de Passageiros e cargas
Equipe de terra passageiros e transportados
Passageiros e cargas cargas pelo mundo
Loja de Bens venda Bens ajustados a
Departamentos Vendedores Exibio de bens necessidade dos
Caixas registradoras orientao de vendedores consumidores
Consumidores venda de bens
Hospital Pacientes tratados, e
Mdicos equipamentos Exame, tratamentos,
enfermeiras, pacientes saudveis
internaes.
Orientao preventiva
Contabilidade Funcionrios Contas, demostrativos
Escriturao de contas publicados e
informaes
orientao contbil certificados
sistema de computadores
 Geralmente os recursos transformados so: materiais, pessoas e
consumidores e para transform-los so necessrias duas pedras
fundamentais: Instalaes e Funcionrios
Processadores de:
Materiais Informaes Consumidores
Todas as operaes de Contadores; Cabeleireiro;
manufatura;
Bancos; Hotis;
Empresas de minerao e
Empresas de pesquisa e Hospitais;
extrao;
marketing;
Operao de varejo e armazns; Dentistas;
Analistas financeiros;
Servios postais; Transporte de massa;
Servios de notcias;
Embarque de containers; Teatro
Unidade de pesquisa em
Empresa de transporte universidade; Parque temtico.
rodovirio
Empresa de telecomunicaes.
SERVIOS PUROS BENS PUROS
Intangvel Tangvel
No pode ser estocado Pode ser estocado
A produo e o consumo A produo precede
so simultneos o consumo
Alto nvel de contato Baixo nvel de contato com
o consumidor com o consumidor
No pode ser transportado Pode ser transportado
difcil julgar a qualidade A qualidade evidente
 Alm da Funo Produo, h unidades e
departamentos que podem ser modelados da
mesma forma, formando assim uma
hierarquia de produo
A operao total a macrooperao, enquanto
os departamentos e unidades so as
microoperaes.
As microoperaes formam uma rede de
relacionamento entre cliente interno e
fornecedor interno.
1. Volume
Alto Volume Baixo Volume
Fabricante de televisores de avies
Restaurante fast food a la carte
Transporte de massa Servio de txi

2. Variedade
Alta Variedade Baixa Variedade
Loja de departamentos Loja de jeans
Alfaiataria Fabricantes de roupas prontas
Professores orientadores Aulas na universidade
3. Variao de demanda
Alta Variao Baixa Variao
Usina de energia eltrica Padaria
Polcia e servio de emergncia Segurana de shopping
center
Maternidade Clinica de cirurgia esttica

4. Contato como o consumidor

Alto contato Operaes mistas Baixo Contato
Servio de sade Filiais de banco Produtos manufaturados
Reforma de residncia Corretor de imveis Sanduches pr-preparados
Professor de msica Universidade Faculdade de ensino
distncia
 entender os objetivos estratgicos da
produo;
desenvolver uma estratgia de produo;
desenhar produtos, servios e processos de
produo;
planejar e controlar a produo;
melhorar continuamente o desempenho da
produo;