Ditcher (1988) : eufeminsmo para designar el acto de guiar a

los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar

rdenes

Alvarado (1990): existe para ejecutar el objetivo o misin de la

organizacin.
Existen 6 responsabilidades bsicas que constituyen la esencia
de su accin a saber:
(1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin
(2) perpetuar la organizacin
(3) darle direccin a la organizacin
(4) incrementar la productividad
(5) satisfacer a los empleados
(6) contribuir con la comunidad
 Gerencia es un proceso y el gerente es un individuo
que realiza acciones inherentes a ese proceso

Se conoce como gerentes a aquellas personas en una

organizacin que cumplen su tarea,
primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que
realizan las funciones antes mencionadas.
 Planificacin
IDEAS

Contratacin,
Direccin,
Control GENTE COSAS
Organizacin

4
 Organizar

Controlar
Planificar

Liderar,
dirigir
Alta
Direccin

Direccin
media

Directores de
primer nivel

Esfuerzo dedicado
5
 Planificar
Establecer objetivos y fines a alcanzar
Organizar
Establecer estructuras de responsabilidad y autoridad
Dirigir
Motivar, liderar, comunicar e informar, delegar, resolver
conflictos y tomar decisiones
Controlar
Supervisar que se alcanza lo planificado.

6
 Habilidades
conceptuales
Alta y de diseo
Direccin

Direccin Habilidades
media Humanas

Directores Habilidades
de primer Tcnicas
nivel
7
 Conocimiento y capacitacin en:
Mtodos
Procesos
Procedimientos

Ejemplo:
El gerente de un proyecto informtico:
Decide sobre herramientas
Comprende los problemas que genera
Ayudar a los trabajadores a aprender.

8
 Es hbil en el trabajo con la gente
Facilita el trabajo cooperativo
Forma y dirige equipos
Crea un entorno en el que el personal se
siente seguro y libre de expresar sus
opiniones.

9
 Tiene una visin global.
Capacidad de reconocer los elementos
significativos en una situacin
Entiende la relacin entre los elementos.

10
 Resuelve los problemas, de forma que la
organizacin se beneficie.
Genera soluciones prcticas a los problemas.
Es una habilidad fundamental en la alta
direccin.

11
 Mintzberg identifica los roles clave del
directivo y los agrupa en tres bloques:

Roles interpersonales
Roles informativos
Roles decisorios

12
 Figura destacada: representa a la
organizacin frente a la sociedad. Ser la carga
de la empresa en los actos protocolarios.

Lder: muestra el camino a seguir por los

subordinados.

Enlace: se articula como vnculo entre

diferentes grupos de la organizacin.

13
 Monitor: se asegura de que el personal acta
de acuerdo a lo previsto.

Difusor: transmite a las personas de la

organizacin la informacin necesaria para
que tomen sus propias decisiones.

Portavoz: transmite informacin al exterior de

la organizacin.

14
 Emprendedor: sabe aprovechar las nuevas
oportunidades.

Administrador de los recursos: decide qu

proyectos y actividades se van a realizar.

rbitro de conflictos: tratar las desviaciones

respecto a lo planificado.

Negociador.

15
 DECISION ES UNA SELECCION REALIZADA A
PARTIR DE DOS O MAS ALTERNATIVAS.
 GERENCIA DE NIVEL ALTO TOMA DECISIONES
ACERCA DE :
METAS DE LA ORGANIZACION
DONDE ESTABLECER NUEVOS NEGOCIOS
NUEVOS MERCADOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS

GERENCIA DE NIVEL MEDIO Y BAJO

PROGRAMA DE PRODUCCION (SEMANAL O MENSUAL)
MANEJO DEL PROBLEMA QUE SE PRESENTA
LA SIGNACION DE AJUSTES DE SALARIO
LA SELECCION DE EMPLEADOS
 LA TOMA DE DECISIONES NO ES UNA
ACTIVIDAD EXCLUSIVA DE LOS GERENTES.

TODOS LOS EMPLEADOS DE UNA

ORGANIZACION TOMAN DECISIONES QUE
AFECTAN SU PROPIO TRABAJO Y A LA
ORGANIZACION.
 LA TOMA DE DECISIONES ES UN PROCESO
COMPLEJO.

ES UN PROCESO QUE INCLUYE OCHO PASOS,

ENTRE ESTOS: IDENTIFICAR EL PROBLEMA,
SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA, Y EVALUAR
LA EFICACIA DE LA DECISION.
 PASO 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA
PROBLEMA ES LA DISCREPANCIA ENTRE DOS ESTADOS DE
LAS COSAS; EL EXISTENTE Y EL DESEADO.

CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA:
1. CONCIENCIA DE LA DISCREPANCIA
2. PRESION PARA ACTUAR
3. RECURSOS SUFICIENTE PARA HACER ALGO
 PASO 2 IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE
DECISION: DEFINIR LO QUE ES PERTINENTE EN
UNA DECISION
DETERMINAR LO QUE ES PERTINENTE PARA TOMAR LA
DECISION
SI DURANTE EL ANALISIS SE EXCLUYE ALGO, ESTO NO SE
TOMARA EN CONSIDERACION PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
 PASO 3: ASIGNACION DE PONDERACION A LOS
CRITERIOS
NO TODOS LOS CRITERIOS SELECCIONADOS SON
IGUALMENTE IMPORTANTES
LA PERSONA QUE TOMARA LA DECISION DEBE ASIGNARLE
PRIORIDAD A CADA ELEMENTO.
 PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

ELABORAR UNA LISTA DE LAS ALTERNATIVAS VIABLES CON

LOS QUE SE PODRIA RESOLVER EL PROBLEMA.
NO SE EVALUAN LAS ALTERNATIVAS, SOLO SE MENCIONAN.
 PASO 5: ANALISIS DE ALTERNATIVAS (TAB. 6.2)
ANALIZAR CRITICAMENTE CADA UNA DE LAS
ALTERNATIVAS; FORTALEZAS Y DEBILIDADES
JUICIO PERSONAL
OPINION DE EXPERTOS EN EL AREA
INFORMACION MAS RECIENTE EN LIBROS Y REVISTAS
 PASO 6: SELECCION DE UNA ALTERNATIVA
SE ESCOGE LA MEJOR ALTERNATIVA BASADO EN EL
ANALISIS REALIZADO EN LOS PASOS ANTERIORES.
 PASO 7: IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA.
ES EL PROCESO DE COMUNICAR UNA DECISION A LAS
PERSONAS AFECTADAS Y LOGRAR QUE SE
COMPROMETAN A PONERLA EN PRACTICA.
GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO PUEDEN AYUDAR AL
GERENTE EN LOGRAR DICHO COMPROMISO.
PARTICIPACION EN EL PROCESO DE LA PERSONAS QUE
PONDRAN EN PRACTICA LA DECISION.
 PASO 8: EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE LA
DECISION
VER SI EL PROBLEMA HA SIDO RESUELTO
SI SE OBTUVO EL RESULTADO DESEADO MEDIANTE LA
ALTERNATIVA ELEGIDA.
 CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
EXISTEN TRES CONDICIONES QUE LOS GERENTES DEBEN
ENFRENTAR CUANDO TOMAN DECISIONES:

CERTIDUMBRE
RIESGOS
INCERTIDUMBRE
 CERTIDUMBRE
Situacin en la cual el gerente puede tomar decisiones con
precisin porque conoce el resultado que producira cada una de
las alternativas.

RIESGO
Situacin propia de las condiciones en las cuales la persona que
toma decisiones puede calcular la probabilidad de obtener ciertos
resultados, experiencia personasl o informacin secundaria.

INCERTIDUMBRE
Situacin en la cual la persona que toma las decisiones no cuenta
ni con certidumbre alguna ni con estimaciones razonables de las
probabilidades correspondientes. Cantidad de informacin es
limitada.
 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
HAY TRES FORMAS DISTINTAS EN QUE LOS GERENTES
ATACAN A LOS PROBLEMAS EN EL CENTRO DEL TRABAJO:

EVASION DE PROBLEMAS
RESOLUCION DE PROBLEMAS
BUSQUEDA DE PROBLEMAS
 EVASION DE PROBLEMA
ACTITUD QUE ADOPTA LA PERSONA ANTE LOS PROBLEMAS,
TRATANDO DE EVADIR O IGNORAR LA INFORMACION QUE
INDIQUE LA PRESENCIA DEL PROBLEMA.

RESOLUCION DE PROBLEMAS
ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS
TRATANDO DE RESOLVERLOS EN CUANTO SE PRESENTAN.

BUSQUEDA DE PROBLEMAS
ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS
BUSCANDO ACTIVAMENTE PROBLEMAS QUE RESOLVER O
NUEVAS OPORTUNIDADES QUE APROVECHAR.
 HAY CUATRO ESTILOS EN MATERIA DE TOMA DE
DECISIONES:

DIRIGENTE
ANALITICO
CONCEPTUAL
CONDUCTUAL
 ESTILO DIRIGENTE SE CARACTERIZA POR UNA BAJA TOLERANCIA A
LA AMBIGUEDAD Y UN MODO RACIONAL DE PENSAR.

SON INDIVIDUOS EFICIENTES Y LOGICOS

TOMAN DECISONES RAPIDAS Y ENFOCAN SU ATENCION EN EL CORTO
PLAZO
SU EFICIENCIA Y RAPIDEZ PARA TOMAR DECISIONES LO HACEN CON
MINIMO DE INFORMACION Y CON LA EVALUACION DE POCAS
ALTERNATIVAS.
 ESTILO ANALITICO SE CARACTERIZA POR UNA ALTA TOLERANCIA A
LA AMBIGUEDAD UN MODO RACIONAL DE PENSAR.

REUNEN MAS INFORMACION Y CONSIDERAN MAS ALTERNATIVAS PARA

TOMAR LA DECISION
SON CUIDADOSOS Y HABILES AL LIDIAR CON SITUACIONES UNICAS.
 ESTILO CONCEPTUAL SE CARACTERIZA POR UNA ALTA
TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UNA MANERA DE PENSAR
INTUITIVA.

SUELEN TENER UNA PERSPECTICA AMPLIA Y EXAMINAN MUCHAS

ALTERNATIVAS.
ENFOCAN SU ATENCION EN EL LARGO PLAZO.
SON SUMAMENTE HABILES PARA ENCONTRAR SOLUCIONES CREATIVAS A
LOS PROBLEMAS.
 ESTILO CONDUCTUAL SE CARACTERIZA POR UNA BAJA
TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UNA MANARA DE PENSAR
INTUITIVA.

TRABAJAN BIEN CON OTRAS PERSONAS.

LES PREOCUPAN LOS LOGROS DEL PERSONAL Y SON RECEPTIVOS HACIA
LAS SUGERENCIAS DE LOS DEMAS.
ORGANIZAN REUNIONES PARA COMUNICARSE, PERO SIEMPRE TRATAN DE
EVITAR CONFLICTOS.
LA ACEPTACION DE OTRAS PERSONAS ES IMPORTANTE PARA LOS QUE
TOMAN DECISIONES BAJO ESTE ESTILO.