Ingeniera de Informacin

Unidad I

Planeamiento Estratgico Organizacional

Semana 3

Temas
Modelo de Empresa: Procesos, funciones. Herramientas para el modelo y estrategias
de negocios: Cadena de valor y Fuerzas competitivas del sector
Objetivo General
2

El alumno al finalizar el curso podr identificar las

necesidades de tecnologa e informacin as como
la interrelacin de los aspectos gerenciales y
estratgicos para dar soporte a los diversos reas y
niveles de la organizacin en la toma de decisiones,
elaborando un plan estratgico (PE) en el contexto
de las tecnologas de la informacin (TI) y los
sistemas de informacin (SI).
Objetivos Especficos
3

Elaborar un plan estratgico integral para

organizaciones.

Elaborar un plan estratgico en el contexto de

TI/SI.

Construir un marco de trabajo (framework) para

el seguimiento y evaluacin de planes
estratgicos.
Objetivos Instruccionales
4

Utilizar herramientas para analizar las

funciones y procesos que realizan las
empresas.
Reflexin:
5

Una empresa japonesa recibi un fax de su

cliente europeo diciendo que les autorizaba a
tener una pieza defectuosa por cada 10.000
piezas atendidas. A partir de entonces, el
proveedor japons colocaba una pieza
defectuosa adems de 9.999 piezas perfectas en
cada partida para cumplir a rajatabla los deseos
del cliente.
 Biografa

Michael Eugene Porter

Naci en EEUU el ao 1947

Economista estadounidense, profesor en la

Escuela de Negocios de Harvard, especialista
en gestin y administracin de empresas.

Porter es bachiller en Ingeniera Mecnica y

Aeroespacial por la Universidad de Princeton
(1969), MBA por la Universidad de Harvard
(1971) y PhD. en Economa Empresarial por la
Universidad de Harvard (1973).

Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia

cmo una empresa o una regin pueden construir una ventaja
competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva
 Modelo de empresa y sus
Contenidos
componentes

Procesos y funciones

Cadena de valor
Herramientas para el modelo
y estrategias de negocios Modelo de las
fuerzas
competitivas del
sector
 MODELO DE NEGOCIO
Modelo de empresa y sus

Un modelo de negocio (tambin llamado diseo de

negocio o diseo empresarial) es el mecanismo por el cual
un negocio busca generar ingresos y beneficios.
componentes

Es un resumen de cmo una compaa planifica

servir a sus clientes.

Implica tanto el concepto de estrategia como el de

implementacin.

En una definicin ms actual, podemos decir que un

"modelo de negocio describe el modo en que una
organizacin crea, distribuye y captura valor".
 COMPONENTES DEL MODELO DE
NEGOCIO
Modelo de empresa y sus

Cmo seleccionar sus clientes.

Cmo define y diferencia sus ofertas de
componentes

producto .
Cmo crea utilidad para sus clientes.
Cmo consigue y conserva a los clientes.
Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y
distribucin) .
Cmo define las tareas que deben llevarse
a cabo.
Cmo configura sus recursos.
Cmo consigue el beneficio.
 LOS PROCESOS
Son formas de interpretar las organizaciones
Procesos y funciones

y los negocios en general.

Los procesos materiales y los de informacin,

han sido exitosos para entender situaciones
estructuradas, pero hoy son ineficientes
cuando se quiere considerar los aspectos
humanos, como motivacin, innovacin, etc.
 Estos son el tema tradicional
de la ingeniera y se refieren a Son aquellos procesos
aquel proceso en que la visin que miran el traspaso,
se centra en los materiales, en De transformacin,
almacenamiento,
cmo stos se transforman, Materiales comunicacin, etc. de
se transportan, se
Procesos y funciones

construyen, se almacenan, elementos de

etc. Observa las acciones informacin. Estos
fsicas de los procesos. procesos se han visto
tambin como controles
de los procesos
materiales y utilizan una
diagramacin que les es
propia: Diagramas de
flujo, modelo de datos,
Los diagrama de funciones,
procesos Flujo de datos, etc.

?DE
NEGOCIOS
De
Informacin
 PROCESOS DE NEGOCIOS
Lo central en este tipo de procesos es que se
Procesos y funciones

observan los negocios y las organizaciones

como una red de compromisos y de
coordinacin de acciones entre la gente y que
es al fin y al cabo, la que hace que los dos
procesos anteriores ocurran.

Los elementos de trabajo aqu son propios de

los seres humanos, tales como: roles,
compromisos, solicitudes, satisfaccin del
cliente.
 FUNCIONES BASICAS DE LA
EMPRESA
Estn relacionadas con acciones que realiza cada rea de la
Procesos y funciones

empresa a fin de lograr sus objetivos:

Operaciones (Produccin),
Mercadotecnia y Ventas,
Finanzas (incluyendo las Finanzas corporativas),
Contabilidad,
Recursos humanos,
Legal (Jurdica),
Servicios Post-Venta,
Gestin Tecnolgica,
Investigacin y desarrollo,
Infraestructura,
Planeacin,
Seguridad, y
Gerencia.
 rea: OPERACIONES
Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la
elaboracin del producto al suministrar y coordinar la mano de
Procesos y funciones

obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y las

herramientas requeridas.

Funciones:

Ingeniera de producto (Ingeniera de Produccin)

Ingeniera de planta
Ingeniera industrial
Fabricacin (Manufactura)
Libro diario
Ingreso de datos
Plan de cuenta
Planeacin y control de la produccin
Abastecimientos (Compras y Logstica Interna)
Control de acceso
Control de calidad
 rea : MERCADOTECNIA Y VENTAS
Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para
crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
Procesos y funciones

distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin en el

momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar
preciso y al precio adecuado.

Funciones:

Gestin de la Mercadotecnia (Campaas de marketing)

Investigacin de mercados
Planeacin y desarrollo de producto
Diseo de la Plaza o punto de venta
Precio
Promocin de ventas
Distribucin (Canal de distribucin) y Logstica (Logstica
Externa)
Ventas
Comunicacin (Publicidad)
 rea : FINANZAS
Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa (se incluye las
Procesos y funciones

Finanzas corporativas).

Funciones:

Financiamiento
Planificacin financiera (Planeacin)
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones (Inversin)
Contralora
Gestin de las relaciones con inversionistas
 rea : CONTABILIDAD
Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con
los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y
Procesos y funciones

las estadsticas empresariales .

Funciones:

Inventarios (Valuacin de inventarios)

Costos (Coste y Contabilidad de costos)
Registros
Balances
Elaboracin de los Estados financieros
Estadsticas empresariales (Estadstica)
 rea : RECURSOS HUMANOS
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas
caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la
Procesos y funciones

empresa.

Funciones:

Contratacin y empleo (Reclutamiento y seleccin)

Capacitacin y desarrollo del personal
Sueldos y salarios acordes (Sueldo)
Motivacin del personal
Relaciones laborales
Servicios y Prestaciones
Higiene y seguridad (Salud laboral, Equipo de proteccin
individual)
Planeacin de recursos humanos
Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa
 rea : LEGAL
Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer
soporte legal (o jurdico) a la empresa como entidad y a sus
Procesos y funciones

operaciones.

Funciones:

Producir la normatividad interna de la empresa (Norma jurdica)

Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
Controlar las normativas generales, junto con la direccin
administrativa, para el buen funcionamiento de la empresa
Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas
correspondientes por faltas al interior de la empresa (Sancin
administrativa)
Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con
proveedores, clientes y empleados (i.e. negociacin, elaboracin y
revisin de contratos, y solucin de disputas)
Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites
gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y de
comercio internacional (Derecho aduanero).
 rea : SERVICIOS POST-VENTA
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades
Procesos y funciones

destinadas a mantener y/o realzar el valor del producto o

servicio.

Funciones:

Instalacin y Preparacin
Garantas
Suministro de Refacciones (recambios o repuestos)
Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)
Devoluciones
Atencin al cliente (resolucin de quejas, atencin a
comentarios y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)
 rea : GESTION TECNOLOGICA

Son los procesos relacionados con la gestin de la tecnologa

Procesos y funciones

utilizada por la empresa

Funciones:

Implantacin de Tecnologas de la informacin y la

comunicacin,
Implantacin de sistemas informticos
 rea : INVESTIGACION Y
DESARROLLO
Procesos y funciones

Son las actividades que estn relacionadas a la Investigacin,

desarrollo e innovacin:

Funciones:

Desarrollo Tecnologa (obtencin y mejora de la tecnologa),

Mejora de los Procesos (operaciones),
Analizar Nuevos Modelos de negocio ( Modelo de negocio).
Generar Nuevos productos
 rea : INFRAESTRUCTURA

Son actividades relacionadas al mejoramiento fsico de la

Procesos y funciones

estructura operacional, adquisicin de activos, etc.

Funciones:

Transportacin,
Bienes races,
Plantas (Fbrica), y
Equipos.
 rea : PLANIFICACION
Son actividades relacionadas al proceso administrativo:
Procesos y funciones

Funciones:

Planeacin estratgica
 rea : SEGURIDAD
Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la
administracin, la organizacin, y la coordinacin de todos los
Procesos y funciones

servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su objetivo es

velar por el bienestar y / o integridad de las personas que laboran
en la organizacin, el patrimonio (los muebles y enseres), y los
negocios con que cuenta la misma (Departamento de seguridad).

La seguridad empresarial se puede lograr mediante:

Recursos Humanos: Vigilancia mediante uno o ms guardias

de seguridad (guardaespaldas, escoltas y vigilantes; vigilante de
seguridad).

Recursos Tecnolgicos: Alarmas, monitoreo por cmaras

(circuito cerrado de televisin), detectores de metales, bandas
con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas (por
software o en papel).
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

Es una herramienta para analizar todas

las actividades de una empresa.

Es un modelo que clasifica y organiza los

procesos de una empresa con el propsito
de enfocar los programas de mejoramiento.

Es una herramienta de anlisis que

permite ver hacia adentro de la empresa,
en bsqueda de una fuente de ventaja en
cada una de las actividades que se
realizan.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

?
estrategia de negocios

Para desagregar a las empresas en

sus actividades bsicas.

Permitiendo identificar y analizar

actividades estratgicamente
relevantes para obtener alguna
fuente de ventaja competitiva
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Es una forma sistemtica de examinar todas las

actividades que una empresa desempea y cmo
estrategia de negocios

interactan.

Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en

sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva,

desempeando esas actividades ms barato o mejor
que sus competidores.
Herramientas para el modelo y Y, qu es el VALOR?
En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que
los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una
estrategia de negocios

empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del

producto en cuanto al precio y a las unidades que se
pueda vender.

Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede

los costos implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el

costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia
genrica.

El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el anlisis

de la posicin competitiva.
 VALOR
Herramientas para el modelo y

El valor proviene de
variadas fuentes:
Utilidad, Calidad, Imagen
estrategia de negocios

asociada, Disponibilidad,
Servicios anexos,

Aprovisionamiento,
produccin y distribucin
no implican solamente
costes

Las mejores
Son los pasos en los que empresas siempre
se van agregando valor
al producto terminado. estn preocupadas
Michael Porter.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

La cadena de valor de una empresa est

incrustada en un campo ms grande de
actividades, llamado Sistema de Valor.

Los Proveedores
Canales (valores)
Cadena de Valor del comprador
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y

entregan los insumos comprados usados en la cadena de
estrategia de negocios

valor de la empresa. Y los proveedores no slo entregan

un producto sino que tambin pueden influir el
desempeo de una empresa de muchas maneras.

Adems, muchos productos pasan por los canales de la

cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempean actividades
adicionales que afectan al comprador, as como influyen
en las propias actividades de la empresa.
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios CADENA DE VALOR
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Son las distintas actividades que

estrategia de negocios

realiza una empresa. Se dividen en

dos amplios tipos:

Actividades Primarias:
Son las implicadas en la creacin
fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador as como
la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en cinco categoras
genricas.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Logstica de entrada
estrategia de negocios

Recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos

Recepcin y manejo de materiales

Almacenamiento

Control de Inventarios

Devoluciones
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Operaciones
Transformacin de materia prima e insumos en el producto
estrategia de negocios

final
Maquinado
Ensamble
Empaquetado
Mantenimiento de equipo
Realizacin de pruebas
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Logstica de salida
Obtencin, almacn y distribucin del producto en los
estrategia de negocios

clientes

Almacenamiento de productos

Procesamiento de pedidos

Distribucin de productos

Operaciones de transporte

Entrega al cliente final

 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Mercadeo y Ventas
Medios que permiten al cliente comprar el producto y la
estrategia de negocios

empresa inducirlo a ello

Publicidad
Promocin
Fuerza de ventas
Cotizaciones
Seleccin de canales
Fijacin de precios
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Servicio post - venta

estrategia de negocios

Servicio que mejora o conserva el valor del producto

Instalacin
Reparacin
Capacitacin
Suministros
Atencin de reclamos
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Actividades de Apoyo:
estrategia de negocios

Sustentan a las actividades primarias

y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa,
recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa. Las lneas
punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la
tecnologa y la gestin de recursos
humanos pueden asociarse con
actividades primarias especficas, as
como el apoyo a la cadena completa.
La infraestructura no est asociada a
ninguna de las actividades primarias
sino que apoya a la cadena completa.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Infraestructura de la empresa
estrategia de negocios

Gestin de la empresa

Administracin General

Finanzas

Contabilidad y Costeo

Aspectos Legales

Administracin de la calidad
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Gestin de Recursos Humanos

estrategia de negocios

Desarrollo de habilidades, motivacin, contratacin

y entrenamiento

Seleccin

Contratacin

Evaluacin

Capacitacin/ Desarrollo

Compensacin
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Desarrollo de Tecnologa
estrategia de negocios

Tecnologa integrada a procesos

Diseo de componentes

Pruebas de campo

Telecomunicaciones

Investigacin y diseo

Tecnologas informticas
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Compras
Comprar los insumos que se emplearn
estrategia de negocios

en la cadena de valor

Materias primas

Suministros

Consumibles

Maquinaria y Equipos
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Las actividades de valor son los tabiques discretos de

estrategia de negocios

la ventaja competitiva.
Como cada actividad es desempeada en combinacin
con su economa, determinar si una empresa tiene un
costo alto o bajo en relacin con sus competidores.
Cmo se desempea cada actividad de valor tambin
determinar la contribucin a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciacin.
El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Realizar Diagnstico:
estrategia de negocios

Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de

valor y su posterior anlisis, se resume entonces en:

Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se

realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de
una de las actividades de valor. El principio bsico para la
divisin de actividades es aislarlas cuando:

(1) Tengan economas diferentes (la produccin, el cambio y el

consumo de los bienes materiales)
(2) Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
(3) Representen una parte importante o creciente del costo.
 INTERRELACIONES DE LA CADENA DE
VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

ESLABONES Fuente de ventaja competitiva

HORIZONTALES: Interrelaciones entre actividades de la cadena de valor

VERTICALES : Interrelaciones con el sistema de valor

FORMAS DE CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS

OPTIMIZACION : Optimizar una actividad influye en la mejora de otra.
Incluso se podran eliminar actividades innecesarias.

COORDINACION: Coordinar actividades hace que se desarrollen de manera

mas eficiente
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones

con los competidores.
 LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE
COPIADORAS
Herramientas para el modelo y

INFRAESTRUCTURA DE LA
EMPRESA
Bsqueda Bsqueda Bsqueda
ADMINISTRACIN
estrategia de negocios

DE RECURSOS Formacin Formacin Formacin

HUMANOS Diseo de Diseo de
compone mquinas Investigacin del
ntes mercado Manuales y
Diseo del Procedimien Desarrollo del procedimient
DESARROLLO sistema Diseo de tos de sistema de Ayudas de ventas os de servicio
TECNOLGIC automatizado la lnea de prueba informacin y manuales
O ensamble tcnicos
Administraci
Materiales n de
Otros
energa Servicios Agencias de
Energa component informticos medios
ABASTECIMIENT es
O Componen Servicios de Provisiones
tes Provisione transporte
Viajes y dietas
elctricos/ s
electrnico
s
Manejo Fabricacin de Procesamiento Publicidad Servicio de
interno de componentes de pedidos reparacin
Promocin
materiales
Ensamble Embarque Sistema de
Fuerza de ventas
Inspeccin repuestos
Ajuste final y
interna
pruebas
Recoger y mantenimiento
entregar
Operacin de
partes
instalaciones

LOGISTICA DE LOGISTICA DE MERCADOTECN SERVICIO

OPERACIONES
ENTRADA SALIDA IA Y VENTAS
 TIPO DE CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

Cadena de valor dentro de la

empresa

Cadena de valor afuera de la

empresa

50
 CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESA
El cuello de botella
Herramientas para el modelo y

Es el recurso con menor capacidad en el

estrategia de negocios

proceso
En ese momento es la restriccin que determina
la capacidad de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar
Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera
A B C D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
 CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESA
El cuello de botella
Herramientas para el modelo y

Optimiza el cuello de botella (la restriccin)

estrategia de negocios

Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su

desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
Aprovecha el recurso al mximo
Que solo ese equipo trabaje horas extra
Capacita ms personal en esa funcin
Establece mantenimiento preventivo
Pone una reserva de insumos para que no pare el equipo
Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas.

95 pzas 90 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
 Qu determina la fuerza de una
Herramientas para el modelo y

53 cadena?
estrategia de negocios

! ...El eslabn
mas dbil
 Cmo integrar una cadena de valor?
1.- Desde la empresa
Herramientas para el modelo y

Herramientas
estrategia de negocios

Incubadoras Capacitacin Articulacin

y asistencia de redes
tcnica
1.- Emprender

2.- Optimizar la
empresa

3.- Hacer alianzas
con:
Clientes
Proveedores

Competidores
 Cmo integrar una cadena de valor?
2.- Desde el mercado
Herramientas para el modelo y

Herramientas
estrategia de negocios

1.- Identificar conglomerados de

ndices de especializacin
empresas
2.- Analizar sus factores de
Diamante de Porter
competitividad
3.- Identificar proyectos para Diamante de Porter, Mapas y
detonar un cluster diagramas
4.- Articular los actores del cluster Articulacin de redes
5.- Implementar proyectos
detonadores (redes, ferias, centros Gestin de proyectos
de servicios, etc.)
 Cadena de valor afuera de la empresa
El sistema de valor
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios
MATERIAS PRIMAS
OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS

CONSUMIDOR

PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRIBUIDORES COMERCIO

FINAL
Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.
 SISTEMA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

El obtener y mantener la ventaja competitiva

estrategia de negocios

depende no slo de comprender la cadena de

valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa
en el sistema de valor general.
 SISTEMA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Evaluar el sistema de valor completo

estrategia de negocios

Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los

proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa
aumente su ventaja competitiva, coordinndolos y optimizndolos en
funcin de que ambos ganen de esa relacin.

Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El

valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio
de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre
la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser
fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.

Como con los proveedores, la coordinacin y optimizacin conjunta

con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin.
 SISTEMA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Los compradores tambin tienen su cadena de valor, y

el producto de una empresa representa el insumo
estrategia de negocios

comprado.

La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se

relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe
analizar el impacto de una empresa para la cadena de
valor del comprador.

El valor es creado cuando una empresa crea una

ventaja competitiva para su comprador, disminuye los
costos de su comprador o aumenta su desempeo.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

estrategia de negocios

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo

de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que
la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociacin de los proveedores
4. Poder de negociacin de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores

El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada
son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porcin del mercado.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil

competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentada a guerras de precios,
campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

Poder de negociacin de los proveedores

estrategia de negocios

3.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo

cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido.

La situacin ser an ms complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

4. Poder de negociacin de los compradores

estrategia de negocios

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo.

A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus

exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin
en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

5. Amenaza de ingreso de productos

estrategia de negocios

sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o
potenciales.

La situacin se complica si los sustitutos estn

ms avanzados tecnolgicamente o pueden
entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de
la industria.
 Las Cinco Fortalezas que guan la Competencia Industrial
Porter 1980
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

Amenaza
Competencia
potencial

Poder negociador Poder negociador

Competidores en la industria
Proveedores Compradores
Rivalidad entre ellos

Sustitutos Amenaza
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

Para ste tipo de modelo tradicional, la

estrategia de negocios

defensa consista en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que
tuviera la corporacin y que le permitiera,
mediante la proteccin que le daba sta
ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego poda utilizar en investigacin y
desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

Porter identific seis barreras de entrada que podan

estrategia de negocios

usarse para crearle a la corporacin una ventaja

competitiva:

1. Economas de Escala
2. Diferenciacin del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente de la
escala
5. Acceso a los Canales de Distribucin
6. Poltica Gubernamental
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

1. Economas de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos

volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la
reduccin del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la bsqueda de economas de
escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores ms giles
que operan globalmente.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

2. Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compaa entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su
rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan
los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos
financieros tendr una mejor posicin competitiva
frente a competidores ms pequeos, le permitir
sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compaas no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder poltico de
los pases o regiones donde operan.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
4. Desventaja en Costos independientemente de la
estrategia de negocios

Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen

ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus
economas de escala.

Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de

materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la
compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en
campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar
el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la
competencia cree un nicho.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

5. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto

estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes
de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en
el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la
compaa entrante.

Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin

existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de
distribucin y apropiarse de parte del mercado.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

6. Poltica Gubernamental

Es una barrera de entrada que prohbe o restringe en

forma estricta a los nuevos participantes potenciales
en una industria

La industria de la comida rpida no enfrenta tantas

reglas y regulaciones del gobierno como, digamos, la
industria farmacutica
 Ingeniera de Informacin

Unidad I

Planeamiento Estratgico Organizacional

Semana 3

Temas
Modelo de Empresa: Procesos, funciones. Herramientas para el modelo y estrategias
de negocios: Cadena de valor y Fuerzas competitivas del sector