Causas de fracasso:

o Incompetncia gerencial 45%;

o Inexperiencia no ramo 9%;
o Inexperiencia em gerenciamento 18%;
o Negligncia nos negcios 3%;
o Fraudes 2%;
o Desconhecidos 2%.
 Maiores armadilhas no gerenciamento de
pequenas empresas:
o Falta de experincia;
o Atitudes erradas;
o Falta de dinheiro;
o Localizao errada;
o Gerenciamento de inventrio imprprio;
o Difcil obteno de crdito;
o Usa grande parte dos recursos do dono.
 Quando se considera o conceito de
planejamento tem-se pelo menos 3
fatores crticos que podem ser
destacados:
o Toda empresa necessita de um
planejamento do seu negcio para
poder gerenci-lo e apresentar sua
idia a investidores, bancos, clientes,
etc.
o Toda entidade provedora de financiamento,
fundos e outros recursos financeiros
necessita de um plano de negcios da
empresa requisitante para poder avaliar os
riscos inerentes ao negcio.
o Poucos empresrios sabem como escrever
adequadamente um bom plano de
negcios. A maioria deste so micro e
pequenos empresrios que no tem
conceitos bsicos de planejamento de
vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de
equilibrio, projees de faturamento etc.
 Muitas pessoas dizem que qualquer pequena
empresa em seu perodo inicial pode ser
considerada uma startup.
Outros defendem que uma startup uma
empresa com custos de manuteno muito
baixos, mas que consegue crescer rapidamente e
gerar lucros cada vez maiores.
Mas h uma definio mais atual, que parece
satisfazer a diversos especialistas e investidores:
Uma startup um grupo de pessoas procura de
um modelo de negcios repetvel e escalvel,
trabalhando em condies de extrema incerteza.
Umnovo modelo Business Model
Canvas Painel de Modelo de
Negcios"
Segmentos
de Clientes
Relacionamento
com o cliente
Canais de
Distribuio
Proposta de
valor
Atividades
Chaves
Parceiros
Chaves
Principais
Custos
Receitas

Recursos
Chaves
ROTEIRO VISUAL APRESENTADOR
 COM QUEM FALAREI?
QUAL O PERFIL DESSA AUDINCIA?
QUE ASSUNTO SER ABORDADO NA APRESENTAO?
O QUE ESSAS PESSOAS SABEM SOBRE O ASSUNTO QUE
SER ABORDADO?
QUAL MEU OBJETIVO COM ESSA APRESENTAO?
SE PUDER FIXAR UMA NICA MENSAGEM NA
AUDINCIA, QUE MENSAGEM SER ESSA?
DE QUE FORMA O QUE EU TENHO A OFERECER PODE
BENEFICIAR A AUDINCIA?
QUANTO TEMPO TEREI DISPONVEL?
QUAIS SO OS PONTOS FORTES DO MEU PRODUTO,
PROJETO OU IDEIA?
 A HISTRIA, LINHA CONDUTORA DA
APRESENTAO;
RECURSOS NARRATIVOS:
DIRETO AO PONTO;
METFORA;
SUSPENSE;
SURPRESA;
CONFLITO X SOLUO;
HUMOR;
QUESTIONAMENTO;
DRAMA;
TOM PROVOCATIVO.
 DEPOIS DE CONCLUDO, O ROTEIRO DEVE SER
DIVIDIDO EM PEQUENOS TRECHOS, DE
PREFERENCIA CADA UM DELES COM UMA
MENSAGEM PRINCIPAL.
POSTERIORMENTE, CADA UM DESSES
TRECHOS DEVER GERAR UM SLIDE, SE
POSSVEL COMPOSTO DE IMAGENS E
PALAVRAS-CHAVE.
O TEXTO DO ROTEIRO FICA NO DISCURSO DO
APRESENTADOR.
 ELES DEVEM SER PENSADO E CRIADO
INDIVIDUALMENTE;
CADA UM PRIORIZANDO UMA MENSAGEM
PRINCIPAL.
IDENTIDADE VISUAL: TRATA-SE DO ESTILO
DA APRESENTAO
USAR O POWER POINT
 O ROTEIRO E APOIO VISUAL PRONTOS
SIGNIFICAM O INCIO DO TREINAMENTO DO
APRESENTADOR, J QUE O PLENO DOMNIO
DO DISCURSO E DO APOIO VISUAL SO
INGREDIENTES INDISPENSVEIS PARA O
SUCESSO DE UMA APRESENTAO.
 um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que
sustenta a empresa.
Sua elaborao envolve um processo de
aprendizagem e auto conhecimento, e, ainda,
permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negcios.
 Com o plano de negcios possvel:
Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio;
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar
decises acertadas.
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes
corretivas quando necessrio.
Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos,
investidores, governo, SEBRAE etc.
Identificar oportunidades e transform-las em
diferencial competitivo para a empresa.
Estabelecer uma comunicao interna eficaz na
empresa e convencer o pblico externo (fornecedores,
parceiros, clientes, associaes).
1. No enxergar a longo prazo;
2. No ter controle finaceiro;
3. Perder senso de realidade;
4. Confundir o CPF com o CNPJ;
5. Buscar o produto perfeito.
 Entender e estabelecer diretrizes para o seu
negcio.
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e
tomar decises acertadas.
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar
aes corretivas quando necessrio.
Conseguir financiamentos e recursos junto a
bancos, governo, Sebrae, investidores (anjos),
capitalistas de risco etc.
 Identificar oportunidades e transform-las
em diferencial competitivo para a empresa.
Estabelecer uma comunicao interna eficaz
na empresa e convencer o pblico externo (
 Eu no necessito de um.
Eu tenho um em minha cabea.
Eu no sei como comear.
Eu no tenho tempo.
Eu no sou bom com os nmeros.
Eu tenho muito $$$ e no preciso disso, pois
j tenho sucesso.
1. Testar a viabilidade de um conceito de
negcio
2. Orientar o desenvolvimento das operaes e
estratgia
3. Atrair recursos financeiros
4. Transmitir credibilidade
5. Desenvolver a equipe de gesto
 Mantenedores das incubadoras (Sebrae,
universidades, prefeituras, governo,
associaes etc): para outorgar
financiamentos a estas.
Parceiros: para definio de estratgias e
discusso de formas de interao entre as
partes.
Bancos: para outorgar finaciamentos para
equipamentos, capital de giro, imveis,
expanso da empresa etc.
 Investidores: empresas de capital de risco,
pessoas jurdicas, bancos de investimentos,
anjos, BNDES, governo etc.
Fornecedores: para negociao na compra de
mercadorias, matria-prima e formas de
pagamento.
Os clientes: para venda do produto e/ou
servio e publicidade da empresa
Scios: para convencimento em participar do
empreendimento e formalizao da
sociedade.
1. No definir bem o negcio
Qual o pblico-alvo? Como a regio que
empresa atua? Uma anlise ambiental mal feita
leva a uma receita mal feita,
2. Agir pelo emocional
comum que o empreendedor se apegue ideia da
sua empresa. Mas, na hora de elaborar um plano de
negcios, o ideal avaliar a sua viabilidade e
rentabilidade.
3. No analisar bem a concorrncia
Saber quem so os concorrentes e quais so as
suas condies no mercado so pontos essenciais
para a elaborao do documento. Somente
competir com os preos de outros players nem
sempre a melhor sada. importante planejar
qual o volume de vendas ideal, dentro da
estrutura que eu tenho, para alcanar o meu
concorrente.
4. Errar nas contas
O capital de giro uma informao essencial para a
parte financeira do documento. To importante
quanto o maquinrio da empresa. A meta do
negcio tem que ser ambiciosa, mas o caixa tem
que ser conservador. No prever que a empresa vai
ter prejuzo outro erro. s vezes, o faturamento
nos primeiros meses no segue o planejado e a
empresa fica no vermelho.
 No existes uma estrutura rgida e especfica
para se escrever um PN.
Cada negcio tem particularidades e
semelhanas.
impossvel definir um modelo padro de PN
que seja universal
 Um PN deve possuir um mnimo de sees as
quais proporcionaro um entendimento
completo do negcio, so eles:
Seus objetivos;
Seus produtos e servios;
Seu mercado;
Sua estratgia de marketing; e
Sua situao financeira.
 Para pequenas empresas manufatureiras em
geral, segue sua estrutura:
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio Executivo
4. Anlise estratgica
5. Descrio da empresa
6. Produtos e Servios
7. Plano Operacional
8. Plano de Recursos Humanos
9. Anlise de Mercado
10. Estratgia de Marketing
11. Plano Financeiro
12. Anexos
 Mantenedores das incubadoras (SEBRAE,
universidades, prefeituras etc).
Parceiros;
Bancos;
Investidores;
Fornecedores;
Os clientes;
A empresa internamente;
Scios.
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS
 A capa, apesar de no aparecer, uma das
partes mais importantes do plano de
negcios, pois a primeira parte que
visualizada por quem l, devendo, portanto,
ser feita de maneira limpa e com as
informaes necessrias e pertinentes.
 O sumrio de conter o ttulo de cada seo
do plano de negcios e a pgina respectiva
onde se encontra, bem como os principais
assuntos relacionados em cada seo.
Isto facilita ao leitor encontrar rapidamente o
que lhe interessa.
I. Sumrio Executivo....................................02
II. Descrio da Empresa..............................04
III. Produtos e servios..................................06
IV. Mercados e Competidores........................08
V. Marketing e Vendas..................................10
VI. Anlise Estratgica...................................11
VII. Plano Financeiro.......................................12
VIII. Anexos......................................................1
6
 a principal seo do plano de negcios. O
sumrio executivo far o leitor decidir se
continuar ou no a ler. Portanto, deve ser
escrito com muita ateno e revisado vrias
vezes, alm de conter uma sntese das
principais informaes que constam no plano
de negcios.
Deve ser dirigido ao pblico alvo e explicar
qual o objetivo do plano de negcios em
relao ao leitor (exemplo: requisio de
financiamento junto a bancos)
 Principais perguntas que devem ser
respondidas:
O que?
Qual o proposito do seu plano?
O que voc est apresentando?
O que a sua empresa?
Qual o produto/servio?
Onde?
Onde sua empresa est localizada?
Onde est seu mercado/clientes?
Por que?
Por que voc precisa do dinheiro requisitado?
 Como?
Como voc empregar o dinheiro na sua empresa?
Como est a sade financeira de seu negcio?
Como est crescendo sua empresa? (faturamento dos
ltimos 3 anos.)
Quanto?
De quanto dinheiro voc necessita?
Como se dar o retorno sobre investimento?
Quando?
Quando o negcio foi ou ser criado?
Quando voc precisar dispor do capital requisitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?
 Ao descrever o projeto, faa um breve relato das
principais caractersticas dele. Mencione
O que o negcio;
Quais os principais produtos e/ou servios;
Quem sero seus principais clientes;
Onde ser localizada a empresa;
O montante de capital a ser investido;
Qual ser o faturamento mensal;
Que lucro espera obter do negcio;
Em quanto tempo espera que o
capital investido retorne.
 Piscina Azul uma empresa especializada em limpeza de piscinas,
fundada em 2003. A empresa est localizada em So Paulo, no bairro
Pinheiros. A principal mquina utilizada nos servios de limpeza j no
suficiente para atender a demanda dos servios atuais, havendo a
necessidade de adquirir mais duas novas mquina e um novo automvel
para atendimento aos clientes. A empresa dispe de R$ 120 mil e
precisa de um emprstimo de R$ 40 mil para efetuar as compras.
A empresa estabeleceu seu nicho de mercado em 2004. Projees
para o prximo indicam a expanso de carteira de clientes para novos
mercados e regies. As projees de fluxo de caixa do apoio certeza
de que a empresa ter fundos suficientes para arcar com os
compromissos assumidos, contratar mais funcionrios e implementar as
aes planejadas de marketing. Atualmente, o negcio tem 150 contas
residenciais, 20 contas com condomnios e 15 contas com
academias/escolas de natao. Os servios incluem limpeza peridica
das piscinas, tratamento da gua e manuteno preventiva dos
equipamentos.
 O sucesso da empresa resultado direto da habilidade que
possui em prover servios personalizados a custos competitivos,
criando uma base fiel de clientes. Atualmente, o custo mdio para a
limpeza de piscinas pequenas de R$ 100,00 por dia e, para
piscinas grandes, R$ 150,00 por dia. Durante o inverno, a empresa
se dedica aos servios de limpeza de reservatrios e caixas dgua,
devido sazonalidade.
A taxa projetada de crescimento para o mercado de limpeza de
piscinas de 10% ao ano. Pretende-se expandir o negcio com
novos equipamentos.Espera-se aumentar a carteira de clientes em
20%, com base nos registros do ano anterior, no servio
diferenciado da empresa e nas atividade de marketing que sero
desenvolvidas.
O emprstimo ser necessrio para outubro de 2004. A
empresa no precisa de carncia para o incio do pagamento. Como
garantia, ser oferecido o imvel da sede da empresa, avaliado em
R$ 80.000,00.
 onde o empreendedor define os rumos de
empresa, sua situao atual, suas metas e
objetivos de negcio, bem como a descrio
da viso, misso e os valores de sua empresa
Elaborao do FOFA.
Definir objetivos e metas.
Definir plano estratgico.
 Nessa seo deve-se descrever a empresa,
seu histrico, crescimento, faturamento dos
ltimos anos, sua razo social, impostos,
estrutura organizacional e legal
(organograma), localizao, parcerias,
certificaes de qualidade, servios
terceirizados.
 CorteCana uma empresa que foi criada em 2008 para
satisfazer a demanda de componentes para a indstria de
implementos agrcolas. Esta indstria teve um pequeno crescimento
com o aumento no nmero de contratos a partir de 2009, em funo
do aquecimento do mercado de colheitadeiras de cana-de-aucar.
As projees indicam uma demanda crescente pelo tipo de produto
que a empresa produz. A CorteCana mantm uma margem
competitiva por meio da entrega imediata de produtos, de
excelentes relaes com os clientes e de sua capacidade de se
adequar s necessidades destes. A empresa est instalada
estrategicamente em uma rea de 20.000m e deseja satisfazer a
demanda crescente por seus produtos com o aumento do efetivo de
funcionrios e a aquisio de equipamentos mais modernos, os
quais possibilitaro melhor e maior produtividade, diminuio de
custos e reduo do tempo de processo.
1. De onde so os fundadores da empresa e os seus gestores?
2. Onde eles estudaram e quais cursos tem feito para manter-se atualizados?
3. Onde j trabalharam e para quem?
4. Qual a reputao dos mesmos no meio empresarial?
5. Quais so as suas referncias?
6. Que experincia eles tem no ramo de negcios onde a empresa est sendo
criada?
7. Qual a experincia dos mesmos na criao de novos negcios? a primeira
vez que se aventuram no empreendedorismo?
8. Quais so suas habilidades, diferenciais, pontos fortes e pontos fracos?
9. H necessidade de se complementar a equipe, ou ela j est formada?
10. Quais desafios eles j assumiram em suas vidas?
11. Quais so suas maiores motivaes?
12. Quanto eles esto comprometidos com o negcio? Quanto tempo se
dedicam/dedicaro a ele?
 Piscina Azul est instalada em um imvel
de 800m, localizada na Rua Oscar Freire,
5.555, em So Paulo. Este espao foi
escolhido pela facilidade de acesso, boas
condies de segurana, qualidade das
instalaes, completa infra-estrutura e
proximidade dos clientes.
 Diga quais so os produtos e servios de sua
empresa;
Se ela capaz de produzi-la.
Quais os diferencias que o possui para oferecer
aos clientes.
Quem so os fornecedores e porque foram
escolhidos;
Liste os produtos/servios futuros no caso de
crescimento de sua empresa;
Especifique direitos autorais, patentes ou registros
de marcas;
 Qual o ciclo de vida do produto:
Etapa introdutria;
Crescimento;
Maturao
 Estratgia de produto atravs da matriz BCG (Boston
Consulting Group), que possibilita a anlise de carteira de
produtos com base em dois grandes fatores:
Crescimento de mercado;
Participao relativa de mercado.
 Produo:
Com vai ser o processo de produo? (Layout)
Quais os recursos? (matria-prima, funcionrios,
fornecedores, mquinas);
Tenho mo de obra disponvel no mercado?
Como composto o custo do produto final?
 A anlise de mercado considerada por
muitos uma das mais importantes sees
do plano de negcios, e tambm a mais
difcil de se fazer;
Toda a estratgica de negcio depende de
como a empresa abordar seu mercado
consumidor, sempre procurando se
diferenciar da concorrncia, agregando
maior valor ao seus produtos/servios.
Com o objetivo principal de conquistar seus
clientes continuamente.
 Abaixo segue um roteiro para a anlise das
oportunidades e riscos do mercado:
1. Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio
(oportunidades e ameaas);
2. Descrever o setor onde seu negcio esta inserido;
3. Analisar os principais competidores;
4. Efetuar comparao com os competidores;
A melhor forma de apresentar a anlise de
mercado por meio de tabelas e grficos que
permitem anlises comparativas e a identificao
visual das tendncias do mercado.
 O empreendedor deve saber coletar e selecionar as
informaes que lhe sero teis, recorrendo as
seguintes fontes:
1. Associais comerciais e industriais local, da regio ou do
estado;
2. Prefeituras;
3. Entidades de classes;
4. Sebrae;
5. Internet;
6. Empresas de pesquisa de mercado; (ou fazendo uma
prpria pesquisa)
7. rgos do governo (IBGE);
8. Universidades
9. Revistas, jornais, peridicos, livros, documentrios, etc.
 Algumas perguntas podem ser teis para
definio do segmento do mercado:
Qual o perfil do comprador?
O que ele est comprando atualmente?
Por que ele est comprando?
Quais os fatores influenciam na compra?
Quando, como e com que periodicidade
feita a compra?
 Em relao aos consumidores:
Geografia: Pas, regio, estado, cidade, bairro,
etc. Na regio prevalece temperaturas altas ou
baixas?
Perfil: sexo, tamanho de famlia, educao,
ocupao, renda, nacionalidade, etc.
Estilo de vida: passatempos, hbitos de
consumo, atividades sociais e culturais, etc.
Personalidade: inovadores (5% da populao),
Primeiros adptos (10% da populao), Maioria
inicial (35% da populao), Maioria tardia (35% da
populao) e Retardatrios (15% da populao)
 Conhecer a concorrncia dever de qualquer
empreendedor que queira competir e vencer
no mercado. A importncia de uma anlise
criteriosa dos principais concorrentes fica
evidente quando a empresa precisa
estabelecer uma estratgia de marketing e
conhecer quais alternativas de
produto/servios no mercado onde sua
empresa atua e, ainda, por que seus clientes-
alvo optam por outro produto.
ATRIBUTOS SEUS DIF. DIF. DIF.
DIFERENCIAIS COMPETIDOR A COMPETIDOR B COMPETIDOR C

Produto e servio
Participao de mercado
Canais de vendas
Qualidade
Preo
Localizao
Publicidade
Performance
Tempo de entrega
Mtodos de distribuio
Garantias
Capacidade de produo
ATRIBUTOS SEUS DIF. DIF. DIF.
DIFERENCIAIS COMPETIDOR A COMPETIDOR B COMPETIDOR C

Funcionrios
Mtodos gerenciais
Mtodos de produo
Sade Financeira
Posicionamento
Estratgico
Flexibilidade
Tecnologia
Pesquisa e
desenvolvimento
Vantagens Competitivas
Pontos fortes
Pontos fracos
 A parte financeira , para muitos empreendedores, a
mais difcil do plano de negcios. Isso porque ela deve
refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas
outras sees do plano, incluindo investimentos, gastos
com marketing, despesas com vendas, gastos com
pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas,
anlise de rentabilidade do negcio etc.
Todavia, aps alguma prtica e um perfeito
entendimento dos objetivos do negcio, a parte
financeira do plano acaba sendo feita de maneira
simples e fcil, mas, ainda assim, de forma um pouco
trabalhosa.
 aconselhvel que o empreendedor recorra
a uma assessoria contbil e financeira para
auxili-lo nessa tarefa.
O que no se deve fazer a adequao do
plano aos dados financeiros, e sim o
contrrio, pois so os objetivos e as metas do
negcio, alm da estratgia e da projeo de
vendas, que geram as planilhas financeiras.
Os principais demonstrativos a serem
apresentados em um plano de negcio so:
 Balano Patrimonial;
Demonstrativo de Resultados e de Fluxo de
caixa, projetados para um horizonte de no
mnimo de 3 anos e o ideal de 5 anos;
Fluxo de caixa deve ser detalhado por ms;
No demonstrativo possvel fazer anlise da
viabilidade do negcio e o retorno financeiro
proporcional;
Para estas anlises, geralmente se usam os
seguintes mtodos:
Anlise do ponto de equilbrio;
Payback
TIR (Taxa Interna de Retorno) e;
VPL (Valor Presente Lquido)
 PLANILHA DE INVESTIMENTOS PROGRAMADOS
INVESTIMENTOS FIXOS INICIAIS
Descriminao Periodo/Quantida Total (R$)
de
Abertura da empresa
Alvar
Registro da Empresa
Aluguel ou construo
Vistoria do corpo de
bombeiros
Gastos com marketing
abertura
Propaganda rdio
Propaganda Jornal
Cartazes
Panfletos
 Descriminao Periodo/Quantida Total (R$)
de
Mquinas e Equipamentos
Ferramentas
CNC

Mveis
Escrivaninha
Cadeiras

Total Geral
 PLANILHA CAPITAL DE GIRO
Descriminao 1 ms 2 ms

Custos fixos
Custos variaveis

TOTAIS
 PLANILHA DE CUSTOS (MS)
Descriminao Total (R$)
Agua/Luz/Telefone
Slarios dos funcionrios mais
impostos
Honorarios do contador
Seguro do imovel

TOTAL CUSTOS FIXOS

 PLANILHA DE CUSTOS (MS)
Descriminao Total (R$)
Materia-prima
Componentes
Manuteno
Combustivel
Material de expediente

TOTAL CUSTOS VARIAVEIS

 PLANILHA DE RECEITAS (MS)

PROJEO DIA
VENDAS QUANTIDADE VALOR R$ TOTAL R$

PROJEO MS
VENDAS QUANTIDADE VALOR R$ TOTAL R$
 RESULTADOS OPERACIONAIS
Descriminao Totais (R$)
RECEITA
CUSTOS TOTAIS
Custos Fixos
Custos Variaveis
LUCRO OPERACIONAL
Imposto de renda
LUCRO LQUIDO
 PLANILHA DE RETORNO
Descriminao Valor (R$)
Investimentos iniciais
Capital de giro para dois meses

TOTAL

Lucro projetado ms

Tempo de retorno
 PLANILHA DE LUCRATIVIDADE

RECEITA
LUCRO

LUCRATIVIDADE %
 MONTAR UM PLANO DE MARKETING
UTILIZANDO O COMPOSTO DOS 4Ps E OS
4As;
ESTABELECER QUAL ESTRATGIA SER
UTILIZADA PELO MARKETING;
 PROJEO DE VENDAS MENSAL LEVANDO EM
CONSIDERAO AS ANLISES DE MERCADO,
SAZONALIDADE, CAPACIDADE PRODUTIVA,
ETC;
FAZER PROJEO DE VENDAS
ACOMPANHANDO A O FLUXO DE CAIXA;
Produto JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total

A 1000 1000 1200 1300 1400 1200 1000 1000 1300 1400 1500 1200 14500

B 800 800 800 900 1000 800 1100 1100 1200 1200 1200 1000 11900

C 300 200 300 400 300 400 500 500 500 500 400 400 4700

Total 2100 2000 2300 2600 2700 2400 2600 2600 3000 3100 3100 2600 31100

Chart Title
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

A B C