Ceplan

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

Profesor: Jaime Betalleluz Fernandini

1.1 Aspectos Generales
Qu es la Planificacin Estratgica?
3

Planeacin significa cambiar la mentalidad, no

solo elaborar planes

Tengamos en cuenta que:

La planeacin es un proceso dinmico y continuo.

La informacin interna y externa retroalimenta

permanentemente el proceso de planificacin.
Qu es la Planificacin Estratgica?
4

Segn:

Es el esfuerzo sistemtico, ms o menos

George Steiner formal, de una organizacin para
establecer sus propsitos, objetivos,
polticas y estrategias bsicas.

Es un proceso que mantiene unido al

equipo directivo para traducir la
misin, visin y estrategia en
Salvador Vanegas resultados tangibles, reducir los
conflictos, fomentar la participacin y
el compromiso en todos los niveles de
la organizacin.
Qu es la Planificacin Estratgica?
5

En resumen:
Planeacin
Estratgica

Se ubica en el largo plazo

Se refiere al que se debe hacer
Da la direccin, el sentido
Es consciente del entorno y de los recursos
Establece prioridades
Es un proceso dinmico y continuo
La informacin interna y externa retroalimenta
permanentemente el proceso
Porqu planificar?
6

Cmo debe ser el puente que VISIN

HOY nos lleve al futuro? DE LA ORGANIZACIN

El resultado de la Planeacin Estratgica es:

Tener una organizacin focalizada en el ciudadano que

genere valor y utilice mejor los recursos escasos con una
prospectiva articulada de largo plazo.
Porqu planificar?
7

El futuro implica situaciones inciertas que pone en riesgo el alcance

de la visin, para lo que es necesaria la elaboracin de estratgias

Alta Situacin
Futura (Visin)
Crecimiento

Situacin
Actual
Actual

Hoy Futuro

Tiempo
Por qu gestionar con visin estratgica?
8

Sin Visin Con Visin

O
b
j
e
t
i
v
o

Cual es el objetivo?

Ver despus no vale, lo que vale es

ver antes y estar preparado Jos Mart
1.2 Estado y Planeamiento en el Sector
Pblico
El rol del Estado: La poltica pblica y su
gestin
10

Lgica de la
Poltica Pblica Municipios
Ministerio de Bienes y
Economa y servicios
Finanzas Tributos (bsicos)

Polticas
Pblicas y su
gestin
Estado Sociedad

Lpez, Sinesio (2008).

El Estado en el Per de
hoy. En: Pobreza,
Desigualdad, y
Desarrollo en el Per.
Informe Anual 2007-2008. Legitimidad
pp.20-21
Algunas diferencias entre la gestin pblica y
la privada
11

1 La perspectiva del tiempo

2 Duracin de los gestores del gobierno

3 Medicin del desempeo

4 Limitaciones de personal

5 Equidad, eficiencia y eficacia en la prestacin de los servicios (valor pblico)

6 Procesos pblicos vs procesos privados

7 Funcin de la prensa y de los medios informativos

8 Objetivo final

FUENTE: John T. Dunlop, (1980)

 Futuro del Gobierno
12

Territorio La nueva posicin

Estratgica para crecer y
Desarrollarse entre
sectores

Control Control
Interno Externo

Organizacin
Modelos de gestin pblica
13

Gestin Pblica Tradicional VS Nueva Gestin Pblica

Regulacin y objetivos poco claros Desregulacin

Gestin orientada hacia la provisin Gestin orientada al desarrollo local

de servicios centrada en el ciudadano

Ausencia de responsabilidades de nfasis de responsabilidades de gestin y

gestin y motivacin para la mejora motivacin para la mejora

Ausencia de evaluacin y tcnicas de Mtodos de evaluacin y tcnicas de

gestin gestin
Descentralizacin, concertacin y
Centralizacin
participacin
Reorganizacin e implicancia de la funcin
Funcin pblica burocratizada
pblica en la gestin y la mejora continua
Adaptado de Montesinos Julve, 1998
Fuente: Yolanda Ferrnndez, Jose Miguel Fernndez y Alicia Rodrguez (2008), Elaboracin: Propia
 Las expectativas de que el

El camino por recorrer 1

funcionamiento del sector
pblico sea eficiente, eficaz
y enfocado al ciudadano son
cada vez mayores.
14

Un obstculo clave para la

provisin de servicios con
2 enfoque al ciudadano es el
2-Derribar Trabajo desarticulado entre las
barreras Instituciones pblicas.

La provisin eficaz de
servicios pblicos requiere de
3 una transformacin en los
distintos niveles de la
Municipalidad.
1-Entender a los
5-Mejora 3-Desarrollar
ciudadanos El sector pblico necesita
Continua capacidades utilizar el modelo correcto
4 de provisin de servicios para
lograr: (a) Calidad del servicio
(b) Costo del servicio.

4-Proveer Innovacin y Mejora Continua

Modelos de son elementos claves para la
sostenibilidad de la
servicio 5 transformacin del gobierno
como generador de desarrollo
local.
Marco Legal

El sistema de planificacin de la gestin pblica en el

Per se rige por el DL N 1088 - Ley del Sistema
Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro
Nacional de Planeamiento Estratgico (28/06/2008)
y su Reglamento DS 046-2009-PCM (26/07/2009)
Planificar en el sector pblico
16

En el Estado se perdi por muchos aos la visin de

largo plazo debido a la eliminacin de la institucin a
su cargo.
El sistema estuvo sin ente rector por muchos aos,
carece de principios, procedimientos y tcnicas.
El CEPLAN se encuentra desarrollando hace algunos
aos el Plan de Desarrollo Nacional o Plan
Bicentenario 2021.
Planificar en el sector pblico
17

Visin Integral del Sistema de Planeamiento en el Per

Fuente: MEF
 Cul es la situacin de la planificacin
gubernamental?
18

o Acuerdo Nacional: 33 polticas para el desarrollo

nacional.

o CEPLAN creado en mayo del 2005, inicio

operaciones en 2008:
Actualmente cuenta con 6 ejes estratgicos en su desarrollo.
Cuenta con debilidad organizacional.
 Plan Estratgico Nacional : Acuerdo Nacional
19

Las polticas estn dirigidas a alcanzar cuatro grandes

objetivos nacionales:
1) Democracia y Estado de Derecho
2) Equidad y Justicia Social
3) Competitividad del Pas
4) Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado

Fuente: Presidencia del Consejo de Ministros (PCM)

 Plan Estratgico Nacional : Matriz de Acceso Temtico
Lineamientos PLADES 2010-2021
20

Somos una sociedad democrtica, en la que prevalece el estado de derecho y en donde todos sus habitantes tienen una alta calidad de
vida, con iguales oportunidades para desarrollar su mximo potencial como seres humanos. Tenemos un estado moderno,
descentralizado, eficiente, transparente, participativo y tico al servicio de los ciudadanos. Nuestra economa es dinmica, diversificada,
Visin y equilibrada regionalmente, con pleno empleo y alta productividad del trabajo. El pas favorece la inversin privada y la innovacin para
aprovechar competitivamente las oportunidades de la economa mundial, se ha erradicado la pobreza y pobreza extrema, existen
mecanismos redistributivos para propiciar la equidad social, y los recursos naturales se aprovechan en forma sostenible manteniendo
una buena calidad ambiental.

Estado Eficiente,
Polticas de Estado Democracia y Estado de Equidad y Justicia Social Competitividad del Pas
Acuerdo Nacional
Transparente y
Derecho
Descentralizado

3.- Estado 4.- Economa 5.- Desarrollo

Ejes Estratgicos 1.- Derechos
2.- Acceso a los Descentralizado competitiva con Regional 6.-Recursos
fundamentales y
Servicios al Servicio de los alto nivel de Equilibrado e Naturales y
Dignidad de las
Bsicos. Ciudadanos y del empleo y Infraestructura Ambiente
Personas.
Desarrollo productividad adecuada
Diagnstico
Situacional

1.- Derechos 5.- Desarrollo

2.- Igualdad de 3.- Estado 4.- Economa
Fundamentales y Regional
Objetivos oportunidades y Descentralizado competitiva y con 6.- Recursos
Dignidad de las Equilibrado e
Metas y Lineamientos acceso a los al Servicio de los alto nivel de Naturales y el
de Poltica personas Infraestructura
servicios bsicos Ciudadanos y del empleo y Ambiente
Adecuada
Desarrollo productividad

Programas y Proyectos Prioritarios de Desarrollo Nacional

 Plan Estratgico de Desarrollo Nacional
21

El PLADES o Plan Bicentenario: Per hacia el 2021, contiene las

principales polticas para guiar la toma de decisiones pblicas y
privadas, a travs de los siguientes ejes:
1. Plena vigencia de los
derechos fundamentales y
de la dignidad de las
personas
3. Estado
eficiente y
4. Economa 2. Igualdad de descentralizado,
6. Aprovechamiento al servicio de los
competitiva con oportunidades y
sostenible de los ciudadanos y del
alto empleo y acceso a los
recursos naturales desarrollo
productividad servicios

5. Desarrollo regional equilibrado e infraestructura adecuada

Fuente: CEPLAN
 Instrumentos de planificacin del Estado
segn su alcance
22

El Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM)

contiene el diagnstico de cada sector, su misin y
visin, muestra los objetivos estratgicos y las lneas
de accin para un determinado periodo multianual,
acordes al PLADES.
Se elabora un PESEM por cada ministerio. Las
entidades adscritas a cada ministerio formulan sus
planes considerando a este instrumento como gua.
 Instrumentos de planificacin del Estado
segn su alcance
23

El Plan de Desarrollo Concertado (PDC) es una

herramienta de gestin multianual para el
planeamiento territorial (geogrfico), cuenta con la
participacin de la ciudadana y del sector privado
(es un medio para ejercer la democracia directa).
Se elabora a nivel de los gobiernos regionales,
provinciales y distritales. Contiene los acuerdos y
compromisos con la comunidad, concordantes con los
planes sectoriales y nacionales.
 Articulacin del sistema de planificacin
24

Programacin Multianual de mediano plazo

(intersectorial e e intergubernamental)

PDC (GR/GL): PESEM:

Piura Salud Educac. Vivienda Ambiente
Huancavelica Educac
Salud
Madre de Dios
Salud
Etc.

Presupuesto Multianual para

Programas Estratgicos y PMIP
 Planeamiento estratgico en el sector
pblico
25

De acuerdo con la actual Ley General del Sistema

Nacional de Presupuesto, las Entidades Pblicas
para la elaboracin de sus Planes Operativos
Institucionales (POI) y presupuestos institucionales,
deben tomar en cuenta sus respectivos PEI, que a su
vez deben concordar con el Plan Estratgico de
Desarrollo Nacional, los PESEM, los 5 Planes de
Desarrollo Regional Concertados (PDRC), y los Planes
de Desarrollo Local Concertados (PDLC), segn sea el
caso.
 Articulacin entre los Niveles de Gobierno
26

Los Gobiernos Regionales estn encargados de convocar a los Consejos

de Coordinacin Regional y Local a fin de coordinar, articular y
armonizar la programacin de actividades a realizar en cada mbito:

Sensibilizacin y difusin del proceso,

Concertacin de cronogramas,
Acciones de capacitacin, entre otros.

Fuente: MEF
 Articulacin de Planes y Presupuestos: Plan de Desarrollo
Concertado Plan Estratgico Institucional
27

Plan de
Plan
Desarrollo
Estratgico
Concertado
Institucional
Visin Regional o Local
Misin

Soporte y Objetivos Estratgicos Objetivos

Asistencia Concertados Estratgicos
Tcnica

Propuesta de Acciones

Evaluacin Criterios de Priorizacin

Tcnica
Actividades
Acciones Concertadas
y Proyectos
Responsabilidades.
Estado.
Sociedad Civil. Ingresos
y Egresos
Presupuesto
Presupuesto
Participativo
Institucional
27
 Articulacin del Presupuesto Participativo con el Plan de Desarrollo
Concertado, Plan Estratgico Institucional y Presupuesto Institucional
28

La articulacin se da por la: Visin, Objetivos,

Estrategias, Polticas, Programas y Prioridades
del Plan de Desarrollo Concertado.
Las acciones del Presupuesto Participativo as
como las actividades y proyectos de los
Presupuestos Institucionales deben estar
orientadas hacia el logro de tales Objetivos
Estratgicos.
 Articulacin del Presupuesto Participativo con el Plan de Desarrollo
Concertado, Plan Estratgico Institucional y Presupuesto Institucional
29

Las actividades y proyectos a considerar y

ejecutar por el Presupuesto Institucional deben
incluir las acciones resultantes del Proceso del
Presupuesto Participativo.
Las acciones cofinanciadas con la sociedad civil,
sector empresarial u otro sector, sern parte de
los Presupuestos Institucionales de los Gobiernos
Locales, y en la contraparte figurar en sus
instrumentos de presupuesto propios.
 Qu es el Gerencia por Resultados?
30

Es un conjunto de metodologas, procesos de trabajo e

instrumentos que permiten incorporar de manera sistemtica,
explcita y transparente la informacin sobre desempeo
pasado, presente y futuro en cada uno de los procesos de
toma de decisiones en cada nivel de las organizaciones
pblicas durante cada fase del proceso presupuestario y
generar un cambio en la actual estructura de incentivos que
gobiernos el comportamiento de los distintos actores. Con ellos,
se fortalece la capacidad efectiva del Estado para generar
valor pblico.

N. Shack
El enfoque de gerencia por resultados
31
 Qu es el Presupuesto por Resultados?
32

Comprende la aplicacin en el ciclo presupuestal, de

principios y tcnicas para el diseo, ejecucin, seguimiento y
evaluacin de intervenciones con una articulacin clara y
sustentada entre bienes y servicios a ser provistos a un
determinado grupo o poblacin objetivo (productos) y los
cambios generados en el bienestar ciudadano (resultados), a
ser logrados, bajo criterios de eficiencia, eficacia y equidad

MEF
Esquema tradicional

El PPR quiebra el esquema tradicional pues:

Es una forma diferente de interaccin entre el Estado y el

ciudadano: del incrementalismo inercial al nuevo servicio pblico.

Nueva forma de concebir y elaborar el presupuesto:

Desde la perspectiva del ciudadano.
De lo inmediato (1 ao) al largo plazo (8 aos).

Quiebra caractersticas estructurales del Estado

Visin anual, incremental, inercial.
Visin de compartimientos estanco.
Promueve la coordinacin intra e intersectorial.
 Situacin de la gestin presupuestal en el
Per
34

PROBLEMA Limitados criterios de eficacia, eficiencia y equidad del

CENTRAL
proceso presupuestario en la asignacin de recursos

CAUSAS
DIRECTAS 1 2 3 4 5

Nula Poca Escasa

Debilidad de
articulacin Normas que capacidad de rendicin de
los sistemas
entre el dificultan la gestin de las cuentas y
de
presupuesto gestin instituciones participacin
informacin
y la institucional orientada a de la
(M&E)
planificacin resultados sociedad civil

Fuente: MEF, 2006

 Por qu implementar el PPR?
35

Criterios en la asignacin de recursos

EQUIDAD EQUIDAD

EFICACIA EFICACIA

EFICIENCIA EFICIENCIA

Situacin ideal En la prctica no convergen los criterios de

asignacin de recursos. Por qu?....
 Por qu implementar el PPR?
36

El MEF ha realizado varios intentos por mejorar el proceso

presupuestal:

PPBS (Planning, Programming Budgeting System): No ayud a superar la

visin institucional.

Presupuesto por Programas: Repite los vicios del enfoque institucional y

sectorial.

Planeamiento Estratgico: Tiende a ser capturado por el enfoque

burocrtico y la visin institucional.

Modelos presentacionales (Marco Lgico de Programas): Basan la

asignacin en otras consideraciones y no en resultados.
 Estado de los sistemas transversales
impacto del PPR
37

Sistemas Planeam. ??
Logstica
Transversales Personal SERVIR

Planeam. ??
Sistemas
Gobierno Transversales
Logstica (GR)
SERVIR (GR)
Nacional
Sistemas
Planeam. ??
Transversales
Gobierno
Regional
Gobierno
Local

PP-GN PP-GR PP-GL Ciudadano

 Para qu implementar el PPR?
38

Existe la necesidad de cambios en la manera como se gestiona

el presupuesto que se traducen en:

Cambiar el foco de atencin principalmente institucional del sector o

del programa al resultado que requiere el ciudadano para mejorar su
calidad de vida.
Recuperar la figura del producto para la presupuestacin y la gestin,
introduciendo el anlisis de costos.
Contar con una oficina central de presupuesto como propiciadora de
buenas prcticas de gestin articulada de los operadores del producto
y del logro de resultados.
Vincular los recursos a los resultados que se quiere obtener modelo
decisional de un presupuesto orientado al resultado.
 Mejores practicas en gestin pblica: Experiencias
Latinoamericanas
39

En Amrica Latina, pases como Chile, Brasil, Colombia y Mxico

tienen experiencias en esta direccin.

En 1994 se incluye indicadores de eficiencia, eficacia y calidad con

metas en el proceso presupuestario.
CHILE En 1997 se inici la evaluacin de programas.
Chile manejaba 1.590 indicadores de desempeo que tenan
seguimiento y evaluacin.

El concepto del PPR se introduce en el ao 2000.

Entre 2001 y 2003, se modifican algunos programas y se usa el
sistema de clasificacin de actividades y gastos para el planeamiento
BRASIL y el presupuesto.
Reportes anuales de transparencia respecto al desempeo de las
organizaciones y los programas.
 Mejores practicas en gestin pblica:
Experiencias Latinoamericanas
40

Introduccin del PPR inicia a niveles sub nacionales sin existir obligacin
legal de hacerlo.
COLOMBIA PPR permiti orientar la discusin pblica y la asignacin de los recursos
hacia los programas y resultados prioritarios y evitar las tentaciones del
micromanejo del gasto.

En 1995 se inicia el proceso de la nueva estructura programtica (NEP)

y el sistema de evaluacin del desempeo (SED) a travs de
indicadores.
Comprende dos grandes apartados:
MXICO 1) Reforma legal y normativa que pretende dar ms transparencia
y responsabilidad al servidor pblico;
2) Reingeniera organizacional para elevar la calidad de los bienes
y servicios (productos) al beneficiario final que es el ciudadano.

Fuente: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/Sinergia/Eventos/SeminarioInternacionalTransparenciaFiscal/tabid/731/Default.aspx
 Experiencias Locales
41

Programas Estratgicos bajo el marco del sistema de PPR

2009 2010 2011
Nmero de Programas Estratgicos (PE) 9 33 24
Pliegos incorporados a la estrategia de 33 40 44
PPR
% del presupuesto en PEs 8.3% 13.2% 21%
FUENTE: Exposicin de Motivos del Proyecto de Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal 2010
 Programas Estratgicos 2012
42

PROGRAMACIN PRESUPUESTARIA ESTRATGICA

0001 Programa Articulado Nutricional 0009 Gestin Ambiental prioritaria
0002 Salud Materno Neonatal 0010 Accidentes de Trnsito
0003 Logros de Aprendizaje al Finalizar el III 0011 Seguridad Ciudadana
Ciclo
0004 Acceso de la Poblacin a la Identidad 0012 Vigencia de los Derechos Humanos y
Fundamentales
0005 Acceso a los Servicios Sociales Bsicos y a 0013 Mejora de la Sanidad Agraria
Oportunidad de Mercado
0006 Acceso a Agua Potable y Disposicin 0014 Incremento de la Productividad Rural de los
Sanitaria de Excretas para poblaciones Rurales de Pequeos Productores Agrarios
2,000 Habitantes o Menos
0007 Acceso y Uso a Servicios Pblicos Esenciales 0015 Incremento de la Productividad de las
de Telecomunicaciones en Poblaciones Rurales de MYPES
Menos de 3,000 Habitantes
0008 Acceso a Energa en Localidades Rurales
FUENTE: Exposicin de Motivos del Proyecto de Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal 2010
1.3 Planificacin Estratgica
Conceptos Generales
44

La Metodologa de planificacin estratgica se centra en las

dimensiones que abarcan las organizaciones cuando emprenden
un proyecto; estas son:

Dimensiones: Componentes:
Dimensin Conformada por la sociedad y
estratgica los ciudadanos, as como en los
servicios brindados;

Dimensin Conformada por el personal, su

Organizacional cultura y la organizacin;

Dimensin Conformada por los procesos, los

Operativa sistemas y la tecnologa de
informacin.
Conceptos Generales
45

A continuacin se describen las principales caractersticas de cada

uno de estos componentes:

Componentes de un proceso de cambio

El ciudadano y Organizacin El personal y su

la comunidad cultura

La Tecnologa Los Procesos Productos y

Servicios
 Conceptos generales

El ciudadano y la comunidad
La necesidad de emprender un proyecto de cambio comienza
frecuentemente con la necesidad de responder a los
requerimientos y necesidades fluctuantes de los ciudadanos que
conforman la comunidad. Una vez comprendidos los
requerimientos de la comunidad y las necesidades fluctuantes de
los ciudadanos, se convierten en los impulsores del cambio en
toda la entidad, haciendo que las otras dimensiones entren en
juego.

46 Slide 46
 Conceptos generales

Productos y servicios
El cambio de los requerimientos del ciudadano y de las
capacidades internas de la organizacin pueden conducir a la
generacin de productos y servicios nuevos o la introduccin de
mejoras en los mismos. La innovacin en el diseo de los
productos y servicios requieren de la misma innovacin en la
entidad para poder desarrollar la capacidad de entrega de un
producto o servicio en la calidad y oportunidad ofrecida al
ciudadano. Tal como sucede con la dimensin anterior, los
cambios en los productos y servicios originan inevitablemente un
efecto en cadena en todas las otras dimensiones.

47 Slide 47
 Conceptos generales

El personal y su cultura
Los impulsores de cambio que enfrenta una organizacin pueden
implicar que la entidad necesita gente con distinta capacidades y
una cultura diferente en cada nivel de la organizacin, que enve
nuevas seales a los ciudadanos sobre la manera en que realiza
su trabajo y a qu se dedica toda la entidad.

48 Slide 48
 Conceptos generales

Organizacin
Muchas entidades comienzan con el proceso de cambio con una
reestructuracin organizacional pero muchas se detienen all. El
cambio en las otras dimensiones, hacen necesario que la entidad
cambie la manera en que organiza a la gente para trabajar, pero
ms all del organigrama, se deben considerar otros elementos
organizacionales que incluyen los roles y las responsabilidades,
las mediciones de rendimiento, incentivos y premios, estilo
gerencial y las propias estructuras de equipos de trabajo.

49 Slide 49
 Conceptos generales

Procesos
El rediseo de procesos suele ser un ingrediente comn en los
proyectos de cambio en gran escala; sin embargo su
implantacin suele ser complicada. De all que un manejo del
cambio de manera integrada, contemplando todas las
dimensiones de cambio, asegura que los procesos sean
rediseados con miras a la implantacin y a la intervencin y
aceptacin de las partes interesadas, permitiendo el logro de
mejores resultados. Los procesos as rediseados hacen su
aporte a la reestructuracin de la organizacin, al diseo del
sistemas de informacin e incluso a la definicin de las nuevas
culturas y capacidades de la organizacin.

50 Slide 50
 Conceptos generales

Sistemas y tecnologa de informacin

Dado que muchos flujos de procesos y operaciones
institucionales deben ser incorporados en los sistemas de
informacin, la mayora de los proyectos de cambio incluyen
tareas de evaluacin de la necesidad y definicin de mejoras en
el uso de la tecnologa de informacin.

51 Slide 51
Factores de Competitividad
52

1
Eficiencia en los procesos y productividad
Eficiencia de los factores (economas de escala,
abastecimiento, produccin, mercado, etc)

2 Calidad en los procesos productivos y en

los productos y/o servicios (diseo, control
Calidad de calidad, tecnologa eficiente, recursos
humanos capacitados)

3 Innovacin en las tcnicas y conceptos

Innovacin (tecnologas de vanguardia en todas las
reas clave de la Organizacin)

4 Capacidad para satisfacer las

Satisfaccin del necesidades de los ciudadanos como es
ciudadano en la atencin, proyectos, servicios,
programas, etc.
 Conceptos generales

Factores de xito
Enfoque en los resultados que persigue la organizacin, que va
desde la evaluacin de una iniciativa de cambio, la asignacin de
responsabilidades de la misma, alcances y mediciones, entre otros
Garantizar que la iniciativa de cambio de una organizacin es
apoyada durante todo el proceso: diagnstico, propuesta,
evaluacin, decisin, implementacin y monitoreo: Robust
Business Case (RRHHs, Procesos, Tecnologa e Infraestrcutura, y
Organizacin).

53 Slide 53
 Conceptos generales

Problemas comunes en Planificacin Estratgica:

Exceso de indicadores, objetivos o estrategias (falta de foco)
Impulso a Iniciativas / acciones sin vnculo con la estrategia (falta de alineamiento
y/o direccin)
Foco excesivo en dimensin econmica y financiera
Falta de equipo de direccin y control del plan estratgico
Ausencia o fragilidad de los sistemas de control (confiabilidad de las fuentes de
datos)
Inconsistencia en la definicin de metas
Difcil Comunicacin o acceso a la informacin
Indicadores basados en opiniones vs basados en hechos
Dificultad de capturar o lograr impacto inter-funcional (no depende de mi)
Falta de Change Management
54 Slide 54
Mtodo para desarrollar planes estratgicos
55

Los procesos desarrollados dentro de la metodologa para el diagnstico, formulacin y diseo

de planes estratgicos, cubriran el siguiente panorama metodolgico
A B C

Formulacin de Planes
Diagnstico Planes por rea
Estratgicos

Alineamiento Estratgico (Sector /

Reunin Inicial Validar misin y Gobierno Nacional / Preparar lineamientos de Planes
visin Gobierno Regional) de reas.

Desarrollo de
Diagnstico integral Entrevistas a profundidad
Encuestas y
de la Organizacin Elaboracin y aprobacin de planes
entrevistas
(Anlisis FODA) Operativos anuales
de Validacin Definicin de Objetivos Estratgicos
y Planes
Revisin de
Mapeo de
mejores prcticas
Stakeholders Taller de Validacin con la alta
en PE (Benchmarking) Implementacin y Seguimiento
gerencia

Cumplimiento de objetivos estratgicos.

Diagnstico y Plan de Trabajo
De todo el proceso en la Etapa de Diagnstico, se sientan las bases de anlisis y el plan de trabajo

Base del anlisis para proponer

Propuesta de mejoras para crear
mejoras en el proceso de
conectividad y alcanzar objetivos
planeamiento estratgico

Base del anlisis de la Situacin Resumen de los aspectos a

actual evaluar enfocado a dimensiones

RECURSOS HUMANOS

PROCESOS
Marco Situacin
General Actual
TECNOLOGA E
INFRAESTRUCTURA

ORGANIZACIN

ESTRATEGIAS ACTIVIDADES

Slide 56
Desarrollo del Plan Estratgico

Diseo de objetivos y
Anlisis Seguimiento
estrategias

Anlisis Anlisis Desarrollo y Estructuracin

del Planeamiento Estratgico Seguimiento
externo interno

Talleres de trabajo y
Desarrollo de Objetivos y Estrategias
Knowledge Knowledge seguimiento de plan
Diseo de indicadores y metas
estratgico

Talleres,
Plan estratgico
Entorno Evaluacin entrevistas, Aseguramiento y
de la institucin
Externo Interna encuestas, estudios Sostenimiento del PE
(visin/misin)
anteriores

Actividades & Entregables: Actividades & Entregables: Actividades & Entregables:

Encuesta de evaluacin interna y
externa
Revisin de mejores prcticas en PE
Evaluacin Misin/Visin
Taller de trabajo para FODA
Entrevistas de profundidad para
FODA con lderes.
Taller de trabajo de BSC para Control de avances por perodos (6
identificacin de objetivos de la meses) del grado de avance de los
regin. objetivos.
PE con de estrategias y metas para Taller de seguimiento del avance.
la regin en funcin a cada objetivo . Formato de seguimiento del
Seguimiento para verificacin y progreso del PE.
validacin de estrategias y metas.
 Mtodo para desarrollar planes estratgicos
58

Planes de Planes de
-Mapa de Stakeholders
- Benchmarking Accin Accin
-Entrevistas a profundidad Generales Especficos
Plan de
Anlisis Plan de Accin
-Oportunidades
Accin Especifico 1.1.
externo - Amenazas
General 1

Plan de
Plan de Accin
Generacin y
Accin Especifico 2.1.
evaluacin de
General 2
alternativas
Establecer Diagnstico Estratgicas Asignacin
misin , visin y Estratgico Plan de Plan de de Monitoreo y
-Determinacin de Accin
objetivos Accin Recursos Control
Objetivos Estratgicos
General 3 Especifico 3.1. (presupuesto)
(Generales y Especficos)

Plan de Plan de
Accin Accin
Anlisis -Fortalezas General 4 Especifico 4.1.
interno - Debilidades

Plan de
Plan de Accin
Accin Especifico n.1.
General n

Feedback
1.3 Evaluacin Misin/Visin
 Visin
60

Es una declaracin de lo quisiramos llegar a ser idealmente en el futuro.

Ser factible alcanzarla,

Visin

Caractersticas esenciales de la Ser motivadora e inspiradora

Visin
Ser compartida

Ser clara, sencilla y de fcil

comunicacin
Ser retadora

Ver despus no vale, lo que vale es ver

antes y estar preparado

Jos Mart
 Misin
61

La misin es la razn de existir y/o propsito fundamental de una

organizacin, a partir de ella se establecen los objetivos y las
estrategias.

Elementos esenciales de la Misin

Misin

Servicios que brinda

Ciudadano / Stakeholders a quin

atiende

Ventaja competitiva
 Diferencias entre Misin y Visin
62
Misin
Captura la razn de ser de
una organizacin.
Describe una realidad que
perdura en un determinado
tiempo.
Visin
Expresa una aspiracin de la
organizacin.
Describe un cambio que
motiva al personal.
Se desarrolla en un lapso de
tiempo especifico.
Motiva a actuar.
 Visin, misin y Estrategias
63

VISIN (el sueo) : En la prxima

dcada pondremos un hombre en la
Luna

MISIN (qu): Construir una nave

espacial capaz de transitar a 3 veces la
velocidad del sonido

ESTRATEGA (cmo) : Incrementar el

presupuesto de la NASA en 75% durante
los prximos 5 aos
75%
 Visin, misin y valores
64

Los valores representan

las convicciones de las
personas encargadas de
valores

dirigir a la Organizacin
hacia el xito.

Estn profundamente ligados a las convicciones y principios de las

personas que guan los destinos de la Organizacin. Los valores
definen la personalidad de la organizacin.
1.4 Diagnstico Interno y Externo
 Mapeo de Stakeholders
66

Una organizacin funciona debido a personas, productos, mtodos, ciencias,

alianzas estratgicas, comunidad, sociedad, etc. El grado de sinergias con
ellas definir a favor o en contra el desarrollo de una organizacin privada o no
privada.

Entre los principales stakeholders de una organizacin estatal se tienen:

Proveedores de materia
Proveedores
prima, suministros

Ciudadanos
Capital humano, Jefaturas,
gerencias
Clientes internos / Recursos
Humanos
Municipalidades

Entidades del Estado Reguladores,

Sociedad civil, medios de

Otros
comunicacin, etc.
 Mapeo de Stakeholders
67

Para determinar las estrategias a seguir con los stakeholders de una organizacin es
necesario identificar:

1.- Cercana respecto a la Organizacin (cercana, media, eventual, potencial)

2.- Grado de impacto hacia la Organizacin (muy crtica, critica moderada, neutral, a favor
moderada, a favor)
Diseo de estrategias

Identificar Priorizar Evaluar Posicionar

2. Priorizar los 3. Evaluar la cercana e 4.- Reposicionar la

1. Identificar los principales impacto actual de cercana o impacto
stakeholders de la stakeholders de la stakeholders sobre los deseado de los
organizacin. organizacin intereses de la stakeholders sobre la
Organizacin organizacin
 Mapeo de Stakeholders
68

Paso 1: Identificar todos los stakeholders que circunscriben

Posicionar la organizacin como sociedad civil, estado, competidores
directos, capital humano, etc.

Evaluar
Sociedad
Civil Estado /
Gobierno
Regional
Ciudadanos
Priorizar Servidores pblicos

Identificar
Organizaciones Internacionales
 Mapeo de Stakeholders
69

Paso 2: Identificar de la lista de stakeholders, los ms prioritarios para

Posicionar la organizacin. Dicha actividad se puede realizar a travs de:

Entrevistas
Encuestas
Focus Group
Talleres
Evaluar

Lista Stakeholders 1 Lista Stakeholders 2

Priorizacin
Priorizar
Institucin
Institucin1

Institucin2
Identificar Institucin3
Institucin4
 Mapeo de Stakeholders
70

Paso 3: En funcin al grado de cercana e impacto sobre la

Posicionar organizacin se ubica la posicin estratgica de cada stakeholder.

Mapa de stakeholder:

Evaluar

Priorizar

Identificar
 Mapeo de Stakeholders
71

Posicionar

Grado de impacto a favor o

Evaluar
en contra de la organizacin

Priorizar

Grado de cercana
Identificar a la organizacin
 Mapeo de Stakeholders
72

Paso 4: De la situacin actual evaluar la posicin

estratgica deseada dentro del mapa estratgico de
Posicionar
stakeholders

Situacin actual Situacin esperada

Evaluar

Priorizar

Identificar
Estrategias
Entrevistas a profundidad

La entrevista es una conversacin que se establece entre un interrogador y un

interrogado para un propsito expreso.

Puede ser abierta o cerrada:

Las preguntas para respuestas abierta permiten a

los entrevistados dar cualquier respuesta que
parezca apropiada.

Con las preguntas para respuesta cerradas se

proporcionan al usuario un conjunto de
respuestas de las cuales pueda seleccionar.
Entrevistas a profundidad

Entrevista personal no estructurada en donde se descubren motivaciones,

creencias, actitudes y sentimientos hacia algn tema

Las entrevistas a profundidad siguen el modelo de

una conversacin entre iguales, y no de un
intercambio formal de preguntas y respuestas.

La entrevista implica no solo el obtener respuestas,

sino tambin aprender qu preguntas hacer y cmo
hacerlas.
Para qu hacer entrevistas a profundidad?

Temas embarazosos (finanzas personales)

Existencia de normas en donde los encuestados se
dejen llevar por el grupo (actitud de universitarios
hacia deportes)
Comprensin de conductas complejas (compra en un
supermercado, de un automvil)
Entrevistas con competidores
Situaciones en donde el consumo es sensitivo,
afectando estados de nimo y emociones (perfumes,
jabones, lociones)
 Entrevistas a Profundidad: Ejemplo

P: Cmo se siente de comprar en estas tiendas

R: Pues, comprar ya no es divertido
P: Por qu ya no es divertido?
R: mmm, pues, la diversin de comprar se ha ido ya, no se
P: Bueno, pero por qu antes era divertido y qu ha cambiado

Profundizacin de preguntas
Por qu es eso?
Podra darme algunas razones especficas?
Eso es interesante, podra agregar algo ms?
Podra profundizar en ese punto?
Le gustara agregar algo ms?
Entrevistas a Profundidad: El entrevistador

No debe tener la apariencia de ser superior y

crear confianza
Mantenerse objetivo, y no juzgar
No aceptar respuestas breves
Profundizar en los encuestados
Entrevistas a profundidad: Ventajas y Desventajas
Ventajas
Mayor profundidad
Libertad individual (sin presiones de grupo)
Los intereses de la investigacin son
relativamente claros y estn relativamente bien
definidos.
Es ventajosa para situaciones en la que el
investigador tiene limitaciones de tiempo.
Desventajas
Los entrevistadores son difciles de encontrar
La interpretacin es compleja
Las entrevistas son susceptibles a producir
falsificaciones, engaos, exageraciones y
distorsiones que caracterizan el intercambio
verbal
Puede existir una discrepancia entre lo que el
informante dice y lo que realmente hace.
Talleres de Capacitacin

Estos talleres estn, cualquiera que sea su tema, estn

organizados alrededor de dos principios:
1.- Permiten una gran libertad de palabra a todos los interlocutores (tiempos de reflexin
individual en silencio, recoge todas las ideas por escrito)

2.- Canalizar la produccin de participantes (principalmente por una gestin rigurosa del
tiempo y sobre todo por los recursos sistemticos de las tcnicas tales como la clasificacin
de las ideas, la jerarquizacin, etc.)

Duracin: Lo ms frecuente es que estos talleres se integren en un seminario de

1 2 das de duracin.

El grupo no es meramente un consumidor de formacin, es tambin productor

de reflexin sobre el problema expuesto: propone ideas con ocasin de los
talleres de estrategia.
Talleres de Capacitacin

El objetivo de los talleres es iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso

estratgico. Con esta ocasin, los participantes se familiarizan con los tiles del
Planeamiento Estratgico para identificar y jerarquizar en comn los principales
retos de futuro, las principales ideas recibidas y localizar pistas para la accin
frente a estos retos e ideas.

Beneficios de los Talleres de Planificacin

A la finalizacin de los talleres, los participantes estn en mejores

condiciones de plantear el problema, de definir en comn la
metodologa y de elegir los tiles que mejor se adaptan a sus objetivo
 Encuesta de Estilos Gerenciales

Principios de la Excelencia
Orientacin hacia los resultados
Orientacin al cliente / Ciudadano Los aplicamos en la
Superacin continua de altos estndares gestin de
de calidad
organizaciones
Compromiso con la sociedad
Implicacin de la personas
Mejora continua e innovacin
Nos esforzamos por
la excelencia en el
Toque en valores humanos en la gestin
servicio
Responsabilidad social

Muchas organizaciones tienen incorporados estos valores en su cultura y realizan su

gestin inspirndose en los principios de la Excelencia en la Gestin, creando de
esta manera una especie de estado del arte del buen hacer.
 Encuesta de Estilos Gerenciales

METODOLOGIA PARA LA DETERMINACIN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN DE MAYERS BRIGG

Myers Briggs distingue cuatro preferencias a partir de la forma en que una persona se hace cargo
de los siguientes aspectos propios de la gestin organizacional:

1. HACIA DONDE PREFIERE ENFOCAR SUS ACCIONES?:

- EXTROVERTIDO (E): Usted prefiere dirigir sus acciones a relacionarse con personas, recursos, cosas o
situaciones del mundo que la rodea, es decir, a construir y mantener relaciones con su entorno.
- INTROVERTIDO (I): Usted prefiere dirigir sus acciones al estudio de ideas, al anlisis de informacin,
a elaborar explicaciones y reflexionar sobre creencias, es decir a centrarse en su mundo interior.

2- CMO PREFERIMOS PROCESAR LA INFORMACIN?

- OBSERVADOR (V): Usted prefiere considerar hechos objetivos, datos concretos, tener claridad y
describir lo que puede observar directamente.
- INTUITIVO (N): Usted prefiere explorar nuevas posibilidades, acercarse a lo incierto y anticipar
situaciones no obvias.
 Encuesta de Estilos Gerenciales

CMO PREFERIMOS TOMAR DECISIONES?

RACIONAL (R): Usted prefiere tomar decisiones con base en una lgica objetiva usando una
aproximacin analtica y desapasionada.
EMOCIONAL (O): Usted prefiere tomar decisiones con base en sus valores, creencias personales y
emociones.
adaptativo.

CMO PREFERIMOS ORGANIZAR NUESTRAS ACTIVIDADES?

PLANEADOR (P): Usted prefiere que sus actividades estn adecuadamente planeadas, sean estables y
organizadas.
ADAPTATIVO (A): Usted prefiere ir a la deriva, mantener flexibilidad y responder a las situaciones
segn estas se vayan presentando.
Encuesta de Estilos Gerenciales: Ejemplo
GRUPO FOCAL

Por qu un grupo focal?

Un grupo da ms informacin que un individuo
Entusiasmo, sensacin de grupo. Voluntad
Seguridad, libre expresin
Espontaneidad, sorpresa
Profundidad

Usos prcticos
Impresiones sobre productos y servicios nuevos
Obtener nuevas formas de organizacin
Desarrollar conceptos creativos
Medir las impresiones sobre los servicios brindados
Obtener la reaccin preliminar para programas de marketing y
publicidad
 GRUPO FOCAL

MODERADOR CARACTERISTICAS
- Amable y firme
- Dejar en claro informacin incompleta
8 a 12 personas
- Saber comprometer
- Saber estimular Homogeneidad
- Flexible sociodemogrfica y
experiencia de consumo
- Sensibilidad, radar
- Bsqueda de interaccin armnica, Entorno fsico apropiado
participacin equilibrada y consenso Una a 3 horas
Registro en video y audio
 GRUPO FOCAL: Pasos

1. Establecer los objetivos de la inv. Cualitativa

2. Establecer objetivos del grupo focal
3. Determinar las preguntas que contestar el grupo
4. Elaborar un cuestionario filtro de seleccin (NSE,
experiencia de consumo, participaciones anteriores, etc.)
5. Elaborar un perfil del moderador
6. Realizar el grupo focal
7. Analizar las grabaciones
8. Realizar el reporte y las conclusiones
 Control y
Diagnstico Diseo
Anlisis externo: Benchmarking seguimiento

El benchmarking es un proceso sistemtico que permite conectar la definicin de estrategias con

el anlisis del sector y la competitividad. institucional Es un mtodo que permite:

1) Medir los resultados de los competidores best-in-class con respecto a los factores
clave de xito en el sector.
2) Determinar cmo los best-in-class consiguen esos resultados.
3) Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en
la propia empresa.

Un proceso riguroso de benchmarking permitir asegurar que la estrategia institucional

porporcionar una posicin competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del
xito.

BENCHMARKING

Utilizarlo como base para

Determinar como
Medir los resultados de establecer objetivos /
alcanzan esos
los best-in-class Estrategias y su implantacin
resultados
en la propia institucin

88
1.5 FODA
 Anlisis FODA
90

Anlisis Interno Anlisis Externo

Relacionamiento con
Grupos de Inters Oportunidades
Fortalezas Procesos
Amenazas
Organizacin /Capital humano
Debilidades / Tecnologa

Infraestructura
 Anlisis FODA
91

Donde tenemos ventajas

competitivas actualmente en las
cuales nos podemos apoyar

Situaciones o
Fortalezas

Oportunidades
tendencias que
Amenazas

podran Situaciones o
influenciar el tendencias de las
comportamiento cuales podemos
del mercado o sacar ventaja
nuestros objetivos

Debilidades

reas en las que tenemos problemas que

afrontar o desventajas frente a la competencia
Encuesta FODA
92

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN
Con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)

Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio FODA y tiene como
objetivo recoger las opiniones de Los colaboradores y gestores, sobre las
FORTALEZAS (F), DEBILIDADES (D), OPORTUNIDADES (O), y AMENAZAS (A)
de su organizacin.
Para orientar las respuestas las respuestas del cuestionario se propone un sistema concreto de valoracin con
A-B-C-D.

A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienen los resultados

esperados, de tal manera que otras organizaciones podran adoptarlo como modelo.
B = Se realizan acciones de manera sistemtica y se revisan y mejoran de forma continua, alcanzando
buenos resultados, pero no se ha generalizado todava a toda la organizacin o no se ha aprovechado todo
su potencial
C = Se ha realizado alguna accin puntual, con resultados positivos que han significado algunas mejoras.
D = Slo ha habido algunas ideas buenas. Todava no se ha realizado ninguna accin o las que se han
llevado a cabo han tenido resultados insignificantes.
Encuesta FODA
93

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN
Con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)

El Modelo Europeo EFQM

1 POLTICA Y 6 RESULTADOS
ESTRATEGIA EN LOS CLIENTES

2 PERSONAS
7 RESULTADOS
EN LAS PERSONAS
5 PROCESOS

3 ALIANZAS Y 8 RESULTADOS
RECURSOS EN LA SOCIEDAD

4 LIDERAZGO
9 RESULTADOS
GLOBALES

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Encuesta FODA
94

La organizacin sabe a dnde va y tiene claro qu es

1. POLTICA Y ESTRATEGIA: lo que debe hacer para llegar?

La organizacin puede contar plenamente con las

2. PERSONAS: personas que trabajan en la misma para conseguir lo
que se propone?

La organizacin utiliza de forma ptima todos sus

3. RECURSOS Y ALIANZAS: recursos y las posibilidades de establecer alianzas?

Los directivos de la organizacin estn notablemente

4. LIDERAZGO: implicados en el reto de la Calidad, entendida como
mejora continua?

La organizacin tiene bien estructurada su actividad y

5. PROCESOS: sus principales procesos han sido analizados y
mejorados?
Encuesta FODA
95

6. RESULTADOS EN LOS La organizacin conoce las opiniones de sus clientes?

CLIENTES:

La organizacin conoce las opiniones de sus

7. RESULTADOS EN LAS trabajadores?
PERSONAS

8. RESULTADOS EN LA La organizacin conoce las opiniones de la sociedad

SOCIEDAD que le rodea?

9. RESULTADOS La organizacin consigue los resultados que se ha

GLOBALES: propuesto y stos mejoran continuamente?
1.6 Desarrollo de Objetivos y Estrategias.
Desarrollo de Objetivos y Estrategias
97

Los objetivos estratgicos traducen la visin y la misin de la organizacin en metas concretas y

mensurables (medibles) y facilita la capacidad de la Organizacin para:

Asignar recursos de manera adecuada

Alcanzar un entendimiento compartido de prioridades
Delegar responsabilidades
Hacer a la gente responsable de los resultados

Los objetivos estratgicos se refieren a diversos temas: Objetivos SMART

Specific (Especifico)
Optimizar los procesos
Incremento de ingresos directamente recaudados Mesurable (Medible)

Satisfaccin del ciudadano Action-oriented (orientada a

Rendimientos financieros y sociales acciones)
Liderazgo tecnolgico
Realistic (Realistas)
Eficiencia operativa (costos por servicio, gastos
por empleado) Time-related (relacionadas con
el tiempo)
Desarrollo de Objetivos y Estrategias
98

Para el reconocimiento de los objetivos existen distintas herramientas para utilizar. Entre
algunas de las ms utilizadas en el desarrollo de Planes Estratgicos se encuentran:

Dinmicas grupales, permiten identificar metas

Workshop / considerando la interaccin y conocimiento de los
Talleres trabajadores.

Encuestas escritas o virtuales que permiten

Encuestas identificar de manera annima los puntos de vista
de cada trabajador.

Entrevistas a Entrevistas con cada uno de los principales

agentes de la organizacin que ayudan a realizar
profundidad el diagnostico de la organizacin

Focus Group Entrevistas en grupos pequeos a fin de

detectar ideas principales.

Estudios Diagnsticos anteriores que ya cuentan con una

anteriores evaluacin anterior de la Organizacin.
Driver Estratgico:

Los objetivos institucionales son definidos en base a la identificacin de Drivers Estratgicos, que podemos
identificarlos en el desarrollo de los Mapas Estratgicos.

Driver Desarrollo de Capacidades para mejorar la Gestin Pblica de forma

Driver Estratgicos Estratgico
Poltica
sostenible con eficacia y eficiencia
Diseo de un Proponer POA
sistema de recompensas Cumplimiento Financiar Cumplir el
Retributiva cualitativo o de carrera de pago con El flujo Plan Operativo a mediano y
proveedores De planillas Institucional largo plazo
KPIs

Evaluacin del Mejorar

Entregar los
el servicio
Desempeo productos a
-Poltica Retributiva satisf accin del
pblico
Resultados

Objetivos -Evaluacin del Desempeo Potencial/Pro

institucionales
Desarrollo de
-Potencial/Promocin/ mocin/Carre Dotar de planes de
carrera al personal sistemas
de soporte
Formacin y
desarrollo personal
Optimizar los
procesos internos
ra Profesional
Carrera Profesional
- Formacin y Desarrollo Mejorar
Relacin con el
Administrar
RRHHs
Desarrollar un
piloto de mejora
Pblico Usuario organizacional

Formacin y
desarrollo Mejorar Implantar Coaching
el clima el sistema de efectivo
laboral desempeo
Objetivos corporativos 2010
Driver Crecimiento Sostenido
Estratgico
Finanzas Diversificar Desarrollar
El endeudamiento Cumplir el Financiar Cumplir el
Presupuesto El flujo Presupuesto Planeamiento
Bancario en otras
De ingresos De inversiones de gastos / costos Financiero
instituciones
8 aos

Clientes Fidelizar
Entregar los
clientes Desarrollar
productos a
satisfaccin del
nuevos productos
cliente (Lima y Prov.)

Procesos
Internos Dotar de agua
potable a
Desarrollar
proyectos de
Comprar
terrenos para
Optimizar los
procesos internos
Prinsur oficinas (ingeniera) desarrollo urbano

Mejorar Administrar Desarrollar un

Relacin con ENSA Stakeholders piloto de organiz.
matricial

Aprendizaje y
desarrollo Mejorar Implantar Investigar
el clima el sistema de propiedades
laboral desempeo y negocios

Slide 100
Fuente: Balance Scorecard Institute
 Desarrollo de Objetivos por Perspectiva
Estratgica
101

Perspectiva Financiera / Presupuestal

Se centra en el crecimiento y para el caso de la gestin
pblica constituye en el soporte de las actividades
propias de la organizacin.

Es decir,
Cmo generamos recursos para generar el mayor
valor posible para los ciudadanos (clientes).
Estrategias para generar valor:

Mejorar la Productividad / Eficiencia.

En la estructura de costos.
En el uso de los activos.

Crecimiento en actividades que generen sus recursos propios

Desarrollar nuevos servicios
Incrementar valor a los clientes / ciudadanos actuales.
 Desarrollo de Objetivos por Perspectiva
Estratgica
102

Perspectiva de los Grupos de Interes / Ciudadanos

Se centra en la orientacin al Grupo de Interes /
Ciudadano, principalmente en agregar valor a
segmentos especficos.

Es decir,
Cmo satisfacemos a nuestros Grupos de
Interes / ciudadanos

Proposiciones de Valor:

Intimidad con Clientes

Excelencia Operativa
Atencin al cliente
 Desarrollo de Objetivos por Perspectiva
Estratgica
103

Perspectiva de los Procesos Internos

Se centra en la eficiencia y la innovacin en el que
la organizacin debe centrarse para crecer.

Es decir,

En como y que debe hacer la organizacin

para ser ms eficiente

Cadena de valor

Corresponde a aquellas actividades centrales de la organizacin, que su

optimizacin e innovacin permanente las convierte en referente de
buenas practicas de gestin publica.
 Control y
Diagnstico Diseo
seguimiento
4 Objetivos por perspectiva estratgicas

Perspectiva de los Procesos Internos

Cadena de Valor:

Proceso de Proceso de Gestin Procesos Procesos Reguladores y

Innovacin de Clientes Operativos Medioambientales

Invencin Servicio al Cadena de

cliente suministro Salud
Desarrollo del
producto Gestin de las Costos, tiempo, Seguridad
relaciones calidad Medioambiente
Velocidad de
comercio Acciones de Capacidad y Sociedad
mercadeo productividad
Alianzas
 Desarrollo de Objetivos por Perspectiva
Estratgica
105

Perspectiva de aprendizaje
Se centra en las competencias centrales de la
Organizacin, la innovacin y el crecimiento de la
organizacin.

Es decir:
En qu y cmo debe la organizacin continuamente
aprender, mejorar y crear valor

Competencias Estratgicas Desarrollo de Conocimiento,

habilidades, destrezas.
Tecnologas Estratgicas: Alineamiento de los sistemas de
informacin con la tecnologa y desarrollo de sistema de
gestin de Indicadores.
Clima de Accin: Cambios culturales para motivar y alinear
 Desarrollo de Estrategias
106

Para el desarrollo de las estrategias se requiere:

1. Reconocer los principales objetivos a desarrollar.

2. Disear las principales estrategias de solucin a fin de cumplir con los
objetivos.
3. Transmitirlos y consensar decisin de cambios.

Lista de objetivos Diseo de Estrategias

Objetivo 1
Objetivo 2 Estrategias
Objetivo 3
 Mapa Estratgico
107

Es la representacin visual de los objetivos crticos y la relacin CAUSA-EFECTO entre

los Objetivos Estratgicos de acuerdo a las perspectivas estratgicas.

Esta herramienta permite comunicar la estrategia, los procesos y sistemas que

ayudan a implementar los objetivos.

Permite a los colaboradores visualizar cmo su trabajo est directamente

relacionado con los objetivos de la organizacin.
 Mapa Estratgico y Objetivos Estratgicos:Ejemplo
108

Mapa Estratgico Objetivos: Indicadores: Metas: Planes de

Accin
Clientes

Incrementar la % de clientes 80%

satisfaccin del satisfechos
Incrementar la Ciudadano
satisfaccin del
Ciudadano

Procesos Internos

Reducir el tiempo de Reducir el tiempo Tiempo Reducir en Optimizacin

atencin de atencin al promedio de 10 min. del tiempo
al ciudadano ciudadano atencin
Uso de
sistemas de
Aprendizaje y Crecimiento informacin

Disponer de personal Disponer de personal % del personal de ao 1 70% Entrenamiento

Calificado en cada Calificado en cada tierra capacitado ao 3 90% del personal
operacin operacin ao 5 100%

Financiera

Incrementar la Por definir Por Definir

eficiencia en el uso
Incrementar de recursos
Costos Reducir
Reducir costos en 5%
la eficiencia en
el uso de
Reducir costos
recursos
 Diseo de indicadores y metas

Dime como me mides y te dir como me

comportar
(Eliyahu M. Goldratt, 1991. Autor de la Meta)

El slo acto de medir, influye en el

resultado de la medicin
(Werner Heisenberg. Premio Nobel de Fsica
1932)
 Diseo de indicadores y metas

Indicadores:
Lo que no se mide: no se controla y no
La relevancia de los indicadores o KPI
(Key performance indicators) se basa
en que son la nica variable de
se puede mejorar
Tipo de indicadores

Perspectiva Indicadores
medicin de resultados de una
organizacin. Financiero
Rentabilidad social
Ingresos anuales
Reduccin de costos

Para su dimensionamiento se Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad,

contemplan dimensiones claves como: Ciudadano / Cliente
Comunicacin, Comodidad
Costo/Beneficio, Innovacin, Relaciones, Rapidez,
financieras, procesos internos, calidad, (Calidad)
Precio,
Seguridad, Atencin y Precio
aprendizaje y desarrollo, entre otros.
Aprendizaje y Desarrollo de competencias,
Crecimiento Bienestar personal
Su beneficio: mide, controla, reconoce (Desarrollo personal) Clima Laboral

causas y permite gestionar una Procesos internos

Innovacin de servicios, Eficiencia, Rendimiento,
tiempos de atencin
organizacin. (Productividad) Reduccin de desperdicios, Reprocesos, Mejora de
Procesos
 Diseo de indicadores y metas
Tipo de indicadores:
Finanzas Mercadeo y Ventas
Flujo de Caja Libre Crecimiento inter-anual
Utilidad lquida Nivel de satisfaccin global
EVA N de clientes por nuevos canales de venta
Inversiones realizadas Diferencial precio respecto a la competencia
Resultado de explotacin N de quejas del servicio
Volumen de incobrables Porcentaje de respuesta a las acciones comerciales
Volumen de inventarios Incremento del nmero de clientes objetivo
Ingresos por lnea de producto
Plazo medio de cobro
Evolucin de los gastos fijos

Operativos Gestin de Recursos Humanos

Tiempo de fabricacin.
Nmero de errores en procesos admitivos.
Roturas de stocks.
Rotacin stocks
Nivel de obsolescencia
Plazo de tramitacin de pedidos
Fallos de calidad en produccin.
Ratios de cobertura de stocks.
N de horas de formacin al ao
Personal por centro de coste
Rotacin del personal
N de horas extras
Ratio de absentismo
Nmero de accidentes laborales

Slide 111 pwc

111
Tipos de indicadores

Dimensiones Eficiencia
Eficacia
del Economa
desempeo Calidad

mbito Insumo
Proceso
de Producto
medicin Resultado
 Matriz de indicadores

mbito de medicin
Insumo Proceso Producto Resultado
Eficiencia
Dimensiones del
desempeo

Eficacia
Economa
Calidad
 Indicadores

La conversin de insumos en impactos1

Indicadores de desempeo

Insumos Salidas Impacto Impacto Impacto

Conversin
Inmediato Intermedio Final
(Administracin)

Mejoran aquello que se mide.

Son medios para la toma de decisiones.
Focalizan las prioridades de la organizacin pblica.

WAISSBLUTH, Mario. La Reforma del Estado en Amrica Latina. Pg. 12

 Diseo de indicadores y metas

Lnea Metas
Perspectiva Responsables
Objetivo Indicador Base 2008 2009 2010 2011 2012
Porcentaje del
personal que Gerencia General
No Metodolo Lnea
A1. Fortalecer la gestin del Talento alcanza el nivel Por Por (Gerencia de
disponibl ga en Base en Por definir
Humano superior en la definir definir Administracin y
e Dic-08 Jul-09
evaluacin del Operaciones)
desempeo

Gerencia General
ndice de
Oct-07: (Gerencia de
A2. Lograr un buen clima laboral satisfaccin en 65% 80% 85% 90% 90%
65% Administracin y
clima laboral
Operaciones)
Aprendizaje

A3. Desarrollar la estructura Porcentaje de

No No 100%
organizacional para el implementacin de Presidencia Ejecutiva
disponibl disponibl impleme -- -- --
funcionamiento como Institucin la nueva estructura y Gerencia General
e e ntado
gubernamental organizacional.
No
disponibl
Avance en la e. Lnea
implementacin del Base se
A4. Fortalecer los sistemas de Jefatura de
plan de establec
informacin y comunicaciones para 80% 90% 100% 100% 100% Tecnologa de
fortalecimiento de er en el
soportar las operaciones. Informacin
sistemas de 3er
informacin (%) Trimestr
e de
2008
1.10 Seguimiento para verificacin y
validacin de estrategias y metas
 Seguimiento para verificacin y validacin
de estrategias y metas: Ejemplo
Mapa Estratgico

Balanced Scorecard
Objetivo Indicador UM 2006 Mn Meta S. Exp

Los indicadores estratgicos

que permiten hacer un
seguimiento y medicin de la
Estrategia estrategia
Gestin y Seguimiento

El Planeamiento Estratgico ayuda a

desarollar la estrategia de la Organizacin

El Sistema de Incentivos busca

alinear los incentivos con el
Sistema de
logro de las metas atadas a los
indicadores y objetivos
estratgicos Incentivos
 Seguimiento para verificacin y validacin
de estrategias y metas: Ejemplo
Ejemplo de reporte:
Perspectiva: Financiera
Maximizar la creacin de valor
Objetivo estratgico: Nombre del indicador: Rentabilidad
econmico de Organizacin Pblica
Fuente de datos: EEFF Organizacin Pblica Unidad de medida: Porcentaje

Utilidad neta anualizada/Patrimonio neto

Responsables: Directorio Forma de clculo:
promedio anual
Responsable de alcanzar
Gerencia General Frecuencia de medicin:Mensual Anual
la meta:
Responsable de la
Gerente de Administracin
medicin:
Limites: Descripcin:
Satisfactorio 23% Mayor o igual a 23%
Alerta 20% Mayor o igual a 20% y menor a 23%
Insatisfactorio Menor a 20%

Anlisis y Control del cumplimiento de los objetivos mediante un sistema de alertas

40.0%
30.0%
20.0% Fecha Meta Actual Evaluacin Observaciones
2010 33.0% 22.8% Alerta Se espera alcanzar 30% o ms
10.0%
2011 31.0% 18.0% Insatisfactorio Se espera alcanzar 30% o ms
0.0%
2012 29.0% 22.0% Alerta Se espera alcanzar 30% o ms
2008 2009 2010 2011 2012
Actual Meta
1.11 Aseguramiento y Sostenimiento
del Plan Estratgico
Enfoque: mejora continua

Cmo nos encontramos?

OBJETIVOS DE LA ENTIDAD

Los recursos se utilizan en Los resultados operacionales, estn de

forma ptima? acuerdo con los objetivos y metas de la
entidad?
Cules son los resultados del sector?

RECURSOS RESULTADOS
Para qu? A qu costo?
Utilizamos eficientemente los recursos?
Objetivos de la optimizacin de los procesos y mejoras
en las entidades son:

Eficiencia
operativa

Mejora en el
ambiente de Autonoma
control

Informacin Reduccin de
oportuna costos
Objetivos de la optimizacin de los procesos
Procedimiento general

Definir la visin, misin y estrategia.

Determinar los factores crticos de xito.

Medicin de la performance.

Metas de performance a alcanzar.

Anlisis del proceso actual.

Priorizacin.

Diseo del nuevo proceso.

Plan de implantacin.
Objetivos de la optimizacin de los procesos:
Procedimiento general

Enfoque en los resultados especficos que persigue la entidad

Gua a la entidad a la implementacin de solo aquellos cambios que proporcionan la

mxima ganancia organizacional de manera rentable.

Garantizar que la iniciativa de cambio de una entidad es apoyada durante todo el proceso:
diagnstico, propuesta, evaluacin, decisin, implementacin y monitoreo
Enfoque
Tradicional Visin ampliada Mejora de retornos
Busca alcanzar Busca alcanzar y del proyecto
productos del medir resultados - Beneficios
proyecto - Costos/Beneficios organizacionales
- Tiempo - Medidas de - Ganancias
- Costo beneficios estratgicas
- Especificaciones - Indicadores clave - Mejoras en el
de desempeo desempeo

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Evaluar Disear Construir Implementar
La Mejora Continua

Trabajadores ms familiarizados con las

actividades de la entidad, conocen los Bsqueda de la perfeccin
problemas y oportunidades

Para analizar el rendimiento Todo puede ser visto como

o performance, ste debe un proceso
ser medido

El rendimiento es evaluado
por el cliente
Metodologa de Mejora Continua

Controlar el rendimiento del

performance de los procesos,
basado en informacin
Anlisis de los proporcionada por el cliente (p.e
principales estadsticas)
procesos que Entendimiento de los
permitan adaptar Seguimiento al procesos,
el enfoque a Revisin de procesos desempeo estableciendo
necesidades actividades que agregan
especficas y no agregan valor , as
mismo identificar las
Se deben causas que originan los
llevar planes procesos redundantes
de control para Mejora
asegurar el Continua
performance
del proceso
Proponer ideas de
mejora basadas en
los conocimientos
adquiridos en las
etapas anteriores
Mejorar el rendimiento mediante la gestin de los beneficios

Mejorar el rendimiento de las organizaciones

ayudndolas a definir, materializar, medir y
mantener los beneficios del cambio

Comenzar bien, acabar bien

Pgina 126
Medicin de performance - Objetivos

Calidad Reclamo

Costo unitario Tiempo de atencin al cliente

9:15
Mejorar el rendimiento mediante la gestin de los beneficios -
Comenzar bien, acabar bien

Conceptos clave
Centrarse, desde la concepcin de una iniciativa de cambio, en los
resultados del servicio, en cmo se van a conseguir y medir, y en
quines van a ser los responsables de su consecucin

Garantizar que la iniciativa de cambio de una entidad cuente con

un business case slido desde la concepcin de la iniciativa de
cambio hasta su finalizacin

Incorporar actividades de gestin de los beneficios, gestin de

proyectos y gestin del cambio a lo largo de todo el proceso de
planeamiento estratgico.
Pgina 128
Qu beneficios obtendremos?

Conocer la situacin actual de los indicadores clave en forma

permanente, para identificar posibles mejoras de alto impacto en la
ciudadana .

Contar con informacin de la situacin actual para analizar cada

indicador clave; a fin que los funcionarios puedan tomar accin
buscando soluciones inmediatas.

Mayor rapidez de respuesta de la entidad, ante las exigencias de la

ciudadana, mediante la simplificacin de pasos de los procesos.

Incorporar una nueva dinmica en la gestin pblica para que el

equipo especializado de mejora continua propio, interacte con los
funcionarios especializados que brindan los procesos claves; a fin de
mejorar los procesos existentes.
Qu beneficios obtendremos?

Monitoreo permanente de los procesos a travs de indicadores con

los cuales se pueda percibir da a da el desempeo, a fin de
incrementar la produccin de los servicios y detectar posibles
oportunidades de mejora.

Mejorar el clima organizacional en la medida que se asignen las

responsabilidades al personal, en base a un perfil del puesto y a
competencias que debern reunir, a fin de que se logren objetivos y
metas de cada rea de la entidad.

Equipos de mejora continua que generen conocimiento de las buenas

prcticas en el sector pblico, las cuales puedan ser compartidas y
estandarizadas en el corto y mediano plazo.
 Ceplan

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

Profesor: Jaime Betalleluz Fernandini