TIPO BASICO DE PLANES E

IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS

Alumnos

Millones Isique Elvis Eugenio

Tapia Carrillo Mailis
Tipo Bsico de Planes
Segn su alcance los planes pueden ser:

PLANEACIN ESTRATGICA
Son amplios, se aplican a toda la organizacin y establecen los objetivos generales.
Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y
concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los
administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito en
un lapso de tiempo de 5 aos a mas, hacia el futuro, lapso que se define de largo
plazo.
DIEZ PASOS PARA LA PLANEACION ESTRATGICA:

Misin de la empresa

Identficacin de unidades estratgicas de negocio

Vestigacin de mercados

Fijacin de objetivos para cada unidad estratgica de negocio

Calcular la tasa de crecimiento de la empresa

Comparar su crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda

Cambio de las polticas de la empresa

Matriz de Boston Consulting

Estudiar la competencia.

Estrategia corporativa.
PLANEACIN TCTICA

Este tipo de planeacin suele usarse para describir lo que la organizacin debe hacer para que
la empresa tenga xito en dicho periodo de tiempo. Es efectuada en el mbito de departamento,
consiste en efectuar planes a mediano plazo, entendido este como un lapso de hacia el futuro.
1- 3 aos

Sus caractersticas principales son:

- Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.

-Cubre cada departamento, sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos
transados en este.
-Esta planeacin se define en cada elemento de la empresa.
PLANEACIN OPERACIONAL

Son limitados, simplemente abarcan un rea de la organizacin. La planeacin

operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del plan estratgico conforme
a objetivos especficos. Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe
ser sencilla, fcil de entender para todos los participantes y permitir que se sepan las
actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas. El
tiempo que disponen es de menos de un ao
PLANEACIN TCTICA

Este tipo de planeacin suele usarse para describir lo que la organizacin debe hacer para que
la empresa tenga xito en dicho periodo de tiempo. Es efectuada en el mbito de departamento,
consiste en efectuar planes a mediano plazo, entendido este como un lapso de hacia el futuro.
1- 3 aos

Sus caractersticas principales son:

- Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.

-Cubre cada departamento, sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos
transados en este.
-Esta planeacin se define en cada elemento de la empresa.
En el siguiente cuadro se puede ver una comparacin entre los tipos de planeacin segn su
alcance :

PLANEACIN CONTENIDO EXTINCIN DE AMPLITUD

TIEMPO

Estratgico Genrico, sinttico y Largo plazo Macro-orientado aborda la

abarcador empresa
como totalidad

Menos genrico Abarca cada unidad de la

Tctico y ms detallado Mediano plazo empresa por
separado
Detallado especifico y
Operacional analtico Corto plazo Abarca solo cada tarea u
operacin
Segn frecuencia de uso :

PLANES DE USO UNICO

Un plan de un solo uso en un entorno empresarial se refiere a los planes de desarrollo para un
proyecto o evento nico que tiene una meta u objetivo especfico. La longitud de un plan de un
solo uso es muy diferente dependiendo del proyecto de que se trate, ya que este plan puede durar
slo un da, mientras un solo proyecto puede durar semanas o meses. Los planes de un solo uso
incluyen los presupuestos, los programas y una descripcin de los empleados que van a estar
contribuyendo al plan de un solo uso en cuestin.

PLANES PERMANENTES

Se define en un perodo mayor a tres aos. Siempre que las actividades de la organizacin se
presentan varias veces, el plan permanente una sola decisin o una serie de decisiones
determinadas con anterioridad puede guiar dichas actividades, con eficacia. Estos planes
permanentes, cuando se han establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo porque
situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada con anterioridad. Los planes
permanentes constan de polticas, reglas y procedimientos.
Segn su especificidad:

Direccionales: Son flexibles. Se establecen pautas generales y un enfoque, que no limita a los objetivos
especficos de la empresa.

Concretos: Un enfoque que limita trabajar en un asunto especfico.

Segn su marco de tiempo:

A largo plazo: Se define en un perodo mayor a tres aos.

A corto plazo: En un perodo menor o igual a un ao.
IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS
PROCESO DE IMPLANTACION DE ESTRATEGIA
Medir mediante
indicadores la
satisfaccin

Implantar el plan Analizar los datos

en la empresa obtenidos

Tomar desiciones
Medir mediante indicadores la satisfaccin.
El primer paso que ha de llevarse a cabo es recabar informacin del cliente. Hay ms
de mil maneras de conocer el feedback del cliente.
Analizar los datos obtenidos.
De nada sirve medir si no se transforman los datos en informacin legible que
permita comenzar a actuar en base a ella.
Tomar decisiones.
De una forma natural, a partir de las conclusiones del anlisis de la informacin,
aparecern unas oportunidades y necesidades de actuacin.
Implantar el plan en la empresa.
No es raro dedicar grandes cantidades de recursos a medir, contratar materia gris
para analizar y dedicar horas de discusin a decidir.
ADECUACIN ENTRE ESTRUCTURA Y
ESTRATEGIA

El xito de la implantacin depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y

coordinen las actividades de la organizacin; en pocas palabras, de la estructura de la
organizacin. Es lgico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una
organizacin sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia concuerden. En
consecuencia, conforme la estrategia bsica cambia con el tiempo, tambin debe
hacerlo la estructura
 La Tesis de Chandler
Observ que su desarrollo segua un patrn comn, que aunque las organizaciones
cambiaban sus estrategias de crecimiento, con objeto de adaptarse a los cambios
tecnolgicos, econmicos y demogrficos, las estrategias nuevas creaban problemas
administrativos e ineficiencias econmicas.

As pues, se requeran cambios estructurales para resolver dichos problemas y para

aumentar al mximo los resultados econmicos. Por tanto. Chandler lleg a la conclusin de
que la estructura de la organizacin segua la estrategia de crecimiento de la empresa y la
reflejaba
..

Las organizaciones pasan por tres etapas de desarrollo: de la estructura de una

unidad, a la estructura funcional y, de ah, a la estructura pluridivisional).
Al principio, las organizaciones son pequeas. Por regla general, se ubican en un solo lugar,
tienen un solo producto, as como una sola persona que toma las decisiones emprendedoras.
Sin embargo, conforme crece la organizacin, el aumento de volumen y de locales, con el
tiempo, crea retos nuevos. Entonces, la organizacin se convierte en una empresa unitaria, con
varias unidades de campo y una oficina administrativa que se encarga de la coordinacin, la
especializacin y la estandarizacin entre las unidades.

El siguiente paso es la integracin vertical. La organizacin conserva el producto original,

pero amplia su alcance y lucha por lograr economas de escala mediante la adquisicin de
un proveedor de materias primas y componentes o un distribuidor de bienes terminados.
la organizacin se convierte en una organizacin funcional, con subdivisiones para
finanzas, comercializacin, produccin y otras, as como con sistemas formales para
presupuestacin y planificacin.

En la tercera etapa, la organizacin se expande a diferentes industrias y diversifica sus

productos. Este fenmeno plantea un reto considerable: seleccionar los productos y las
industrias en los que se invertir el capital de la organizacin. El resultado es la empresa
pluridivisional, que opera casi como un grupo de empresas ms pequeas.
Chandler observ que, con frecuencia, la transicin de una
estructura a otra se demoraba y era muy dolorosa. Lleg a la
conclusin de que las organizaciones no cambian fcilmente de
estructura porque los emprendedores fundadores destacan en
cuanto a estrategia pero, por regla general, carecen de inters y
conocimientos sobre la estructura de la organizacin. De hecho,
cuando la organizacin es reestructurada, finalmente, el
emprendedor suele abandonarla.
La tesis de Chandler sigue siendo tema de muchas investigaciones.
Algunos crticos han dicho que malinterpret la relacin entre
estrategia y estructura. Que la estructura de una empresa quiz sea
tan resistente el cambio que impide que la empresa adopte
estrategias ms viables en determinadas circunstancias.
Sea cual fuere el veredicto ltimo sobre la tesis de Chandler, es
imposible entender la estrategia de una organizacin sin estudiar su
estructura.
EL MODELO DE LAS SIETE ESES
CMO INSTITUCIONALIZAR LA ESTRATEGIA
Para institucionalizar una estrategia empresarial, los lderes empresariales tambin deben
desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden su persecucin de
metas estratgicas. Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando est relacionada con la
cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organizacin.

El papel que desempean los DG en la formulacin de estrategias hace que

El Rol del Director General
sean especialmente importantes para su implantacin. En primer lugar, los DG
interpretan la estrategia y actan como jueces de ltima instancia cuando los
gerentes no estn de acuerdo en la aplicacin. En segundo, los DG representan,
por medio de sus palabras y acciones el grado de intensidad del compromiso de
la organizacin con una estrategia. En tercero, los DG son fuente de motivacin
y proporcionan incentivos intangibles que van ms all de la remuneracin o los
bonos. Los DG, al recurrir a los valores, las creencias y la lealtad de los
miembros, pueden conseguir apoyo para una estrategia.

Cuando la cultura de una organizacin es congruente con su estrategia, resulta

Cultura y Estrategia
bastante ms fcil implantar la estrategia. Es imposible aplicar un estrategia
con xito si sta se contrapone a la cultura de la organizacin. Por ejemplo, el
postulado tradicional de AT&T en cuanto a la importancia de un servicio
telefnico universal, que data de los tiempos en que era monopolio, ha sido un
bloque que entorpece la aplicacin de su nueva estrategia, orientada al
mercado, que seala diferencias entre los clientes que requieren diferentes
servicios. No ha sido sino hasta fecha reciente, con el programa explcito para
cambiar la cultura, introducido por Robert Allen, que AT&T ha empezado a
responder ms a sus clientes y a actuar con velocidad cuando es necesario.
CMO USAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR
SU IMPLANTACIN
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisin, lo
que se debe hacer, cada ao, para alcanzar las metas estratgicas de la organizacin. Tambin ofrecen
a los gerentes metas especficas para los resultados del ao entrante.
Objetivos Por ejemplo, si una estrategia de Sega requiere un incremento de la participacin en el mercado, los
Anuales objetivos anuales, para el ao siguiente, podran incluir un incremento de ventas del 15 por ciento, la
introduccin de dos videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional de distribucin, en una zona
especfica del pas, as como la negociacin de una lnea de crdito para sufragar el aumento de gastos
de produccin y comercializacin.

La APO se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y prosigue
hasta la revisin de resultados. La evaluacin de resultados se realiza en forma conjunta, y constante, y
Administracin se establecen disposiciones para realizar revisiones peridicas con regularidad.
por Objetivos . La APO es un forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin y de
enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de la administracin y la estrategia global de la
organizacin.

Muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a implantar sus
estrategias. Desde los muchos millones concedidos a algunos directores generales en forma de
acciones, hasta las vacaciones en hoteles para vendedores triunfadores, las recompensas y los incentivos
Sistemas de son una parte dominante de la vida de las organizaciones.
Recompensa Las recompensas y los incentivos desempean un papel igual de importante en la sociedad en general,
Los profesores usan estrellas doradas y castigos para nios en edad escolar. Las organizaciones
religiosas recompensan la asistencia perfecta y las contribuciones. Los partidos polticos cuentan con
complejos sistemas de recompensas e incentivos.
Ejemplo:
EMPRESA COCA COLA
MISIN

Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma.

Inspirar momentos de optimismo a travs de
nuestras marcas y acciones.
Para crear valor y dejar nuestra impronta en
cada uno de los lugares en los que operamos.
VISIN
Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de
vista la totalidad de nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro
personal se inspire para dar lo mejor de s.

Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de

marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y
las necesidades de las personas.

Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.

Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su

aporte para un mundo mejor.
 VALORES
Hemos identificado un conjunto de valores nucleares que
ayudarn a reavivar la llama de nuestro negocio. Algunos de
estos valores son perdurables, surgen de nuestra historia, ya los
conocemos. Otros, en cambio, nos resultarn nuevos. Pero
todos ellos deben convivir en nuestros corazones y en nuestras
mentes y deben manifestarse en nuestras acciones. Estamos
planificando y creando activamente mecanismos de apoyo para
asegurar que verdaderamente vivamos nuestros valores.
Integridad: Ser autentico

Calidad: lo que hacemos lo hacemos bien.

Responsabilidad: que suceda depende de uno mismo.

Liderazgo: el coraje de forjar un futuro mejor.

Colaboraron: potenciar el talento colectivo.

Diversidad: tan incluyente como nuestras marcas.

 Estrategias
Coca cola comunic a sus inversores que est trabajando en su promesa de
encontrar un marketing eficiente a travs de dos acciones: la reduccin de su
nmero de agencias y las campaas globales, segn informa Advertising
Age. Ya el pasado mes de julio, Coca-Cola anunci que su intencin era
ahorrar u$s500 millones en 2011 y que una de las reas donde se centraran
era marketing. La informacin fue dada a conocer durante la presentacin de
los resultados econmicos del cuarto trimestre del ao. En el encuentro, el
consejero, Muhtar Kent, confirm que la compaa ha reducido su nmero de
agencias a menos de la mitad. Por ejemplo, en Europa, donde trabajaba con
veinte agencias, la lista se ha quedado reducida a cuatro. El directivo
tambin destac la nueva campaa global Open Happiness, como un
ejemplo de eficiencia en marketing.Sobre nuevos productos, este directivo
anunci el lanzamiento de Vitaminwater10, con slo 10 caloras y que
contiene Truvia, un edulcorante con cero caloras. La compaa tambin
planea presentar su fuente del futuro, una mquina que dispensar ms de
cien bebidas y que ocupa el mismo espacio que una de las tradicionales.
- Promocin Coca Cola 2009 Ms tapas
junts, ms ahorrs
- Nuevo slogan de Coca Cola Destap
Felicidad
- Coca Cola presenta el Hada Futbolera