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1.

EL AMBIENTE
EXTERNO
Para que un negocio pueda
lograr el xito su estrategia debe
ajustarse al ambiente donde
opera o debe tener la capacidad
de reformarlo para sacar su
propia ventaja mediante la
seleccin de estrategias.
Por lo general las empresas
fracasan cuando su estrategia ya
no se ajustan al ambiente donde Esta foto de Autor desconocido est bajo licencia CC BY-SA

operan.
CONCEPTO DE
INDUSTRIA
La Industria es laactividad econmica
fundamental de sector secundario, que se
encarga de transformar los productos
naturales (materias primas) en otros
productos elaborados y semielaborados.

Las caractersticas ms representativas de la


industria es queconsume grandes
cantidades de energa, indispensable para sus
procesos productivos;requiere de la inversin
de mucho capital,de enormes cantidades de
materias primas, de mano deobracalificada y
de mercados de altopoderde compra.
Cul es la principal
tcnica utilizada para
analizar la
competencia en el
2. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS.
ambiente de la
industria?

Cuanto mas solida sea cada una de estas fuerzas,


habr mas competencia en la industria y
mas bajo ser el ndice de rendimiento por obtener.
1. Amenaza de los nuevos competidores.

Los competidores potenciales son compaas que en el


momento no participan en una industria pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden.
Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los
competidores potenciales de su ingreso, puesto que
cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen
en una industria, ms difcil ser para aqullas mantener
su participacin en el mercado y generar utilidades.
De que depende el ingreso de potenciales rivales que afecten a nuestra compaa?

El riesgo de ingreso de potenciales rivales


depende de la altura de las barreras para
ingresar.
Cuanto mas elevadas sean las barreras de
ingreso, habr menor riesgo de entrada y sern
mayores las posibles utilidades en ese medio.
El economista Joe Bain realiz un estudio clsico, en el cual identific tres
fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso:

1. Lealtad a la marca : publicidad, innovacin a travs de programas de


investigacin y desarrollo y un nfasis en la optima calidad del
producto y un buen servicio de postventa.
2. Ventajas de costo absoluto: disminuir costos surgen como tcnicas
de produccin superiores, como mano de obra, materiales, equipos
o habilidades administrativas.
3. Economas de escala: es la reduccin del costo obtenida a travs de
la fabricacin en serie de productos, descuentos en materias primas
y grandes volmenes y publicidad.
2. El grado de rivalidad de los competidores existentes.

La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el grado de rivalidad


entre compaas establecidas dentro de una industria. Si esta fuerza competitiva es
dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores
utilidades. Pero si es slida, la significativa competencia de precios, que incluye
guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad.
El grado de rivalidad entre organizaciones establecidas depende de la estructura
competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de salida de un mbito
industrial.
Las fuertes condiciones de demanda moderan la competencia entre compaas
establecidas y crean oportunidades para la expansin. Cuando la demanda es
dbil, se puede desarrollar intensa rivalidad, particularmente en medios
consolidados con grandes barreras de salida.
Estructura competitiva
Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas
o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una
industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes
firmas o, en casos extremos, por una sola organizacin (monopolio).
Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por barias barreras de
ingreso y productos populares difciles de diferenciar.
Las condiciones de la demanda
Las condiciones de demanda de la industria representan otro
determinante de la intensidad de la rivalidad entre compaas
establecidas.
La creciente demanda proporciona a una organizacin la mayor
oportunidad de ampliar sus operaciones. Por el contrario, la
declinacin en la demanda genera mayor competencia ya que las
compaas luchan por mantener los ingresos y la participacin en el
mercado. La demanda declina cuando los consumidores abandonan el
mercado o cuando cada uno compra menos.
Las barreras de salida
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Estas
barreras son de carcter econmico, estratgico y emocional que mantienen dentro de un mbito a
compaas en competencia aunque los rendimientos sean bajos.

Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes:

1. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la
compaa desea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos.
2. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizacin a trabajadores sobrantes.
3. Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma que no est
dispuesta a salir de su mbito original por razones sentimentales.
4. Las relaciones estratgicas entre las unidades de negocios. Por ejemplo, dentro de una
organizacin diversificada, una unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar
ingresos vitales a una unidad de negocios de grandes rendimientos ubicada en otro mbito. En
consecuencia, la compaa puede estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento.
5. La dependencia econmica en determinada industria, como cuando una empresa no es
diversificada y depende, por tanto, de ese mbito para lograr sus ingresos.
3. Poder de negociacin de los Compradores.

Cundo los compradores o clientes representan


una amenaza para nuestra compaa?
Los compradores son ms poderosos cuando una compaa
depende de stos para llevar a cabo los negocios pero por s
mismos no dependen de sta.
En estas circunstancias, los compradores representan una
amenaza.
Segn Porter, los compradores son ms poderosos en las siguientes
circunstancias:

1. Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los


compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los
compradores dominen a las proveedoras.
2. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin, los
compradores pueden usar su poder de adquisicin como apalancamiento para negociar
reducciones de precios.
3. Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje
de sus pedidos totales.
4. Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a
menores costos, enfrentando a las compaas entre s para obligarlas a bajar los precios.
5. Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de
varias firmas a la vez.
6. Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias
necesidades mediante integracin vertical como instrumento de reduccin de precio.
Cundo los proveedores
4. Poder de negociacin representan una amenaza para
nuestra compaa?
de los Proveedores.
Los proveedores son ms
poderosos cuando una
empresa depende de stos
para desarrollar sus
actividades.
En estas circunstancias, los
proveedores representan una
amenaza.
4. El poder de negociacin de los Proveedores.
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de
imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta.
Segn Poter los proveedores son mas poderosos en las siguientes circunstancias.
1. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa.
2. Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores. En tales
instancias, su bienestar no depende de la compaa y ellos tienen pocos incentivos para
reducir precios o mejorar la calidad.
3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para
una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. En tales casos, el cliente depende
de ellos y no puede enfrentarlos entre s.
4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de
integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma
directa con su cliente.
5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia
atrs y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumo.
5. Amenaza de productos
y servicios sustitutos.
Los productos sustitutos son aquellos que
pertenecen a compaas ubicadas en industrias que
satisfacen las necesidades del consumidor en forma
similar a las que atiende el mbito analizado.
Cuanto ms se asemejen los productos sustitutos,
menor ser el precio que cobren las compaas sin
perder los clientes de estos productos.
Ejemplo los medicamentos de patente y los
productos similares.
El caf, t y el refresco.
La mayora de las industrias estn conformadas
por grupos estratgicos.

stos son grupos de empresas que emplean


la misma estrategia o una similar.
Los grupos
estratgicos.
Las organizaciones ubicadas en distintos
grupos estratgicos utilizan diferentes
estrategias.
Los miembros del grupo estratgico de una
firma constituyen sus competidores
inmediatos. Debido a que los diferentes
grupos estratgicos se caracterizan por
oportunidades y amenazas distintas, esto
puede obligar a una compaa a cambiar de
grupo estratgico. La posibilidad de hacerlo
depende de la dificultad de las barreras de
movilidad.
CRITICAS AL MODELO DE CINCO FUERZAS Y AL GRUPO ESTRATEGICO.

El modelo de cinco fuerzas y el modelo de grupo estratgico son


criticados por presentar una imagen esttica de la competitividad
que desdea el rol de la innovacin. La innovacin puede
revolucionar la estructura industrial y cambiar por completo la
solidez de las diferentes fuerzas competitivas.
El modelo de cinco fuerzas y el modelo de grupo estratgico han
sido criticados por desdear la importancia de las diferencias
individuales de la compaa. Una empresa no ser rentable slo
porque se apoye en una industria atractiva o se encuentre en un
grupo estratgico; esta instancia requiere mucho ms.
CICLO DE VIDA DE LAS INDUSTRIAS.
Las industrias atraviesan por un ciclo de vida bien definido, que va desde una etapa
embrionaria, pasa por una de crecimiento, otra de recesin, una de madurez y con el
tiempo entra en decadencia. Cada etapa tiene diferentes implicaciones para la estructura
competitiva del medio y genera su propio conjunto de oportunidades y amenazas.

ETAPA DE CRECIMIENTO

ETAPA DE DECADENCIA.
ETAPA EMBRIONARIA
LA GLOBALIZACION Actualmente, en la economa mundial ocurre
un cambio fundamental:

* La globalizacin de la produccin y de los


mercados, o cambio global.

* Las consecuencias de esta transformacin


incluyen una rivalidad ms intensa, una
innovacin ms rpida y unos ciclos de vida
del producto ms cortos.

* En la economa global existe un vnculo


entre el contexto nacional y la ventaja
competitiva de una compaa.
Ventaja competitiva

Objetivo identificar la base de la ventaja


competitiva, es decir porque algunas
industrias superan el desempeo de otras.

LAE y LPS Maria Felix Sanchez Valadez


Elementos importantes para el logro de una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva es el producto


de por lo menos una de las siguientes
caractersticas: eficiencia superior,
calidad superior, innovacin superior
y capacidad superior de satisfacer al
cliente.
Lograr la excelencia en esta instancia
exige que una organizacin desarrolle
apropiadas habilidades distintivas, las
cuales a su vez son producto del tipo
de recursos y capacidades que posea la
firma.
La durabilidad de la ventaja
competitiva de una organizacin
depende de tres factores;

La dificultad de las barreras para la imitacin, la capacidad de


los competidores para imitar su innovacin y el nivel general
de dinamismo en el ambiente industrial).
Cuando las barreras a la imitacin son bajas, abundan
competidores capaces y el ambiente es muy dinmico, con
innovaciones que se desarrollan en todo momento, entonces
probablemente sea transitoria la ventaja competitiva.
Tales condiciones son a menudo comunes en las industrias de
electrodomsticos y computadores personales. Por otro lado,
incluso dentro de tales medios, las compaas pueden
conseguir una ventaja competitiva ms durable si tienen la
capacidad de hacer inversiones que generen restricciones para
la imitacin. El resultado es una lealtad a la marca que le ha
permitido a Apple apoderarse de un nicho de mercado
totalmente seguro en un mbito donde la ventaja competitiva
Porque fracasan las
empresas?
Por factores como la inercia organizacional,
Los compromisos estratgicos previos y
La paradoja de caro.

Las compaas que fracasan se caracterizan porque


obtienen utilidades bajas o negativas.

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Que son las habilidades distintivas de una empresa?

1. Las habilidades distintivas son las fortalezas nicas de una firma. Estas
habilidades distintivas valiosas permiten que obtenga un ndice de utilidad
superior al promedio de la industria.
Las habilidades distintivas de una organizacin provienen de sus recursos y
capacidades.
Los recursos son los activos financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y
organizacionales de una compaa.
Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar
recursos y destinarlos al uso productivo.
Como pueden evitar el fracaso las empresas?

Evitar el fracaso requiere que una compaa constantemente


trate de mejorar sus habilidades distintivas de acuerdo con el
mejor desempeo industrial y adopte medidas para superar la
inercia organizacional.
Evitar el fracaso requiere concentracin constante en los
bloques bsicos de formacin de la ventaja competitiva,
identificacin y adopcin del mejor desempeo industrial, y
superacin de la inercia
Como lograr la ventaja competitiva?.
Con el fin de lograr ventaja competitiva, las empresas necesitan
seguir estrategias que se formen sobre los recursos y capacidades
existentes de una organizacin (sus habilidades), y precisan
formular estrategias que constituyan recursos y capacidades
adicionales (desarrollar nuevas habilidades).
Con el fin de lograr una ventaja competitiva una organizacin
debe reducir sus costos, diferenciar su producto de manera que
pueda cobrar un precio mayor o tomar las dos decisiones en
forma simultnea.