TECNICAS DE LIDERAZGO

DELFOS, PECERA, ARBOL DE DECCIONES ,

CAMINO CRITICO, ESPINA DE PESCADO, FODA
ESPINA DE PESCADO
sta tecnica nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos que existen para que el problema analizado
ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el
profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando
discutan problemas de calidad.

Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos , mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y
baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.
 Cmo construirla?:
Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado.
Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo
localizado en la punta de la flecha.
Haga una lluvia de ideas Brainstorming para identificar el mayor nmero posible de causas que puedan
estar contribuyendo para generar el problema, preguntando Por qu est sucediendo?
Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M:
Maquinaria, Mano de Obra, Mtodo, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa Efecto para
cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raz Potencial del Diagrama.
Para estas causas pregunte Porqu 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga ms respuestas al
Porqu).
Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn
entonces, unidos por las lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario.
TECNICA DE LIDERAZGO DELFO
Se trata de un mtodo original y prctico para el anlisis y la resolucin de
problemas abiertos.
mtodo Delfos (Delphi, en ingls) es un mtodo diseado para obtener y
tratar la informacin de expertos consultados sobre un asunto
determinado. Inicialmente pensado para estrategia militar, lo cierto es
que es de aplicacin a mltiples campos, entre ellos la economa.
Respecto al Delfos planteado en su forma convencional, existen
otras variantes como son: Delfos en teleconferencia; Delfos con
autoevaluacin de expertos; Delfos con informacin cualitativa; Impactos
cruzados.

Como tcnica especial de encuesta a expertos presenta las siguientes caractersticas

o rasgos distintivos:
 ) Seleccin subjetiva de participantes en funcin de su dominio del tema objeto de estudio. El nmero de participante suele ser
reducido: entre 10 y 30 es lo ms frecuente.

b) Anonimato de las respuestas, por lo que ningn miembro del grupo conoce las respuestas individuales del resto, a fin de
evitar cuestiones de liderazgo o condicionamientos.

c) Retroaccin controlada, con lo que la respuesta inicial de los expertos puede ser corregida en posteriores rondas segn los
resultados globales del grupo en la ronda precedente. Lo habitual es trabajar slo a dos rondas: la inicial y una posterior
revisin.

d) Preguntas con respuesta cuantitativa, sean stas un valor, una probabilidad de ocurrencia, una fecha de realizacin, etc.

e) Respuesta estadstica de grupo, consistente en una indicacin de respuesta media y dispersin del grupo, en cada una de las
rondas. Las medidas estadsticas utilizadas son la mediana (respuesta que deja igual nmero de expertos con opiniones por
encima y debajo de la misma) y el recorrido intercuartlico (diferencia entre la respuesta que deja slo un cuarto de expertos
por encima y la que deja un cuarto por debajo).
Pecera
La pecera es un formato para facilitar la discusin grupal que estimula el inters y fomenta la participacin, enfocndose en
pequeos grupos de personas a la vez, y permitiendo que la composicin de dicho grupo sea fluida. Esta tcnica es muy
interesante para organizar debates y discusiones entre muchas personas, brindando rden y sentido a la charla.
Veamos en detalle como armar una discusin dentro de una pecera.
Cmo se usa la pecera?
Se ubican cinco o seis sillas en un crculo en el centro de la sala, apuntando hacia el centro (es decir, armando una ronda). Este
grupo de sillas es la pecera. Se ubican ms sillas en los alrededores por fuera del crculo interno, tambin apuntando al centro.
Cuatro o cinco participantes ocupan las sillas de la pecera (es decir, exactamente un partipante menos que la cantidad de sillas;
una silla queda libre). Estos participantes son los peces. El resto de los participantes se sientan en las sillas adicionales por fuera de
la pecera. Ellos son los observadores. Un facilitador se encuentra parado cerca de la pecera. Su trabajo es mantener a la discusin
en movimiento, asegurar que se sigan las reglas de la pecera, y tomar notas sobre cualquier punto interesante que surja durante la
discusin.
Solo los peces pueden hablar. Ms an, slo pueden hablar si hay exactamente una silla libre en la pecera. En cualquier momento,
un observador puede avanzar y sentarse en la silla libre. Cuando esto ocurre la discusin se detiene hasta que alguno de los peces
se retire voluntariamente y pase al rea de los observadores. Cualquier observador puede unirse a la discusin en cualquier
momento ocupando la silla libre. Un participante puede pasar de ser observador a pez cuantas veces quiera durante la discusin.
Tambin se permite que un pez se retire al rea de observadores en cualquier momento, aunque nadie se haya sentado en la silla
libre. En este caso, la discusin se detiene hasta que un observador se una voluntariamente.
 Y por qu funciona?
En las presentaciones del tipo "orador versus audiencia", el orador habla mientras la audiencia lucha por no dormirse. Esto tiende a ser un mecanismo bastante ineficiente para
intercambiar informacin. En grupos de discusiones grandes, cualquier puede hablar en cualquier momento. En este caso, la tendencia es que nadie hable en ningn momento.
El formato de la pecera evita estos problemas de manera que grupos grandes pueda experimentar una discusin viva, intensa y enfocada. Dado que slo un pequeo nmero de
personas tienen el privilego de hablar en un instante determinado, y sabiendo que pueden ser reemplazadas en cualquier momento cuando un observador se una al crculo, los
participantes tienden a decir lo que piensan de manera directa, y comparten sus reacciones a los comentarios sin dudar ni con miedo a romper algun protocolo. A la vez, todos en
la sala tienen oportunidades de expresarse, ya que pueden entrar a la pecera en cualquier momento.
A menudo, el resultado es una discusin rpida, intesa y apasionada en la cual los asistentes participan mucho ms que en reuniones convencionales. Una vez que se logre una
discusin acalorada, no es inusual que las personas se muevan dentro y fuera de la pecera con bastante velocidad y por espacios de tiempo cortos. Todo esto resulta en un valioso
intercambio de informacin, y a la vez es una experiencia personal memorable.
Variantes
Una variante muy popular de este formato es que las sillas de la pecera estn todas ocupadas. Los observadores que quieran ingresar al crculo deben tocar a algn pez en el
hombro, momento en el cual el participante debe abandonar la pecera. Este cambio le resta algo de libertad al formato, ya que el abandono de la pecera deja de ser voluntario.
Tambin pueden armarse peceras con muchos participantes (10 o 12), y todos participan de la discusin. Este formato tiende a parecerse ms a una discusin grupal abierta.
Por otro lado, el facilitador puede intentar dirigir la discusin presentando una agenda de temas para que el equipo se enfoque. Sin embargo, esto le resta el aspecto auto-
gestionado del formato original, y desalienta a que las personas se expresen libremente con lo que piensan en el momento.
Usos
El formato de la pecera puede resultar til como base para toda una sesin, cuando el propsito es encontrar nuevas perspectivas sobre un tema. Tambin resulta til como
actividad final de un taller de aprendizaje, de manera que los participantes puedan explorar sus impresiones sobre la experiencia e identifiquen cosas valiosas que hayan
aprendido.
ARBOL DE DECISIONES
CMO USAR EL
MODELO DE VROOM-JAGO
PARA QU SIRVE ESTE MODELO?
El modelo de Vroom-Jago para tomar decisiones es un modelo racional utilizado por lderes para determinar si deberan tomar una decisin solos o involucrar al grupo, y en qu medida debera el grupo estar
involucrado.
Este mtodo fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton en 1973, y ms tarde fue modificado por Vroom y Jago en 1988. Estudios posteriores has demostrado que la mayor precisin en la evaluacin de la
situacin del modelo de decisin Vroom-Jago permite una mejor discriminacin en la eleccin de un proceso.
En algunas situaciones empresariales es mejor para un lder ser l el que tome la decisin para el grupo. En otras, es mejor para el grupo que tengan algn tipo de aportacin o incluso que tomen la decisin. El modelo
de Vroom-Jago distingue cinco situaciones diferentes y explica un algoritmo (rbol de decisin) para determinar cul usar.

LOS 5 PROCESOS
Autocrtico l (Al)
T, el que toma la decisin, utilizas la informacin disponible para tomar la decisin por ti mismo.
Autocrtico ll (A2)
Solicitas informacin a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por qu quieres esa informacin. Ellos no definen la situacin, las alternativas o la eleccin final.
Consultivo l (Cl)
Explicas la situacin a cada individuo miembro del grupo, pero no se renen como un grupo. T tomas la decisin final.
Consultivo ll (C2)
Hay un grupo de discusin dnde explicas la situacin y recoges las ideas y sugerencias. De nuevo, t eres responsable de la decisin final.
Grupo ll (G2)
El grupo en su conjunto toma la decisin. T como lder presentas la situacin y el grupo define las alternativas y alcanza un consenso para la decisin. El lder acta ms como un facilitador en este proceso y permite al
grupo llegar a un acuerdo sobre la eleccin final.

 CUL UTILIZO?
El modelo de Vroom-Jago utiliza una serie de siete preguntas, hechas en orden, para determinar cul de los cinco procesos utilizar.
Es una especie de proceso preceptivo (con un conjunto de preceptos y normas), y te permite moverte a travs del diagrama de
abajo. Al llegar al lado derecho, el proceso indicado es el ms apropiado para tu situacin.
LAS 7 PREGUNTAS
Es importante una alta calidad o es absolutamente crtica una buena solucin? (Es en este caso dnde no sera aceptable tener
muchas alternativas de igualdad?)
Como lder, tienes suficiente informacin para tomar una buena decisin por ti mismo?
Est el problema estructurado de forma que est claramente definido, organizado y tiene soluciones reconocidas?
Los miembros del grupo/equipo tienen que aceptar esta decisin para que funcione?
Si tomas esta decisin por ti mismo, ests seguro de que el grupo/equipo la aceptar?
Estn los miembros del grupo/equipo alineados con las mismas metas que ests intentando alcanzar?
Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo/equipo para alcanzar una decisin?

 En el ejemplo, si el requisito no es de alta calidad, elegimos la

extremidad superior. Con respecto a la pregunta 4, si la aceptan,
elegimos "s". Luego "s" de nuevo si sabes que aceptarn la decisin.
Esto apunta a A1, entonces sigues adelante y tomas la decisin por ti
mismo.

RECUERDA...
El modelo de decisin Vroom-Jago es, en s mismo, un rbol de
decisin y solamente ser til segn la calidad de la informacin que
aportas y en funcin de cmo consideres la decisin en s misma...
CAMINO CRITICO
El "Mtodo del Camino Crtico" es una herramienta til para
cualquier conjunto de herramientas de un jefe de proyecto. Esta
tcnica ayuda a los gerentes de proyectos a analizar las actividades
que deben tener lugar en un proyecto, y es una muestra visible de la
secuencia en que stas actividades deben llevarse a cabo. Al utilizar el
"Mtodo del Camino Crtico", un gerente de proyecto puede
determinar qu actividades son esenciales para el xito del proyecto,
y cuales actividades no se pueden iniciar hasta que otras actividades
se hayan completado. Esta informacin tambin puede ser utilizada
para estimar la duracin del proyecto e identificar las actividades que
pueden requerir recursos adicionales para mantenerse en la fecha
prevista.
 El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado el clculo de tiempos y plazos en la planificacin de proyectos. 1 Este sistema
de clculo conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la planificacin y
programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Otro proyecto importante de esa poca, el proyecto "Polaris" origin en 1958
la creacin de uno de los mtodos de programacin por camino crtico, conocido con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique).2
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin
entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del
proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura
en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta
crtica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena
crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o deterministas). Sin
embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de
las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no
sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.
FODA
El anlisis FODA
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar
con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis
FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad
estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
 Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui debemos de desarrollar toda la
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
Una sntesis del anlisis FODA
En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa
Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.
No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovacin.
El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de Innovacin, y debe asegurar su implementacin.
Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas.
Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que ser necesario trabajar en este sentido.
Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y
para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresas.