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 Fase Diagnostico

DESARROLLO DEL PROCESO

 4

El consultor inicia el contacto

Consultor conoce necesidades e intenciones

del cliente, y tiene algo que ofrecer.
Ocurre tambin cuando es presentado por otro
cliente para quien trabajo en el pasado
(Referencia)
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 5

Preparacion

Cliente establece contacto

Ha odo de su prestigio
Encuentra su nombre en directorio
Ha ledo sus publicaciones
Puede recordar que ya sabia algo del consultor
por un contacto previo
Hizo excelente trabajo y es contactado de
nuevo
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 6

Primeras reuniones.

Consultor sigue en fase de comercializacin

Esta conquistando confianza
Se asegura de que reunir con la persona que
adopta la decisin.
Si cliente es alto nivel= consultor debe ser alto
nivel.

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 7

Preparacion reunion inicial

Consultor acopia informacin sobre:

-Terminologa usada
-ndole y emplazamiento mercados
-Tipos y fuentes materias primas
-Procedimientos y equipo
-Leyes y reglamentos
-historia y evolucin
Clima econmico de la empresa
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 8

Objeto de la reunin
Cada parte quiere conocer a la otra
Consultor estimula que cliente lleve voz cantante:

Evalua necesidades cliente

Convencer cliente esta eligiendo lo que mas
conviene
Capacidades son esenciales para consideracin,
pero hay otros factores que determinan
contratacin
-

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 9

Objeto Reunin

Cliente desea examinar trabajos anteriores-

Posible que pida referencias. Si da nombres recordar
confidencialidad
Sobre honorarios cliente puede estar al tanto de ellos. Caso
contrario consultor deber elegir en que etapa fase inicial
informara
Otros esperan hasta la presentacin propuesta
Puede estar deseoso iniciar tarea sin diagnostico y planificacin
preliminares o por el contrario puede dudar antes de decidirse
pese los problemas que tenga
No es buena decisin iniciar un trabajo apurado. Evitara ser
calificado como que no tiene trabajo

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 10

Acuerdo sobre como proceder

Si el consultor y cliente acuerdan un diagnostico

preliminar previo a toda actividad se abarca:
- Alcance y objetivo diagnostico
- Informacin que dispondr
- A quien se debe ver y cuando
- Como presentar al consultor
- Actitud del personal referente temas tocar
- cuando se ha concluir el diagnostico preliminar y
como se presentara la propuesta
- La remuneracin por el diagnostico

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 11

Acuerdo

El pago por diagnostico si es corto no se cobra. Si el

contrato es otorgado el consultor cargara el precio al
valor total.
Si es preciso hacer diagnostico preliminar para
trabajo complejo, el cliente debe pagar por ese
diagnostico. Razones: Evitar uso de estudios gratuitos
repetivos asi como limitar a clientes el acopio de
ideas de diversos consultores, sin pagar nada.

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 12

Alcance del diagnostico preliminar

El objetivo no consiste en proponer medidas para
resolverlo, sino definir y proponer mision o proyecto
para tal efecto.
Amplitud dependera indole del problema
Problemas concretos y tecnicos no requieren estudio
global organizacin
Si el problema es general es necesario hacer
diagnostico general y completo o un estudio de
gestion empresarial
Tiempo dedicado a diagnostico preliminar es de 1- 4
dias, si es mas grande el estudio podra llevar de 5-10
dias

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 13

ALGUNAS PAUTAS
METODOLOGICAS
El diagnostico incluye reunion y analisis de
informacion sobre actividades, rendimiento y
perspectivas clientes.
Esencial adoptar vision dinamica y global de la
organizacin= Examinar realizaciones y
acontecimientos esenciales en vida
organizacin y tedencias futuras probables.
Consultor pasara de general a lo particular

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 14

Consideraciones y atencion a:

Procesos , funciones y esferas de actividad

Relaciones entre insumos y productos
principales
Relacin entre indicadores de rendimiento ,
eficacia y eficiencia
Contribucin de las principales divisiones y
lneas de productos

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 15

Cada organizacion es diferente

Realizaciones del pasado

Propios objetivos, planes y niveles del cliente
Otras organizaciones comparables
Niveles sectoriales de que tiene conocimiento

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 16

Fuentes de informacion

Material publicados y registrados

La observacin de las actividades y entrevistas
con empleados
Contactos con otras organizaciones asociadas
con el cliente

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 17

El mandato lo que habr de hacer

1. Descripcion del problema que se han de
resolver
2. Objetivos y resultados previstos
3. Informacion de base y apoyo
4. Proyecto de presupuesto y limite de recursos
5. Calendario (fecha inicio y termino, fechas
control)

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 18

El mandato

6.Informes provisionales
7.Aportaciones del cliente ( Informacion
adicional, apoyo secretarial, logistica)
8.Exclusiones del cometido (tareas que no
constituiran su objeto)
9.Restricciones y otros factores que podrian
influir en el proyecto
10. Contactos y direcciones
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 19

Estrategia y planificacion de la tarea

Cliente espera en esta etapa no solo conclusiones,sino
una propuesta del consultor sugiriendo que hacer y
condiciones de ayuda.
Estrategia para asignacion de tareas:
Papeles respectivos Cliente- consultor
Modalidad de consultoria elegida,
ritmo de las actividades y la secuencia y los recursos
asignados.
El plan de trabajo que incluye la estrategia
se presenta al cliente en forma de propuesta

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 20

Estrategia y planificacion..

Consultor regresa a oficina con datos del informe

preliminar y elabora propuesta.
No dedicar mas tiempo del que cliente espera.
No pierda impulso y enfriamiento en relacion
No pierda por ello el negocio

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 21

Resumen de la identificacion del

problema

Conclusiones diagnostico preliminar se

resumen y se presenta descripcin del
problema
Se hace comparacin, definicin problema del
cliente. Se puede sugerir ampliacin definicin
o reducirse
Problema se enmarca en contexto mas amplio
de objetivos, tendencias y recursos clientes
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 22
Objetivos que se han de alcanzar

Se esbozan a continuacin objetivos se han de alcanzar

y tipo actividades tcnicas( Ejem: nuevo sistema
informacin, reorganizacin redes distribucin,
capacitacin)
Objetivos se presentan como medidas de rendimiento en
forma cuantificada, donde se describen beneficios si
cometido se cumple con xito.( Disminucin inventario
mediante suspensin temporal de x lnea de produccin

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 23

Fases del cometido y calendario

Se deben considerar:
Capacidades tecnicas, de personal y
financieras del cliente
Posibilidad y el ritmo optimo del cambio
Conveniencia de adoptar un enfoque gradual
iniciando con una seccion

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 24

Definicion de las funciones

Que actividades van a realizar el cliente y

consultor
Que datos y documentos se preparan y por quien
Que reuniones , grupos de trabajo, grupos de
proyecto y otras formas y quien participara en
ellos.
Que actividades de capacitacin especial e
informacion se llevaran a cabo

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 25

Consideraciones financieras

Cliente querr saber recursos proporcionados

por consultor habr que utilizar y pagar,
Cliente aporta recursos tambin pueden ser
elevados-
No determinar monto exacto posible producir
dificultades una vez iniciado trabajo
Esta etapa es difcil calcular costo pero se
estiman. Es bueno saber esto por futuras
repercusiones financieras.
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 26

Propuesta presentada al cliente

Toda propuesta es un documento de venta

No basta tener idea clara como hacer el trabajo, sino
describirlo de forma clara y entendible al cliente.
Otras personas fuera de las que el consultor conoce
formularan opinion sobre la propuesta
Cliente debera quedar impresionado por calidad
propuesta.La redaccion de la propuesta ganadora es un
arte que ningun consultor puede permitirse el lujo de
ignorar-

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 27

Secciones de la propuesta

Cuatro secciones

1.Seccion tcnica
2.relativa al personal
3.Seccin relativa a los antecedentes del
Consultor
4.Seccion de condiciones financieras y de otra
indole
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 28

1-Secion tcnica

Aqu se describen conclusiones preliminares

sobre evaluacin problema, objetivo
perseguido, mtodo se propone adoptar y
programa de trabajo
Advertencia consultor y cliente pueden tener
concepcin diferente de la medida en que esto
debe ser detallada y especifica.

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 29

2.Seccion relativa al personal

Se indican nombres y caractersticas quienes

realizaran tareas: Consultor principal, asociados,
especialistas. Se garantiza disponibilidad por
periodo seis a ocho semanas.
Si cliente retrasa respuesta, o la difiere deber
aceptar otros consultores, con caractersticas
similares o volver negociar contrato

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 30

3.Antecedentes del consultor

Describa experiencia y competencia en relacion

necesidades cliente
Abarca una subseccion general
uniforme para todos los clientes: Incluye normas ticas y
La practica profesional a que se adhiere- Seccin
especifica referente trabajos anteriores en la que se
aportaran pruebas que consultor puede elegir Referencia
clientes anteriores solo se hace con acuerdo previo del
cliente-

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 31

4.Condiciones financieras y de otra ndole

Se indica costo de los servicios, crditos para cubrir

aumentos de gastos y gastos imprevistos y plan y otras
indicaciones relativas al pago honorarios , reembolsos,
y liquidaciones
Si cliente aplica procedimiento de seleccin seccin
financiera ser presentada aparte
Consultor puede agregar descripcin uniforme
clausulas contrato y adjuntarla
Otros clientes insisten utilizar propias condiciones y el
consultor tendr que aceptarlas ,sino quiere perder el
contrato.

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 32

Presentacin de la propuesta
Consultores prefieren no solo enviarla por correo, sino
entregarla en mano en reunion que comienza con
introduccion oral y visual si procede del resumen del
informe
El consultor esta dispuesto a contestar preguntas
acerca del comienzo del encargo
Si el cliente desea y esta dispuesto a empezar existen
obvias ventajas
Un cliente no debe presionar tiene que mostrar
paciencia
Si cliente quiere leer propuesta antes de presentacion
oral o no quiere presentacion oral, debe entregarse el
informe sin insistir en velebracion reunion.

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 33

Reaccion del cliente

Sector publico limitan numero minimo de ofertas y un
procedimiento evaluacion interno,antes concder
contrato
Sector privado procedimiento seleccin para evaluar
diferenes propuestas
Pueden pasar semanas antes cliente comunque su
decision
Cliente podra comunicar criterios parapresentar
propuestas
Ejemplo Banco Mundial recomienda que prestatarios
atribuyan 10 a 20 % Experiencia, 25-40 plan de
trabajo, y del 40-60 % al personal esencial propuesto
para cumplir el cometido.

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 34

Negociacion de la propuesta

Cliente puede estar interesado en utilizar

servicios pero quiz no satisfagan algunos
detalles
Ejemplo quiere que consultor tenga papel mas
activo
Desea sugerir un calendario distinto
Referente a los honorarios, muchos consultores
insisten en que sus honorarios son justos por
su profesionalismo y alta calidad y que por
tanto no son negociables.

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 35

Contrato de la consultoria

Se considera que fase inicial contrato consultoria

ha quedado terminado si Consultor y Cliente
conciertan un contrato en que acuerdan
trabajar juntos. cual es la forma usual de ese
contrato?
Depender de las partes contractuales de cada
pais
Hay tres formas principales: El acuerdo verbal,
la carta de acuerdo y el contrato escrito.
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 36

Acuerdo verbal

Cliente otorga acuerdo verbal despues

examinado propuesta escrita consultor, o
incluso sin haberla visto, si considera que el
consultor es la persona adecuada.
A pesar de la tendencia del contrato escrito, le
sorprender saber que algunas consultoras, se
efectan sobre acuerdos verbales
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 37

Condiciones para acuerdo verbal

Consultor y cliente estn familiarizados con

practica profesional
Tienen confianza mutua total
Conocen sus atribuciones reciprocas
Tarea concertada no es excesivamente
importante y compleja
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 38

Carta de acuerdo
Llamada tambien de compromiso, de nombramiento,
de confirmacin de intenciones.
Despus recibir propuesta consultor, cliente enva
carta de acuerdo confirma aceptacin propuesta,
indicando algunas modificaciones. Consultor contesta
aceptando si acepta o no tales cambios. eso se
negocia verbalmente y se incorpora a un acuerdo
escrito
O a la inversa cliente redacta carta que describe
trabajo requerido y el mandato propuesto y consultor
da su acuerdo por escrito-

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 39
Contrato escrito

Ley o reglamento empresa asi lo exigen

Es la mejor forma de elegir si las partes provienen
de medios jurdicos y mercantiles diferentes
Ciente puede utilizar forma uniforme de contrato
Consultor sabe antemano deber firmar contrato
debe obtener borrador y ser revisado por su
abogado.
El consultor deber tener adems su modelo de
contrato, para usar cuando clientes no tengan uno.

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 40

Aspectos incluidos en un contrato( lista de

verificacion)
1. Las partes contratantes( El consultor y el cliente)
2. Alcance del cometido, objetivos, descripcin del
trabajo, fecha de iniciacin, calendario, volumen de
trabajo
3. Productos del trabajo e informes (documentacin e
informes que se entregaran al cliente)
4. Aportaciones del consultor y del cliente( tiempo de
expertos ,personal y otras aportaciones)
5. Honorarios y gastos ( honorarios que se han de
facturar, gastos que se han de reembolsar al
consultor)
6. Procedimientos de facturacin y pago

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 Aspectos incluidos
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7-Responsabilidades profesionales:
informacin confidencial, evitacin conflictos de intereses
8.Derechos de autor( que amparan los productos del trabajo)
9. Responsabilidad( del consultor por daos causados al cliente, limitacin de
responsabilidad
10. empleo de subcontratistas
11.Terminacion o revisin( Cada parte sugiere como)
12- Arbitraje ( jurisdiccin, procedimiento para para solucin controversias)
13. Firmas y fechas

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 42

2-EL DIAGNOSTICO
Segunda fase proceso y primera operativa
Su fin examinar el problema que afronta y objetivos a
alcanzar el cliente.
El trabajo parte de un marco conceptual claro
Descubrir problemas de importancia e ndole diversa
Tcnicos y humanos
Evidentes y ocultos
Sustanciales y triviales
Reales y potenciales

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 43

El diagnostico
Abarca mucho mas que una recopilacin y anlisis
de datos
Un diagnostico eficaz se circunscribe a determinados
datos
Se concentra de manera coherente con los objetivos
del proyecto
El diagnostico no incluye la puesta en practica de
soluciones
Solucin se planteara en fase planificacin de la
accion
Diagnostico a veces puede desembocar que problema
no tiene solucin y problema no justifica esfuerzo

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 44

El personal y el diagnostico
Al presentarse Consultor a la empresa, inician
cambios.
El diagnostico promueva de manera positiva la
necesidad de cambios
De forma negativa lo organizacin puede ocultar
recursos al consultor
La red oficiosa boicoteara el trabajo
Cliente debe preparar a la organizacin antes iniciar
el trabajo
Debe brindarse frecuente informacin sobre
resultados diagnostico
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 45

Objetivos y problemas del diagnostico

1. Es fundamental concentrarse en objetivos Tal

garantiza la concentracin en sectores de
mayor impacto
Consultor debe preguntarse Que estamos
tratando de lograr, Qu estamos tratando de
hacer
Esto ayudara a evitar: a) el impulso
convencional a reunir datos y analizar la
situacin) Querer lograr una solucin a un
problema errneo o aceptarla
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 46

1. Debe establecerse el Conjunto de

objetivos para alcanzar proyecto

Se entendera una variedad de motivaciones

Posible resultados en aplicacin de cambios
Problema se considerara desde angulo correcto

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 47
2. Determinar el objetivo prioritario

Esteobjetivo debe satisfacer totalidad o

mayora de criterios examinados y elegidos por
el consultor y el cliente. Tales como :
Beneficios financieros, factores costo y capital,
limitaciones de tiempo, restricciones legales,
posibilidades desarrollo, empleo, aprendizaje
debe eliminarse lo trivial que no agregue valor
y que los accionistas no estn dispuestos a
respaldar.

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 48

Problemas: existe un problema si:

a)Hay una diferencia entre dos situaciones una

real (pasado o presente y una potencial o
deseada ( presente y futura)
b) Alguien esta preocupado acerca de esta
diferencia y desea cambiarla
Este problema enmarca el problema del que
debe ocuparse el consultor.

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 49

Dimensiones para identificar el

problema del cliente

1. Sustancia o identidad
2. Ubicacin fisica y en la organizacin
3. Tenencia del problema
4. Magnitud absoluta y relativa
5. Perspectiva cronologica

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 50
1.Sustacia o identidad.
delproblema

Bajo rendimiento;
Escasez personal competente
Carencia ideas para inversin
Necesidad mejora servicios post venta
Alta rotacin de personal
Desercin y ausentismo
Baja productividad etc
Obn ( Si afirma algo como bajo rendimiento,
describa sntomas
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 51

2.Ubicacin fisica y en la organizacion

En que divisin, departamento planta, edificio,

oficina se ha observado el problema
Que otras dependencias estn o podran estar
afectadas
Que extensin tiene el problema?
Afecta las relaciones externas?

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 52

3.Tenencia del problema

Que personas se ven afectados por el

problema ( Directores o gerentes, especialistas
de personal, trabajadores.
Tienen inters en resolverlo
Quienes podran crear dificultades

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 53

4. Magnitud absoluta y relativa

que importancia tiene el problema en trminos

absolutos ( Ejemplo: magnitud de la perdida en
trminos de trabajo o dinero, volumen de la capacidad
de produccin insuficiente
Que importancia tiene en trminos relativos
De que modo afecta a la dependencia
Que importancia tiene para la organizacin en
conjunto
Que beneficios obtendr realmente

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 54

5. Perspectiva cronologica

Desde cuanto existe el problema

Se ha observado una vez o varias veces o es
peridico?
Con cuanta frecuencia aparece?
Cual es la tendencia se ha estabilizado, se esta
agravando o aliviando?
Que previsiones se pueden hacer acerca de la
evolucion del problema
Se prevee que habra problemas en el futuro

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 55

Ademas el diagnostico tendra por finalizar

establecer

Las causas del problema

Otras relaciones importantes
Las posibilidades del cliente para resolver
problemas
Las orientaciones posibles para la accin
futura
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 56
Las causas del problema

Determinar fuerzas y factores que ocasionan el

problema
Adquirir conocimiento preliminar o ideas
acerca de causas
Establezca hiptesis sobre posibles causas
Establezca mayor numero sin ser superficiales
Elimine las no justificables
Aada nuevas surjan entrevistas clientes
Aplique mtodo cientfico riguroso

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 57

Otras relaciones importantes

Cualquier problema gerencial esta

interelacionado con otro
Hay factores que agravan o atenuan el
problema sin ser causa directa
Al resolver un problema se pueden descubrir
o crear nuevos problemas
A menudo se tropieza nueva dificultad al
suprimir la existente
Investigue y ponga al descubierto esas
relaciones y problemas potenciales-

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 58

La capacidad del cliente para resolver el

problema

Preciso saber si tiene recursos materiales

,tcnicos y financieros para solventarlos
De lo contrario se ocupara de desarrollarlo
Que experiencia tiene cliente?
Su cultura frente al cambio?
Movilizacin de recursos
Actitudes del cliente ante problema dado

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 59

Direcciones posibles de las medida futuras

Diagnostico consiste buscar respuestas a:

Objetivos buscados
Indole y caracteristica del problema
Causas del problema
Otras relaciones importantes
Capacidad potencial cliente y
Direcciones posibles futuras

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 60

Definicion hechos necesarios

Se necesita disponer hechos tener vision clara de

situacion para definir problema y ajustar propuesta a
la realidad
Se reciben datos desde diagnostico preliminar
Hechos deben permitir examen procesos, relaciones,
causas y relaciones mutuas
Proceso puede ser lento y debe aplicarse logica, cada
paso brinde informacion para el siguiente.
El consultor debe explicar cliente motivo pedir datos
especiales.

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 61

Contenido de los datos

Cuidar que datos aparentemente idnticos

tengan un significado distinto
Definir bien la categora de empleados
En cantidades ser claro en unidades de
medidas
Consultor establece desde inicio limites de
precisin antes iniciar registro de datos

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 62

Periodo

Si son ventas de productos o servicios debe

conocerse la cantidad
Deben hacerse calculos sobre la base de
tiempo y su intervalo (aos, meses)
Periodos seran comparables meses y semanas
mismo numero de dias.
Eleccion del periodo se hace sobre
informacion existente del pasado y ultimos
registros
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 63

Aspectos Abarcados

Consultor decidira si usa informacion total

sobre todos los productos, empleados,
dependencias o secciones
O unicamente una seleccin
Por regla general se seleciona y se recopilara
informacion sobre los pocos vitales actuales y
los futuros

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 64

Organizacin y tabulacion de los datos

Con respecto a los conocimientos: Tiempo,

frecuencia, ndice, tendencia,causas,efectos-
Personal: Edad, sexo, nacionalidad, situacin
familiar, calificaciones, remuneraciones
anuales medias,
Materiales:Dimension,valor,caracteristicas
tcnicas, inventario ltimos doce meses
Recursos insumos productos, procesos, y
procedimientos

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 65

Fuentes y formas de obtener los datos

Registros: Hechos almacenados que se pueden

leer o transcribir( archivos,informes)
Acontecimientos y condiciones: Actos,
actividades y circunstancias que se pueden
observar y que sean registrados
Recuerdos: Informacin almacenada en mente
personas trabajan en organizacin( abarca
hechos probados, experiencias ,opiniones,
prejuicios etc.)
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 66

Recuperacin de datos registrados

Muchos registros no son fiables y dan idea

distorsionada de la realidad. Tal ocurre en
paros y rupturas de maquinas, desperdicios,
traslados, despidos, planos, diseos etc.
Organizaciones privadas y publicas tiene
diferentes registros sobre diferentes
actividades
Si los criterios y los valores utilizados en el
registro cambian el consultor debe utilizar esas
modificaciones
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 67

Registros especiales
Se deben elaborar registros especiales sino es
posible obtener informacin en los existentes,
o estos no son de fiar.
Se establecen por periodo limitado: ejemplo
uno o dos meses.
Se pedir al responsable de unidad objeto
estudio lo elabore y pase al consultor
El registro debe ser sencillo y durar el tiempo
necesario ser fiable

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 68

La Observacion
Es el metodo consultor usa obtener informacin no se
puede obtener de inmediato
Informacin que se obtiene: Trazado fabrica, flujo
opns, mtodo y ritmo de trabajo, condiciones trabajo,
( ruido, iluminacion,orden y limpieza etc)
Actitudes y comportamiento
Relaciones interpersonales y de empresa grupo
Consultor debe cuidar mantener tranquilidad de
personas mientras observa.
Debe advertir siempre que va a observar y objetivo de
la observacin
El afn no ser la critica

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 69

Cuestionarios

Es util obtener numero limitdo hechos sencillos

de gran # personas
Se puede enviar a corresponsales con nota
explicatoria para completar y devolver
Pueden hacerlo encuestadores visitadores y anotar
respuestas
<encuestado debe saber: Prque se formulan
preguntas, quien las esta formulando,que se hara
con las respuestas, a quien mas se va a interrogar

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 70

entrevistas

Esta es tecnica mas utilizada para recopilacion y

recuperacion datos registrados
Entrevista debe ser flexible y adaptable
Consultor aprende no solo respuestas directas
recibe,tambien deduciones, digresiones,
anecdotas,actitudes y gestos
Consultor se guia por tecnicas y metodos ya
comprobadas
Consultor determina que datos obtener, de quien
cuando, donde y como
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 71

Entrevistas

Que datos?:Para fijarlos tiene cuenta

conocimientos de entrevistado
Aquien entrevistar? :Entrevistados deben
relacion objeto estudio
Momento entrevista?:Informacion debe
recibirse en orden logico. Si estudiamos
producto, ebemos informarnos de su faricacion

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 72

Entrevistas

Donde reunirse? Tenga presente: Proximidad a la

actividad objeto estudio, comodidad entrevistado,
evitacin del ruido
Como actuar? Consultor puede tropezar con
resistencia.
Se manifiesta con evasivas
Considere sino esta siendo agresivo o
preguntando banalidades
Pregunte que piensa de la entrevista

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 73

Principios aplicables para entrevista

eficaz
1Antes entrevista 1.Durante la entrevista
Preparar preguntas que Faciliar explicaciones
revelen datos requeridos para que ayude
Informarse del Comience con
empleado y atmosfera romper hielo
personalidad Permita informador siga
Comunicar empleado su pensamiento sin
proposito entrevista alejarse proposito

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 74
Principios aplicables
Estimule espontaneidad
No interrumpa ni haga
criticas
Ante respuestas vagas
busque una dulce aclaracion
Alerta a mensajes no
verbales
Anote hechos y opiniones
Confirme lo anotado y rinda
gracias
Consultora
3. Despues de la entrevista
Lea notas nuevamente
enumere datos a veificar y
transcriba informacion
fiable
Si procede remita al
entrevistado un resumen de
entrevista para que verifique
Esta informacion se debe
utilizar para preparar otras
entrevistas
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 75

Reuniones para recopilacin datos

Consultor puede disponer reunin especial

colectiva obtener datos relativos estudio
No debe ser demasiado amplia para inhibir
informantes
Pueden preverse otras pequeas para crear
ambiente de confianza

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 76

Estudio de actitudes

Se puede recibir encargo de estudio actitudinal

Es necesario en cambios de empleo y
condiciones de trabajo
Se hace en organizaciones grandes
Si es competente hagalo, sino, subcontratelo (
Pruebas sicometricas,evaluaciones
vocacionales, investigacion de motivaciones
etc)

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 77

Estimaciones

Toda estimacion es provisional y nunca sustituye

plenamente a los datos establecidos. Puede
aceptarse una estimacion si:
Hechos cliente este familiarizado
Situaciones no es necesario precisar %
Sirven verificacion beneicios de mejoras
Si el calculo se puede poner a prueba

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 78

Aspectos culturales

Para efectuar consultoria primera

calidad,sensibilidad y diferencia cultural no
debe obviarse
Tenga presente cultura pais, region y empresa
Incluso debe reconocer existencia microcultura

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 79

Analisis de los hechos

Datos no se pueden utilizar sin analisis, cuyo
objetivo va mas alla de investigacion y
evaluacin.
No existen limites claros entre analisis y
sintesis
Sacar conclusiones del analisis de hechos y
elaborar propuestas de accion, comienza en
algun momento de durante analisis
El analisis de los hechos se transforma
gradualmente en una sintesis

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 80

Elaboracion de los datos

Antes someter datos a las actividades analiticas

precisa corregirlos y analizarlos
Incluye verificacion su integridad.claridad registros y
presentacion
Eliminacion correccion errores y comprobacion han
usado criterios uniformes
Conveniente verificacin cruzada

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 81

Clasificacion
Principales criterios de clasificacin son:

Tiempo( Tendencias, ritmo cambio y fluctuaciones)

Lugar ( Unidad o dependencia)
Examina partes organizacin y soluciones especificas
Responsabilidad. Muchas veces no esta en el lugar. averiguar
quien es el responsable
Estructura: Empleados, materiales, y productos tienen
mltiples enfoques
Factores determinantes: Ejem: Falta materia prima,
interrupcin energa, Capacitacin, motivacin, ausencias,
rotacin.

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 82

Analisis datos organizados

Datos clasificados se analizan para determinar

relaciones, proporciones y tendencias
Se emplean tecnicas estadisticas como
promedios,dispersion, distribucion de frecuencia, y
modelos matematicos y tecnicas graficas
Analiis estadistico y otros analisis sirven para poner
al descubierto relaciones cualitativas
Proposito es descubrir y definir relaciones que sean
sustanciales y no solo accidentales

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 83

Empleo de razones

Forma para expresar y medir las relaciones son

las razones que pueden analizar si insumos de
una actividad generan productos
proporcionados .
Examinar si recursos y compromisos estan
adecuadamente equilibrados o
Expresar estructura interna de un recurso
particular

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 84

Analisis causal
Descubre relaciones causales entre condiciones y
acontecimientos
Proporciona los medios para planificar cambios y
mejoras
Esas causas se podrn examinar con mayor
profundidad
Consultor enfocara anlisis con conocimientos
teoricos y experiencia
Examinar con informacin reunida si causa hipottica
podria haber creado el efecto observado

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 85

Analisis de campo de fuerzas

Metodo examinar relaciones y factores influyen

en cambios, el Analisis campo Fuerzas de Kurt
Lewin
Sostiene autor situacin presente organizacin es
como un equilibrio mantenido por dos sumas de
fuerzas que actan direccin opuesta :Fuerzas
impulsoras orientadas al cambio y fuerzas
restrictivas se oponen
Analisis preciso identificar esas fuerzas y evaluar
intensidad relativa cada una de ellas

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 86

Campo fuerzas

Cambios se producen al crear desequilibrio

entre las dos fuerzas
Para ello se incorpora una o mas fuerzas
nuevas o aumentando o disminuyendo la
intensidad de una fuerza ya existente
Al llegar a una nueva situacion se establece
nuevo equilibrio entre fuerzas impulsoras y
restrictivas y asi sucesivamente

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 87

La comparacin

Instrumento se usa para no solo para evaluacin global,

sino para detalles de funcionamiento y establecer
soluciones
Las comparaciones se efectan sobre la base de logros del
periodo pasado; del plan del periodo actual : logros reales,
logros potenciales y del periodo futuro logros potenciales
La comparacin entre empresas usa a menudo para
evaluar indicadores de rendimiento global relacin datos
de otras empresas o con normas sectoriales
El establecimiento de referencias es tcnica mas analtica.
Concentra en procedimientos actividades y funciones
concretas organizacin

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 88

Anlisis del futuro

Todo trabajo consultor esta orientado en lo

esencial hacia el futuro
Enfoque en empresa que esta luchando por
supervivencia o
Empresa gran rentabilidad en busca nuevas
oportunidades
Preguntas claves mismas: Nuestras posibilidad
futuras? Futuro para alcanzar objetivos?
Enmendaremos errores o tomaremos nuevos
caminos?
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 89

La extrapolacion
Metodo mas usado es la simple extrapolacion
Tendencia es pensar futuro como extension
pasado,debido no podemos o no queremos
analizar si esa tendencias continuaran.
En periodos rapida transformaciones tecnologicas,
sociales y otra indole es normal que tendencias
pasadas no prosigan en el futuro sin alteraciones
sustanciales
Datos tendencias futuras han examinarse con
cautela y evaluar su fiabilidad

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 90

Sintesis
Consultor debe recordar metodo analitico y sintetico son
dos caras misma moneda
A medida avanza anlisis hechos se encontrara con una
sntesis
Este determinara relaciones esenciales, tendencias y
causas
Har distincin entre acontecimientos y factores
fundamentales y secundarios
Definir factores y condiciones habr que modificar si
quiere cambiar todo un proceso u organizacin
Consultor acta como sintetizador al pensar en futuro y
ayuda al cliente a definir programa de accin preparando
futuro organizacin.

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 91

Informacin al cliente
Utilidad de la informacin al cliente:
Le aporta algo nuevo o importante de la
organizacin
Pone en conocimiento del enfoque adoptado por
el consultor y los progresos alcanzados en la
investigacin.
Aumenta la participacin activa del cliente a la
tarea
Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a
reorientar su investigacin si es necesario

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 92

La informacion razonada durante el

diagnostico, es en si metodo diagnostico

Informacin presentada provocara alguna

reaccin al cliente:
Quiere mas informacin sobre el tema?
Quiere saber de un nuevo tema sobre el cual es
reacio a hablar?
Debe el cliente criticar los datos del consultor?
Quiere sacudir a un cliente aletargado
mostrndole datos alarmantes

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 93

A quien se ha de proporcionsr la
informacion
La informacion debe darse a las personas de
quienes se espera ayuda
Si la informacion es demasiada restrictiva existe
poca posibilidad de recibir ayuda
Si una persona esta dispuesta a dar informacion
podra recibir a su vez informacion de la
consultoria
Existe el limite de la confidencialidad y no se
podra divulgar a gran nuemro de personas

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 94

Que informacion sobre resultados se habra

de dar y como
Consultor quiere mostrar no ha perdido su tiempo
Sera selectivo brindar informacion que interese al
cliente, reacionara y estimulara
Informacion debe ser autenticamente novedosa,
muestra vinculos insospechados entre causa y efecto
Elementos positivos y negativos
Informar no es evaluar al cliente
No es buena tactica hablar solo problemas y
dificultades
Informacion debe sealar capacidad potencial
solucionar problema cliente

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 95

Forma de informacion facilitada al cliente

Debe hacerse preparacion meticulosa datos

Es habitual efectuar hacer presentacion oral a
VIP
Otra forma es solo informacion escrita
<otra forma : Reuniones de informacion con
diversos grupos
Aportan informacion adicional y ayuda
consultor investigacion en cuestiones
esenciales

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 96

Terminacin de la fase de diagnostico

Antes presentar informe diagnostico seria til una o mas

reunin para aclarar algunas lagunas, examinar
conclusiones finales y preparar cliente conclusin oficial
Si hay evidencias de que consultora continuara del
diagnostico a la fase de Planificacin de medidas y luego
aplicacin, es una buena medida presentacin informe
sobre la marcha.
Ese informe debe plantear como se planteo el trabajo
Si el diagnostico ha confirmado las opciones o
descubierto nuevos problemas y posibilidades y como
debe poner en practica las posibilidades

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 97

Terminacin fase
Existen tareas de consultora que no tendrn nueva fase, como
auditorias y estudios globales de diagnostico.
Aqu se pide al consultor que establezca y analice hechos pero
no mas all.
Tales casos informe de diagnostico ser considerado como
informe final de tarea-
Si la misin de consultora va a continuar, es esencial obtener
acuerdo del cliente antes de lanzarse a fase de planificacin de
medidas(.Diseo sistemas de informacin y disposicin
talleres y la planificacin y su aplicacin)
En contratos consultora se especifica de manera detallada lo
que suceder exactamente al final de fase diagnostico , antes
decidir si se proseguir el encargo y como.

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 98

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 99

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AUDITORIA INTERNA

Una actividad de consulta y soporte

101

En el tiempo

Sus principales funciones han sido:

Controlar los fraudes y desviaciones

importantes.
Respaldar los estados financieros.

Administracin operacional.

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102

Definicin formal

Una actividad objetiva, de certidumbre y consultora

diseada para agregar valor y mejorar los servicios de
una organizacin. Le ayuda a una organizacin a lograr
sus objetivos aportando un enfoque sistemtico,
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de la
administracin de riesgos, el control y los procesos del
ejercicio del poder.

Fuente: Institute of Internal Auditors

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103

Una actividad de Auditoria eficaz acta como un

servicio de aseguramiento y consultora independiente y
objetivo, concebido para agregar valor y mejorar las
operaciones de una organizacin. Ayuda a la
organizacin a cumplir sus objetivos, aportando un
enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y
mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos,
control y gobierno.

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104

Manejo del riesgo

Comprensi
n de la
funcin de
Auditoria
Interna

Gobierno Corporativo Controles internos

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105

Evolucin

Controles RIESGO

Contable
ADMINISTRACIN
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106

Gobierno Corporativo

En las dos ultimas dcadas ha tomado fuerza.

Casos de renombre: Enron, Worldcom,
Parmalat, Andersen.
RIESGO OPERACIONAL: Posibilidad de
perdida, falta de certeza.

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107

Conceptos

Agencia
Accionistas
Un equipo que trabaja al unsono.

Regulaciones Gerentes Cuentas

Supervisores

Nivel operativo

Estndares ticos

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108

Regulaciones:
Nacionales e internacionales.
Cuentas:
Diversos tipos.

tica:
Debe venir desde los shareholders hasta

el ultimo empleado en la cadena de mando.

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109

Posibles problemas en la pirmide

CEO.
Ambiciones personales.
Utilidades Express.
Toma excesiva de riesgos.
Escudos a ejecutivos.

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 110

Stakeholders

Grupos de inters:

Internos:

Dueos

Altos ejecutivos

Empleados (grupos)

Servicios de terceros

Externos:

Reguladores

Consultora
Socios estratgicos ADEPYME
 111

Monitoreo

Control debe ser mantenido por TODOS los

empleados, no solo por la cpula
administrativa.
Cada persona es un actor fundamental en el
proceso de control, mediante una cultura
organizacional, generada por la administracin
y protegida por el departamento de Auditoria
Interna.

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112

Tipo de definicin del control

Es posible que los controles existan, aun

cuando ellos no sean establecidos de modo
formal.

INFORMAL FORMAL

Practicas, Documentado y
costumbre, verbal establecido,
Consultora definidoADEPYME
con
113

Preguntas?

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