PLANEACIN

PLANEACIN

El proceso de planeacin es la herramienta para administrar las relaciones con el

futuro.
Es una aplicacin especfica del proceso de tomar decisiones. Las decisiones que
buscan influir en el futuro o que se pondrn en prctica en l son decisiones de
planeacin.
 PROCESO DE PLANEACIN

Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que los medios para realizarlos.
Imaginar una situacin futura y trabajar para construirla. O: la mejor forma de evitar
el futuro es inventarlo (Alan Kay).
 LA PLANEACIN COMO
ENFOQUE RACIONAL

La planeacin comprende la seleccin

de misiones y objetivos, y las acciones
necesarias para lograrlas; requiere tomar
decisiones, lo cual consiste en elegir
entre lneas de accin.
La planeacin cubre la brecha que va
desde donde estamos hoy hasta donde
queremos llegar.
LA PLANEACIN
Y EL CONTROL

Cualquier intento por ejercer el control sin

planes no tiene sentido, ya que la gente no sabe si
se dirige a dnde quiere llegar (el resultado de la
tarea del control) si primero no sabe adnde
quiere ir (una parte de la tarea de la planeacin).
LA PLANEACIN
Y EL CONTROL
 TIPOS DE PLANES

Propsitos o misiones
Objetivos o metas
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
 TIPOS DE PLANES

La misin o el propsito identifican la funcin bsica o tarea de una empresa o

dependencia, o de cualquier parte de ella.
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se encaminan las actividades.
No slo representan el punto final de la planeacin, sino tambin el destino al que se
encamina la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control.
La estrategia se define como la determinacin de los objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa y la adopcin de lneas de accin, as como la asignacin de los
recursos necesarios para la consecucin de estas metas.
 TIPOS DE PLANES

Las polticas tambin son planes, puesto que son declaraciones o ideas generales
que guan o encauzan los razonamientos al tomar decisiones. No todas las polticas
son declaraciones; a menudo no son sino inferencias extradas de las acciones de
los administradores.
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para el
manejo de actividades. Son secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son
guas para la accin, no esquemas de pensamiento, y detallan la manera exacta en que
deben cumplirse ciertas actividades.
Las reglas establecen acciones especficas requeridas o la ausencia de acciones, sin
permitir ninguna discrecin.
 TIPOS DE PLANES

Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,

encargos de trabajo, pasos que hay que tomar, recursos para consumir y otros
elementos necesarios para llevar a cabo una actividad; ordinariamente estn
apoyados por los presupuestos.
Un presupuesto es una declaracin de resultados esperados que se expresa en
trminos numricos. Puede considerarse un programa expresado en nmeros. De
hecho, el presupuesto financiero de operaciones se denomina tambin plan de
utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros, de horas de
mano de obra, unidades de producto, en horas mquina o en cualquier otro trmino
mensurable.
PASOS DE LA PLANEACIN
 PLANEACIN POR OBJETIVOS

Los objetivos son los fines importantes hacia los cuales se dirigen las
actividades de organizaciones e individuos.
El acento se pone sobre los objetivos verificables; es decir, al final del
periodo, debe ser posible determinar si el objetivo se ha logrado o no.
La meta de cada administrador es crear un sobrante o excedente (en las
organizaciones de negocios esto significa utilidades).
Los objetivos claros y comprobables facilitan la medicin del excedente,
as como la eficiencia y la eficacia de las acciones directivas.
JERARQUA DE LOS OBJETIVOS
 METODOS PARA DETERMINAR
LOS OBJETIVOS

METODO DESCENDENTE METODO ASCENDENTE

En el mtodo descendente, los En el mtodo ascendente, los
administradores de los niveles subordinados inician la fijacin de los
objetivos para sus puestos y los
superiores determinan los
presentan a sus superiores.
objetivos para los subordinados.
Los defensores del mtodo
Los defensores del mtodo ascendente, por otro lado,
descendente indican que la argumentan que la alta administracin
organizacin necesita una gua necesita tener informacin de los
para los objetivos corporativos, niveles ms inferiores en la forma de
objetivos.
que debe ser proporcionada por
el director ejecutivo (junto con la
junta directiva).
COMO FIJAR LOS OBJETIVOS
 LINEAMIENTOS PARA LOS OBJETIVOS

Requiere una capacitacin inteligente por parte del superior y

una prctica extensa por parte del subordinado.
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, aunque
debe cubrir los elementos principales del trabajo.
Los objetivos deben presentar alguna dificultad, indicar las
prioridades y promover el crecimiento y el desarrollo
personal y profesional.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos es un sistema

administrativo amplio que integra muchas actividades
administrativas esenciales de manera sistemtica y que
est dirigido conscientemente a la materializacin eficaz
y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.
 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Hay otros subsistemas administrativos que pueden integrarse en

el proceso de la APO:
Planeacin y desarrollo de recursos humanos
Planeacin de carrera y sistema de remuneracin
Preparacin de presupuestos
Otras actividades administrativas importantes para una posicin
especfica.
 VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN
POR OBJETIVOS
1. Mejoramiento de la administracin a travs de una planeacin orientada hacia los
resultados.
2. Clarificacin de los papeles organizacionales, estructuras y delegacin de autoridad
de acuerdo con los resultados esperados de las personas que ocupan los puestos.
3. Motivacin del compromiso personal con las propias metas y las metas de la
organizacin.
4. Establecimiento de controles efectivos para medir los resultados y aplicar los
remedios.
 DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
POR OBJETIVOS

1. Dejar de ensear la filosofa de la APO es uno de los puntos dbiles de ciertos

programas.
2. Dejar de proporcionar lineamientos a quienes fijan las metas es otro problema.
3. Tambin hay dificultades para fijar metas verificables con el grado correcto de
flexibilidad
 DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
POR OBJETIVOS

4. Muchas veces, insistir en las metas de corto plazo va a expensas de la salud a largo
plazo de la organizacin.
5. El peligro de la inflexibilidad puede hacer que los administradores duden en cambiar
los objetivos, aun si una modificacin en el ambiente exige tales ajustes.
6. Otros peligros son el abuso de las metas cuantitativas y tratar de usar nmeros en
mbitos en los que no son aplicables o degradan las metas importantes que son
difciles de expresar en trminos de resultados finales.
 RECOMENDACIONES

Los administradores deben explicarle a los subordinados qu es, cmo funciona, por
qu se hace, qu parte tiene en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, qu
ventajas trae para los participantes.
La filosofa se funda sobre los conceptos de autocontrol y de autodireccin.
Los administradores deben saber cules son las metas corporativas y qu relacin
guardan con sus propias actividades.
 RECOMENDACIONES

Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y tener

conocimientos de las principales polticas de la compaa.
Para reducir la probabilidad de acudir a medios inmorales para dar resultados, la alta
administracin debe plantear objetivos razonables, declarar claramente las pautas de
conducta y dar la prioridad al comportamiento tico, recompensndolo y castigando
las actividades inmorales.
 PLANEACIN ESTRATEGICA

La estrategia se refiere a la determinacin del propsito (o la misin) y los

objetivos bsicos de largo plazo de una empresa, a la adopcin de lneas de accin y a
la asignacin de los recursos necesarios para lograr estos objetivos.
La estrategia, por otra parte, se relaciona con la direccin en la cual se aplicarn los
recursos humanos y materiales para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos
seleccionados.
 PLANEACIN ESTRATEGICA

Las polticas son declaraciones o nociones generales que guan los razonamientos
de los administradores cuando toman decisiones. Las polticas aseguran que las
decisiones se enmarquen en ciertos lmites. Normalmente no requieren una accin,
sino que tienen como finalidad guiar a los administradores en su dedicacin a la
decisin que toman.
La esencia de la poltica es la discrecin.
PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
 ORIENTACIN DE EJECUTIVOS,
VALORES Y VISIN

El perfil de la empresa lo traza la gente, sobre todo los ejecutivos, y su orientacin

y sus valores son importantes para formular la estrategia.
Los directivos establecen el clima organizacional y determinan la direccin de la
empresa a travs de su visin. Por consiguiente, sus valores, preferencias y actitudes
respecto de los riesgos tienen que ser examinados cuidadosamente porque
repercuten en la estrategia.
 PROPSITO, OBJETIVOS MAYORES E
INTENCIN ESTRATGICA

La misin, denominada tambin a veces propsito, es la respuesta a la pregunta

sobre cul es nuestro negocio.
Los objetivos principales son el destino al que se dirigen las actividades de la
empresa.
La intencin estratgica es la dedicacin a ganar en el ambiente competitivo
 AMBIENTE EXTERNO

Situacin competitiva Factores econmicos Factores sociales Factores polticos

Factores Avances
Factores legales Factores geogrficos
demogrficos tecnolgicos

Productos y
servicios del
mercado
 AMBIENTE INTERNO
Fortalezas y
debilidades de
Recursos Produccin Operaciones Adquisiciones
investigacin y
desarrollo

Productos y Recursos Recursos Imagen de la

Comercializacin
servicios humanos financieros, compaa

Estructura y Sistema de
Relaciones con
ambiente de la planeacin y
los clientes
organizacin control
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Formar
Especializacin Convertirse en
sociedades y las Racionalizacin
o Diversificacin una empresa Liquidacin
alianzas de gastos
concentracin internacional
estratgicas
 MATRIZ FODA

La matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la

articulacin de las amenazas externas con las oportunidades y de las debilidades con
las fortalezas internas de la organizacin.
Se ha introducido la matriz FODA para analizar la situacin competitiva de una
compaa o incluso de una nacin.
Esta matriz arroja como resultado cuatro conjuntos de alternativas estratgicas.
MATRIZ FODA
 PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y POLTICAS

Para una empresa de negocios es probable que las principales estrategias y polticas
que dan una direccin general a las operaciones estn en los campos de crecimiento:
Finanzas
Organizacin
Personal
Relaciones pblicas
Productos o servicios
Marketing
JERARQUA DE ESTRATEGIAS
DE LA COMPAA

Estrategia
corporativa

Estrategias de
negocios

Estrategias
funcionales
 ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA Quin? Para que?
Estrategia corporativa Ejecutivos Toma de decisiones relacionadas
con las industrias en las cuales la
compaa quiere competir.
Estrategias de negocios Administrador de la unidad de Obtener una ventaja competitiva
negocio en un rea particular de la lnea
del producto.
Estrategias funcionales Jefes de reas Diseo de estrategias para los
departamentos o para otras
unidades organizacionales como
finanzas, produccin, marketing,
servicios, personal. Apoyar las
estrategias comerciales y
corporativas.
 ANLISIS DE LA INDUSTRIA SEGUN PORTER

1. La competencia entre las compaas

2. La amenaza de que nuevas compaas entren al mercado
3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos
4. El poder de negociacin de los proveedores
5. El poder de negociacin de los compradores o clientes
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENRICAS DE PORTER
Estrategia general de liderazgo de costos:
Se encamina a las reducciones en los costos, basndose en gran parte en la experiencia.
El nfasis puede ponerse en mantener una rigurosa vigilancia sobre los costos de
investigacin y desarrollo, ventas o servicios.
El objetivo es que una compaa tenga una estructura de costos bajos comparada con la
de sus competidores.
Estrategia de diferenciacin:
Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin ofrece un producto o servicio
nico en su sector.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENRICAS DE PORTER
Estrategia de concentracin (costo bajo o diferenciacin):
Dirige su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de un producto en particular,
una regin geogrfica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de
la empresa.
Se dedica a un segmento especfico del mercado.
Estrategia genrica: el productor del mejor valor o del mejor costo:
Se concentra en los clientes que desean un producto diferenciado pero a un costo ms
bajo que el de sus rivales.
 PLANEACIN OPERATIVA

Para alcanzar objetivos es necesario realizar actividades y

consumir recursos.
Al proceso de definir actividades y recursos se le llama
planeacin operativa.
 ETAPAS DE LA PLANEACIN OPERATIVA

II. Planeacin III. Planeacin V. Previsin de

I. Anlisis de IV. Evaluacin
de uso del de los los medios de
los objetivos. de los riesgos.
tiempo. recursos. control.
 ANALISIS DE LOS OBJETIVOS
El proceso de planeacin operativa comienza con la divisin del objetivo principal en
objetivos menores, formando as una cadena de medios y fines. La divisin sucesiva
de un objetivo principal en objetivos menores est representada por una estructura
analtica.
El objetivo principal se presenta como un producto (competicin) que necesita de
otros productos (competidores, pblico, etc.) para poder llevarse a cabo.
Al disear una estructura analtica, es importante hacer una lista exhaustiva de todos
los productos (u objetivos), a fin de asegurar que se realice el objetivo principal.
De preferencia, los productos deben indicarse mediante sustantivos.
 PLANEACIN DEL USO DEL TIEMPO

Para planear el uso del tiempo, es necesario

Identificacin
Anlisis de los Programacin Diseo del
de las
objetivos. del trabajo cronograma
actividades
 IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES

La identificacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos tiene como
base la estructura analtica esta identificacin depende de la comprensin de los
objetivos, la creatividad y la experiencia propia y ajena.
Para hacer una lista exhaustiva de actividades se pueden usar las tcnicas de la toma
de decisin en especial la lluvia de ideas.
De preferencia, las actividades deben identificarse por medio de verbos (hacer, llevar,
transportar, etctera).
 PROGRAMACIN
A la distribucin de una secuencia de actividades a lo largo
del tiempo necesario para su realizacin se le llama
programacin.
sta transforma las actividades en un programa de trabajo
con metas: acciones especficas asociadas a un calendario.
Al elaborar un programa de trabajo, las actividades se
asocian con plazos o se estima su duracin. En forma
posterior o simultnea, las actividades se ordenan en una
secuencia. Secuenciacin es el proceso de decidir en qu
orden (o secuencia) se llevarn a cabo las actividades:
cules deben hacerse primero, cules despus, y cules
dependen de cules.
 DISEO DEL CRONOGRAMA

Cronogramas: es una tcnica de representacin grfica de decisiones que muestra,

a manera de calendario, cundo debern ocurrir las actividades.
En su forma ms comn, llamada cronograma de barras (o grfica de Gantt), el
diagrama es una tabla o matriz cuyas columnas (dimensin horizontal) representan el
paso del tiempo; las lneas o barras (dimensin vertical) muestran las actividades a
realizar.
Los cronogramas tambin pueden indicar cantidades de objetos que pueden
producirse en un periodo; en este caso, se les llama cronogramas de produccin.
 DIAGRAMA DE REDES

Diagrama de redes: son diagramas de precedencia en los que

se sealan los tiempos de ejecucin de las actividades.
Las actividades y sus tiempos se registran en recuadros (o
campos), unidos mediante flechas; stas representan la relacin o
dependencia de las actividades entre s.
Como las actividades son paralelas, hay varios caminos o
secuencias que van del inicio al final de la red. El camino ms largo
es la secuencia de actividades que consume ms tiempo; se es el
camino crtico, cuya extensin determina la duracin total de la
red.
 PLANEACIN DE RECURSOS

Las actividades consumen recursos.

Una vez identificadas las actividades, la siguiente etapa es la definicin de los recursos
necesarios para realizarlas, as como su costo.
 IDENTIFICACIN DE LOS RECURSOS

Gerentes, ingenieros, funcionarios de secretaras, servicios de

Mano de obra terceros, etctera.

Material permanente o Equipos e instalaciones.

inversiones
Combustible, material de oficina, piezas de reposicin,
Material de consumo materiales de mantenimiento, etctera.

Viajes, transporte, hospedaje, servicios tcnicos

Servicios especializados, etctera.
 PREPARACIN DEL PRESUPUESTO
Para hacer una estimacin de costos y preparar un presupuesto, son
importantes tres tipos de informacin:
Costo unitario de cada recurso
Salarios calculados de acuerdo con una tasa por hora o por mes ms
beneficios sociales, precio de un paquete de papel, precio de un mes de
uso de una instalacin, etctera).
Duracin de las actividades.
Multiplicada por el costo unitario, la duracin de cada actividad permite
estimar su costo. Por ejemplo, los valores de los salarios mensuales,
multiplicados por el nmero de meses que duran las actividades, hacen
que sea posible estimar el costo total de salarios.
 PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

Costos indirectos.
Se refieren a los gastos que no son producidos por las actividades, pero
que son necesarios para su realizacin, o que son difciles de calcular y
atribuir directamente a actividades especficas.
Casi siempre se relacionan con la administracin general de la organizacin, la
previsin de reservas para periodos de inactividad, beneficios, materiales de uso
general, etctera.
 PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

El presupuesto (o presupuesto de gastos) es la estimacin de los costos totales de las

actividades necesarias para realizar objetivos.
El presupuesto tambin se puede presentar en el formato de un cronograma de gastos,
que muestra la distribucin de los gastos a lo largo del periodo de ejecucin de las
actividades.
 EVALUACIN DE LOS RIESGOS

Los riesgos son eventos o condiciones que afectan la realizacin o el resultado de las
actividades y que pueden amenazarlas.
En el proceso de planeacin operativa, los riesgos deben identificarse y analizarse
para hacer posible la planeacin de acciones que reduzcan su ocurrencia o minimicen
sus consecuencias.
La identificacin de los riesgos se realiza con base en los objetivos y en las listas de
actividades y recursos.
ANALISIS DE RIESGO
 PREVISIN DE LOS MEDIOS DE CONTROL

El proceso de planeacin operativa concluye con la previsin de los medios de

control de las actividades, el consumo de los recursos, los riesgos, los objetivos y
otras variables que hayan sido concluidas en los planes.
 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la seleccin de una lnea de accin entre

alternativas y es la parte central de la planeacin.
La toma de decisiones es slo una fase de la planeacin, incluso si las decisiones se
toman rpidamente y con poca reflexin o cuando influyen en una accin durante
apenas unos minutos.
 PROCESO QUE CONDUCE A
TOMAR UNA DECISIN

1. El establecimiento de premisas
2. La identificacin de alternativas
3. La evaluacin de alternativas en trminos de la meta buscada
4. La eleccin de una alternativa, es decir, la toma de una decisin.
RACIONALIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES
Las personas que actan o que toman decisiones de manera racional pretenden
alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin una accin.
Deben tener una idea clara de las lneas de accin a travs de las cuales puedan
alcanzar una meta en las circunstancias y limitaciones de su contexto.
Deben tener la informacin y la habilidad necesarias para analizar y evaluar las
alternativas a la luz de la meta buscada.
Finalmente, deben tener el deseo de llegar a la mejor solucin seleccionando la
alternativa que lleve mejor a la meta.
 RACIONALIDAD LIMITADA O ACOTADA

Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada.

En otras palabras, las limitaciones de informacin, de tiempo y de certeza limitan la
racionalidad, aun cuando un administrador trate en serio de ser completamente
racional.
Ya que en la prctica los administradores no pueden ser del todo racionales, a veces
permiten que su indisposicin a correr riesgos (su deseo de ir a la segura)
interfiera con el deseo de alcanzar la mejor solucin dadas sus circunstancias.
 EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

Despus de encontrar las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeacin

es evaluarlas y seleccionar la que contribuir mejor a la meta.
Aqu se toman en definitiva las decisiones, aunque tambin se deben tomar
decisiones en los dems pasos de la planeacin, para seleccionar metas, escoger
premisas crticas e incluso optar por alternativas.
FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

Factores cuantitativos: son los factores que pueden medirse en trminos

numricos, como el tiempo o los costos fijos y operativos. Nadie cuestionara la
importancia de este anlisis, pero el xito de la empresa se pondra en peligro si se
ignoraran los factores intangibles, o cualitativos.
Factores cualitativos o intangibles: son aquellos que son difciles medir
numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio
tecnolgico o el ambiente poltico internacional.
 ANLISIS MARGINAL
La evaluacin de alternativas pide a veces que se apliquen tcnicas del anlisis
marginal para comparar los ingresos adicionales que arrojan los costos adicionales.
Cuando el objetivo es aumentar al mximo las ganancias, esta meta se alcanzar
cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales sean iguales.
En otros trminos, si los ingresos adicionales de una cantidad ms grande son
mayores que sus costos adicionales, se pueden obtener ms ganancias produciendo
ms.
Si los ingresos adicionales de la cantidad ms grande son inferiores a sus costos
adicionales, se obtiene una utilidad mayor produciendo menos.
 ANLISIS DEL COSTO-BENEFICIO

El anlisis de costo-beneficio pretende encontrar la mejor proporcin entre los

beneficios y los costos; por ejemplo, encontrar la manera menos costosa de alcanzar
un objetivo o conseguir el mayor valor por ciertos gastos.
 SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA:
TRES ENFOQUES

1. La experiencia
2. La experimentacin
3. La investigacin y el anlisis
 EXPERIENCIA

Es probable que la confianza en las experiencias del pasado desempee un papel

ms grande del que realmente merece en la toma de decisiones.
Es probable que esta actitud sea ms pronunciada entre ms experiencias haya
tenido un administrador y entre ms haya ascendido en una organizacin.
 EXPERIENCIA
Es probable que la tcnica experimental sea la ms costosa de todas,
especialmente si un programa requiere fuertes gastos de capital y personal y si la
empresa no puede permitirse el lujo de ensayar vigorosamente varias alternativas.
Adems, despus de probar un experimento, puede haber todava dudas acerca de
lo que demostr, ya que el futuro no ser un remedo del presente. Por
consiguiente, esta tcnica slo debe usarse despus de considerar otras
alternativas.
INVESTIGACIN Y ANLISIS

Este enfoque atiende al hecho de que para resolver un

problema, primeramente se debe entender. Por lo tanto,
implica una bsqueda de los vnculos entre las variables,
restricciones y premisas ms importantes relacionadas con
la meta buscada.
Un paso mayor en el enfoque del investigacin-y-anlisis es
desarrollar un modelo capaz de simular el problema.
 DECISIONES PROGRAMADAS
Y NO PROGRAMADAS

Una decisin programada: se aplica a los problemas estructurados o rutinarios.

Estas decisiones se toman en los trabajos de rutina y repetitivos. Se basan en
criterios establecidos de antemano. De hecho, es una toma de decisiones por
precedentes.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no estructuradas, nuevas
y definidas vagamente que no son recurrentes.
 TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE CERTEZA,
INCERTIDUMBRE Y RIESGO

A. En una situacin de certeza, las personas estn bastante seguras sobre lo que
pasar cuando se decidan. Cuentan con informacin y la consideran confiable y las
relaciones causales son conocidas.
B. En una situacin de incertidumbre las personas tienen pocos datos, no saben si
los datos son fiables o no y se sienten muy inseguras sobre si la situacin va a
cambiar o no.Adems, no pueden evaluar la influencia recproca de las variables.
C. En una situacin de riesgo puede haber informacin verdica, pero estar
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, se calculan probabilidades objetivas
de cierto resultado usando, por ejemplo, modelos matemticos.
 BIBLIOGRAFIA

H. Koontz y H. Wihrich, 2007. Elementos de administracin; Un enfoque internacional. Sptima edicin,

Mxico McGRAW-HILL Interamericana editores, S.A. de C.V.
A. Amaru. 2009. Fundamentos de administracin; Teora general y proceso administrativo. Primera
edicin, Mxico Prentice Hall