Manejo de Restricciones

MANEJO DE RESTRICCIONES
ANALISIS DE POTENCIALES
PARA
MEDIDAS DE RAPIDO IMPACTO
REALIZADO POR
Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH

Colonia / Alemania
CONSULTOR
Ing. Adolfo Held M.B.A.
HELD - Management Consulting

Bergisch Gladbach / Alemania
FORTALECIMIENTO DE LA GESTION
Objetivos:
Buscar la viabilidad econmica de las EPS.
Apoyar el desarrollo sostenible de las EPS.
Fomentar el acceso a los servicios de agua y
desage para toda la poblacin.
Mejorar la calidad de los servicios.
Contribur al cuidado de los recursos y la
proteccin del medio ambiente.
X
Mejorar eslabones
dbiles.
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES
CANTIDAD
SUFICIENTE CONTINUIDAD
TARIFAS
BAJAS
BUENA CALIDAD
ATENCION POTABLE COBERTURA
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES
CANTIDAD
SUFICIENTE CONTINUIDAD
TARIFAS
BAJAS
BUENA CALIDAD
ATENCION POTABLE COBERTURA
SISTEMAS Y PROCESOS EFICIENTES
ELIMINAR RESTRICCIONES
MANEJO DE RESTRICCIONES - TOC

Objetivos:
Identificar y explotar el verdadero potencial de la empresa.

Mejorar el caudal de ganancias de la empresa.
Sentar las prioridades correctas para las polticas de
gestin e inversiones.
Asegurar la rentabilidad en forma sostenible.
Garantizar un servicio eficiente de agua y alcantarillado
para ahora y para el futuro.
VENTAJAS DEL MANEJO DE RESTRICCIONES - TOC

Ventajas principales:
Fomenta la priorizacin de acciones en forma sostenible.

Genera recursos propios para inversiones.
Optimiza al mximo recursos existentes.
Conduce a resultados positivos en poco tiempo.
MEDIDAS DE RAPIDO IMPACTO

MANEJO DE RESTRICCIONES - TOC

Razones de aplicacin para EPS:
Todas las EPS tienen restricciones internas de produccin

y distribucin.
Todas las EPS tienen usuarios factibles y potenciales.
Todas las EPS tienen restricciones financieras para

operacin e inversiones.
Todas las EPS tienen restricciones en la toma de

decisiones para una priorizacin ptima de inversiones.
TOC - CONSTRAINT MANAGEMENT
PREGUNTA CRUCIAL
Cul es la meta de
una empresa?
FUNCIONAMIENTO EMPRESARIAL
META SUPREMA
Realimentacin GANANCIAS
Gastos
corrientes
EMPRESA
Inversiones =
Infraestructura
Equipos
Investigacin Personal
y desarrollo
Productos
y servicos
= Ventas
INDICADORES DEL EXITO EMPRESARIAL
Meta:
Generar dinero
Retorno Flujo de caja /

Ganancia
sobre inversin liquidez
Caudal Costos Inventarios

DILEMA ESTRATEGICO
? ? ?
Aumentar Reducir Reducir
caudal costos inventarios
Mejorar la situacin
de la empresa
ESTRATEGIA TRADICIONAL
Rendimiento Flujo de caja /

Ganancia neta sobre inversin liquidez
Mtodos tpicos: REDUCCIONCostos

DE COSTOS
Racionalizacin
Automatizacin
Terciarizacin 0
PROBLEMA DE LA REDUCCION DE COSTOS

Efecto deseado
Prdida
Reduccin
de costos
Punto de
equilibrio
Ganancia
REDUCCION DE COSTOS COSTOS ADICIONALES
?
EMPRESA COMO SISTEMA


Reduccin
Consecuencia
Reduccin
Consecuencia
Consecuencia
Consecuencia

Efecto deseado Efecto real Efecto viable
Costos
innecesarios
Reduccin
de costos
Punto de
equilibrio
Costos
necesarios
ESTRATEGIA JAPONESA

Ganancia neta
REDUCCION DEInventarios
INVENTARIOS Mtodos tpicos:
Justo a tiempo
Cero inventario
0
Flujo de una pieza
DEFINICION DE CAUDAL
Ganancia por hora = =
Ganancia por hora = =

ESTRATEGIA DE MANEJO DE RESTRICCIONES

Ganancia neta
Caudal
AUMENTO DE CAUDAL Caudal = velocidad con
que una empresa genera
ganancias.
COMPARACION DE FILOSOFIAS DE GESTION
ESTRATEGIA ESTRATEGIA MANEJO DE

Prioridad
TRADICIONAL JAPONESA RESTRICCIONES
Inventarios
Costos
1 (Mejoramiento Caudal
en general
de liquidez)
Caudal
Inventarios
2 (Reduccin de Caudal
innecesarios
costos unitarios)
Inventarios
Costos Costos
3 (Mejoramiento
innecesarios innecesarios
de liquidez)
PREGUNTA CRUCIAL
Qu le impide a una empresa

o a una organizacin
generar ms caudal?
RESPUESTA CRUCIAL
CUELLOS
DE
BOTELLA
CUELLOS DE BOTELLA COMO FACTOR LIMITANTE
Caudal no
captado
Restriccin de un sistema
CAUDAL COMO FACTOR DE DECISION
Ingreso Empresa Usuarios
R1 RCR R3
R2
Ventas
perdidas
Cuello de botella
Caudal mximo = =
CUELLOS DE BOTELLA EN PRODUCCION
A E
12 / h 8/h
CUELLO DE RCR
BOTELLA
C
4/h
B
6/h RCR =
recurso de D
capacidad 6/h
restringida
CUELLOS DE BOTELLA ADMINISTRATIVOS
RCR CUELLO DE
BOTELLA
RCR = recurso de
capacidad restringida
FLUJO RESTRINGIDO
R1 R3
R2
FLUJO SINCRONICO O IDEAL

R1 R2 R3
FORMAS DE RESTRICCIONES
Caudal no
captado
Restriccin interna de empresa
Restriccin Caudal no
externa de captado
proveedores
Capacidad Inventario
no utilizada
Restriccin
externa de
mercado
TIPOS DE RESTRICCIONES
Ejemplos:
Externas Leyes y normas
Mercado Economa
Competencia Condiciones
Proveedores ambientales
Financiacin
Causa Restricciones
mayor
Internas
Polticas Fsicas
Ejemplos:
Objetivos y metas Equipos
Normas y procedimientos Infraestructura
Poder y celos Personal
PREGUNTA CRUCIAL
Cules son las causas principales

para la falta de xito de la gestin
empresarial tradicional ?
RESPUESTAS
La falta de xito de gestin se debe a:

Concentracin en sntomas en vez de un
anlisis a fondo.
Enfoque fragmentado en vez de un
enfoque integral o sistmico.
Utilizacin de indicadores inadecuados.
Errores graves en la evaluacin de costos
mediante contabilidad tradicional.
1a. RESPUESTA BASICA
La concentracin en sntomas y
soluciones rpidas conduce a
decisiones equivocadas.
ANALISIS SUPERFICIAL DE SINTOMAS
Problema
Solucin
Sntomas
Causas
identificadas
Solucin
ANALISIS SUPERFICIAL DE SINTOMAS
Problema
Solucin
Causas
identificadas
Solucin
ANALISIS SISTEMICO
Problema
Problema
Solucin inicial
Solucin Solucin
Solucin Causa de fondo
de fondo inicial
Causareal real
El enfoque fragmentado conduce

SURGIMIENTO DEL ENFOQUE FRAGMENTADO
Meta: manejo y control ptimos
Empresa
como unidad
Empresa como
conjunto de
unidades
SURGIMIENTO DEL ENFOQUE FRAGMENTADO
Unidad
de manejo Unidad
de manejo
Unidad
de manejo
Unidad
MENTALIDAD de manejo
DE MANEJO
Unidad
de manejo
DE UNIDADES
Unidad Unidad Unidad

de manejo de manejo de manejo
SURGIMIENTO DE OPTIMIZACIONES FRAGMENTADAS
Optimizacin
Optimizacin
Optimizacin
Optimizacin
SURGIMIENTO DE OPTIMIZACIONES FRAGMENTADAS
Optimizacin
PROBLEMA Optimizacin
Optimizacin
Optimizacin
DIFERENCIA DE ENFOQUES
Enfoque fragmentado: Enfoque sistmico:
cuello de
cuello de botella
botella sospechado verdadero
sospechado cuello de botella
La utilizacin de indicadores
inadecuados conduce a un
comportamiento errado
y a estrategias equivocadas.
EVALUACION DEL EXITO EMPRESARIAL
Indicadores / criterios de evaluacin

Ahorros Costo / unidad Metas Retorno
Compras Produccin Ventas Gerencia
Ejemplos:
Compra en grandes cantidades
Precio prima sobre calidad
Precio prima sobre tiempo de entrega
Paradigma: La ganancia est en compras.


Ejemplos:
Fabricacin de lotes grandes / ptimos
Automatizacin de procesos
Reduccin de personal / terciarizacin
Paradigma: La ganancia est en la fabricacin.


Ejemplos:
Manejo tctico de rdenes
Descuentos / condiciones especiales
Llenado de canales de distribucin con producto
Paradigma: Las metas de venta justifican los medios.


Ejemplos:
Fijacin de metas de venta segn retorno
Poltica de precios segn contabilidad de costos
Mezcla de producto segn mrgen de contribucin
Seleccin de clientes segn Pareto 80/20
Paradigma: Hay que cumplir con el plan a toda costa.
Indicadores / criterios de evaluacin Se comporta

Secomo
comporta
l
Ahorros Costo / unidad Metas Retorno segn plan.
quiere.
Compras Produccin Ventas Gerencia Cliente

EVALUACION CORRECTA DEL EXITO EMPRESARIAL

Mentalidad de unidades aisladas
Sistema total
Compras Produccin Ventas Gerencia Cliente
Contribucin al incremento de caudal

Criterio correcto
Caudal
Nuevo paradigma: La ganancia depende del caudal.

EVALUACION MEDIANTE INDICADORES
Calidad CASO 1
Orden A B C D E Eficiencia
Puntualidad SI SI NO SI SI 80%
Calidad CASO 2
Puntualidad SI NO SI NO SI 60%

Calidad CASO 1
Puntualidad SI SI NO SI SI 80%
Fiabilidad
Orden A B C D E Total
Valor $1,000 $2,000 $10,000 $500 $1,500
Das de demora 0 0 50 0 0
500,000 500,000
Indicador 0 0 0 0
$das $das
Retraso de liquidez

Calidad CASO 2
Puntualidad SI NO SI NO SI 60%
Fiabilidad CASO 2
Orden A B C D E Total
Valor $1,000 $2,000 $10,000 $500 $1,500
Das de demora 0 25 0 100 0

50,000 50,000 100,000
Indicador 0 0 0
$das $das $das
Retraso de liquidez
Entrega Entrega
Calidad
80% 60%
CASO 1 CASO 2
?
Demora Demora
Fiabilidad
500,000 100,000
$das $das
La contabilidad de costos conduce a

CONFLICTO DE GESTION
Prerequisito
Condicin necesaria
Usar eficiencias
REDUCIR locales como
COSTOS criterio principal.
Objetivo
INCREMENTAR Conflicto
GANANCIAS
No
Usar eficiencias
AUMENTAR usar eficiencias
globales como
MEJORAR CAUDAL locales como
criterio principal.
LA SITUACION DE criterio principal.
LA EMPRESA Condicin necesaria
Prerequisito
Prerequisito
CONSIDERACIONES DE EFICIENCIA
EFICIENCIAS LOCALES
Eficiencia 1 Eficiencia 2 Eficiencia 3 Eficiencia 4
Dpto. 1 Dpto. 2 Dpto. 3 Dpto. 4
CONTABILIDAD DE COSTOS TRADICIONAL
EFICIENCIAS GLOBALES
Eficiencia total = CAUDAL
Empresa como sistema
Dpto. 1 Dpto. 2 Dpto. 3 Dpto. 4
CALCULOS DE CAUDAL
Prerequisito
Condicin necesaria
Usar
Usar eficienciasde
contabilidad
REDUCIR locales
costos comocomo
base
COSTOS criterio
para principal.
decisiones.
Objetivo
GANANCIAS
No
AUMENTAR usar
usar
contabilidad
eficienciasde
CAUDAL costos
locales
como
como
base
criterio
para decisiones.
principal.
Condicin necesaria
Prerequisito
ETERNO COMPROMISO
AUMENTAR REDUCIR
CAUDAL COSTOS
ETERNO CONFLICTO
Atender mejor a
los clientes
AUMENTAR REDUCIR
CAUDAL COSTOS
IGNORAR
CONTABILIDAD
TRADICIONAL
ETERNO CONFLICTO
IGNORAR
CONTABILIDAD
TRADICIONAL
ETERNO CONFLICTO
Atender peor
a los clientes
AUMENTAR REDUCIR
CAUDAL COSTOS
APLICAR
CONTABILIDAD
TRADICIONAL
ETERNO CONFLICTO
APLICAR
CONTABILIDAD
TRADICIONAL
ETERNO CONFLICTO
AUMENTAR REDUCIR
CAUDAL COSTOS
IGNORAR APLICAR
CONTABILIDAD CONTABILIDAD
TRADICIONAL
IGNORAR TRADICIONAL
APLICAR
TRADICIONAL TRADICIONAL
COMPROMISO
ETERNO COMPROMISO
INSERVIBLE
AUMENTAR REDUCIR
CAUDAL COSTOS
Conflicto
IGNORAR APLICAR
OFRECER SERVICIO
OPTIMIZADO SEGUN COSTOS
TRADICIONAL TRADICIONAL
PELIGRA CALIDAD MEJORA

PERDIDA DE VENTA
DE SERVICIO POSTERIOR
PROCESO DE PRODUCCION
SIMESA S.R.L.
2,400 min. / semana
Recurso 1 Recurso 2
CORTE ENSAMBLE
PRODUCTOS
MATERIAL
Recursos fijos
Recurso 1 Recurso 2
CORTE ENSAMBLE
PRODUCTOS
MATERIAL
DATOS
Mesa Silla
Demanda semanal 60 60
Precio de venta $ 95.- $ 90.-
Costo de material $ 35.- $ 40.-
Margen de contribucin $ 60.- $ 50.-
Tiempo de corte 4 min. 20 min.
Tiempo de ensamble 30 min. 20 min.
Tiempo total de proceso 34 min. 40 min.
COSTOS DE LA EMPRESA
Costos generales
$ 4,140.- /semana
Corte Ensamble
2,400 min. 2,400 min.
R1 R2
$ 720.- /semana $ 480.- /semana

CALCULO DE PRODUCCION
1,440 min.
2,400 min.
Tiempo requerido para:
Recurso 60 Mesas 60 Sillas Tiempo total Eficiencia

R1 Corte 240 min. 1,200 min. 1,440 min. 60%
R2 Ensamble 1,800 min. 1,200 min. 3,000 min. 125%
60 x 4 min.
Capacidad por60
recurso = 2,400 min.
x 30 min. Restriccin3,000 min.
2,400 min.
DECISION TIPICA
Mesa Silla Preferencia

Demanda semanal 60 60 ---------
Precio de venta $ 95.- $ 90.- Mesa

Costos de material $ 35.- $ 40.- Mesa
Margen de contribucin $ 60.- $ 50.- Mesa
Tiempo total de proceso 34 min. 40 min. Mesa
CON UNA RESTRICCION

R1 Corte 240 min. 600 min. 840 min. 35%
R2 Ensamble 1,800 min. 600 min. 2,400 min. 100%
Capacidad por recurso = 2,400 min.

COSTEO POR ABSORCION
$ 4,140.- = $ 0.8625 / min.

4,800 min.
Costos generales Corte Ensamble

$ 4,140.- /semana 2,400 min. 2,400 min.
R1 R2
$ 720.- /semana $ 480.- /semana

$ 720.- $ 480.-
2,400 min. 2,400 min.
$ 0.3000 / min. $ 0.2000 / min.
$ 0.8625 / min. $ 0.8625 / min.
Factor de costos $ 1.1625 / min. $ 1.0625 / min.
COSTEO POR ABSORCION

Mesa Silla
Recurso Factor Tiempo Costos Tiempo Costos
R1 Corte $ 1.1625 / min. 4 min. $ 4.65 20 min. $ 23.25
R2 Ensamble $ 1.0625 / min. 30 min. $ 31.88 20 min. $ 21.25
Costos de material $ 35.00 $ 40.00
Costos por unidad $ 71.53 $ 84.50
Precio de venta por unidad $ 95.00 $ 90.00

Ganancia por unidad $ 23.47 $ 5.50
Produccin seg. capacidad 60 u. $ 1,408.20 30 u. $ 165.00
Producto preferido
Ganancia pronosticada $ 1,573.20
CALCULO ALTERNATIVO $ 4,140.-

+ 720.-
+ 480.-
60 Mesas 30 Sillas Total

Ingresos por ventas $ 5,700.- $ 2,700.- $ 8,400.-
Costos de material - $ 2,100.- - $ 1,200.- - $ 3,300.-
Margen de contribucin $ 3,600.- $ 1,500.- $ 5,100.-
Costos generales, sueldos y salarios - $ 5,340.-
Ganancia / prdida - $ 240.-
60 x $ 95.- 30 x $ 90.-
Ganancia pronosticada $ 1,573.20 ?
60 x $ 35.- 30 x $ 40.-
PREGUNTA CRUCIAL
Por qu la contabilidad
de costos ha perdido
su relevancia?
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE COSTOS
100%
Gastos generales
80%
Mano de obra directa
60%
40%
Material
20%
0%
1900 2000
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE COSTOS
100%
Gastos generales
80%
60%
Mano de obra directa
40%
Material
20%
Prof. Robert Kaplan

0% Universidad de Harvard
1900 2000 1984
COSTEO POR PROCESO (ABC)

R1 Corte 240 min. 600 min. 840 min. 35%
R2 Ensamble 1,800 min. 600 min. 2,400 min. 100%
3,240 min.
$ 4,140.- = $ 1.2778 / min.

3,240 min.
Costos generales Corte Ensamble

$ 4,140.- / semana 2,400 min. 2,400 min.
R1 R2
$ 720.- /semana $ 480.- /semana

$ 720.- $ 480.-
840 min. 2,400 min.
$ 0.8571 / min. $ 0.2000 / min.
$ 1.2778 / min. $ 1.2778 / min.
Factor de costos $ 2.1349 / min. $ 1.4778 / min.

Mesa Silla
Recurso Factor Tiempo Costos Tiempo Costos
R1 Corte $ 2.1349 / min. 4 min. $ 8.54 20 min. $ 42.70
R2 Ensamble $ 1.4778 / min. 30 min. $ 44.33 20 min. $ 29.56
Costos de material $ 35.00 $ 40.00
Costos por unidad $ 87.87 $ 112.26
Precio de venta por unidad $ 95.00 $ 90.00

Ganancia / prdida por unidad $ 7.13 - $ 22.26
Produccin seg. capacidad 60 u. $ 427.80 30 u. - $ 667.80

Producto preferido
Prdida prognosticada - $ 240
PRODUCCION SEGUN
Recurso 60 Mesas Tiempo total Eficiencia

R1 Corte 240 min. 240 min. 10%
R2 Ensamble 1,800 min. 1,800 min. 75%

RESULTADOS SEGUN
60 Mesas
Ingresos por ventas $ 5,700.-
Costos de material - $ 2,100.-
Margen de contribucin $ 3,600.-
Ganancia / prdida - $ 1,740.-
Conclusin: la contabilidad por proceso conduce a resultados

correctos pero a decisiones equivocadas.
CALCULO EXTRAPOLADO
CON RESTRICCION
Recurso 80 Mesas Tiempo total Eficiencia

R1 Corte 320 min. 320 min. 13%
Capacidad por Recurso = 2,400 min.

RESULTADOS SEGUN
CALCULO EXTRAPOLADO
80 Mesas
Ganancia / prdida - $ 540.-
CON RESTRICCION
Recurso 60 Sillas 40 Mesas Tiempo total Eficiencia

R1 Corte 1,200 min. 160 min. 1,360 min. 57%
R2 Ensamble 1,200 min. 1,200 min. 2,400 min. 100%

CALCULO DE RESULTADOS
40 Mesas 60 Sillas Total

Ingresos por ventas $ 3,800.- $ 5,400.- $ 9,200.-
Costos de material - $ 1,400.- - $ 2,400.- - $ 3,800.-
Margen de contribucin $ 2,400.- $ 3,000.- $ 5,400.-
Ganancia / prdida $ 60.-
CALCULO EXTRAPOLADO
CON RESTRICCION
Recurso 120 Sillas Tiempo total Eficiencia

R1 Corte 2,400 min. 2,400 min. 100%

CALCULO DE RESULTADOS
120 Sillas
Ganancia / prdida $ 640.-
CUELLOS DE BOTELLA COMO LIMITACION
Proveedores Empresa Mercado
R1 RCR R3
R2
Ingresos
perdidos
Restriccin
Caudal mximo = =
CONSIDERACIONES DE CAUDAL
Precio Costos Tiempo Factor

Producto Caudal
de venta variables en RCR de caudal
Mesas $ 95.- $ 35.- $ 60.- 30 min. $ 2.00 / min.
Sillas $ 90.- $ 40.- $ 50.- 20 min. $ 2.50 / min.
Conclusin: solamente el factor de caudal de los

productos es relevante para un sistema.
PROGRAMACION LINEAL
Sillas
Variables: x1 = mesas x2 = sillas
120
Limitantes:
0 < x1 < 60 produccin de sillas
0 < x2 < 60 produccin de mesas
4x1 + 20x2 < 2,400 capacidad de corte

60 30x1 + 20x2 < 2,400 capacidad de ensamble
Meta: maximizar ganancias
30 P = $60 x1 + $50x2 $5,430 x1|x2 = 40|60 P = $60

x1|x2 = 60|30 P = -$240
Mesas
40 60 80
ERROR DE PARTIDA DE LA
CONTABILIDAD DE COSTOS
Es imposible calcular los costos de un producto:

Los costos se deben analizar dentro del
contexto del sistema y no aisladamente.
Solamente se puede medir el impacto econmico
que tiene un producto para la totalidad del sistema.
Conclusin:
El costo de un producto es inexistente.
RESTRICCION COMO PUNTO DE PALANCA
RCR
CONCLUSION FUNDAMENTAL
Como todas las empresas tienen

mnimo una restriccin, las
consideraciones de caudal
son la nica base vlida
para decisiones de gestin.
ADVERTENCIA IMPORTANTE
La contabilidad
de costos los
puede llevar al
infierno
REPERCUSIONES
El concepto equivocado de la
contabilidad de costos conduce a una
serie de errores cruciales de gestin.
REPERCUSIONES
La contabilidad de costos conduce a:

Uso equivocado de indicadores de
eficiencia.
Evaluacin equivocada de inversiones.
CONSIDERACIONES DE EFICIENCIAS
Automatizacin
Resultado $ 1,740.- $ 540.- $ 240.- $ 60.- $ 660.-
Eficiencia R1 10% 13% 35% 57% 100%
Eficiencia R2RCR 75% 100% 100% 100% 100%

Eficiencia total 43% 57% 68% 78% 100%
Estudios de Manejo de calidad Mantenimiento

tiempo TQC / TQM preventivo TPM
REFA / MTM
Conclusin: incrementos de eficiencia por fuera
de una restriccin no tienen ninguna influencia
positiva sobre los resultados.
EVALUACION DE INVERSIONES
Inversin en nueva mquina A:
Costo de inversin = $ 100,000.
Incremento de eficiencia = 100%.
Inversin en nueva mquina B:

EVALUACION TRADICIONAL DE INVERSIONES

Inversin en nueva mquina A:
Ahorro de tiempo = 5 min. / pieza.
Produccin = 30,000 piezas / ao.
Ahorro en tiempo = 30,000 x 5 min. = 150,000 min. = 2,500 h.
Costos directos = $ 8 / h Factor general = 4
Costos de operacin = $ 8 / h + ($ 8 / h x 4) = $ 40 / h
Ahorro en costos = 2,500 h x $ 40 / h = $ 100,000 / ao
Tiempo de retorno = $ 100,000 / $ 100,000 / ao = 1 ao

Inversin en nueva mquina B:
Ahorro de tiempo = 0,25 min. / pieza.
Produccin = 30,000 piezas / ao.
Ahorro en tiempo = 30,000 x 0,25 min. = 7,500 min. = 125 h.
Costos directos = $ 8 / h Factor general = 4
Costos de operacin = $ 8 / h + ($ 8 / h x 4) = $ 40 / h
Ahorro en costos = 125 h x $ 40 / h = $ 5,000 / ao
Tiempo de retorno = $ 500,000 / $ 5,000 / ao = 100 aos
ADVERTENCIA IMPORTANTE
La contabilidad
de costos los
puede llevar al
infierno
EVALUACION CORRECTA DE INVERSIONES

Inversin en nueva mquina B en un cuello de botella:
Costo de inversin = $ 500,000
Incremento de eficiencia = 5%
Ventas = $ 10,000,000 / ao
Aumento en ventas = $ 10,000,000 x 5% = $ 500,000 / ao
Costo de materiales = 50% = $ 250,000
Ganancia adicional = $ 250,000 / ao
Tiempo de retorno = $ 500,000 / $ 250,000 / ao = 2 aos

Efectos reales de la inversin en nueva mquina A:
Ahorros de costos son ficticios.
Casi nunca se logra reducir los gastos generales.
Raras veces se logra reducir los gastos directos.
Inventarios aumentan.
Para recuperar la inversin se trabaja al mximo de
capacidad.
Caudal puede peligrar.
Para lograr la mxima eficiencia se trabaja con lotes
grandes. Las demoras a su vez causan cuellos de
botella.
Resultado: la recuperacin no es realista.
Prerequisito
Condicin necesaria
Usar contabilidad de
CONTABILIDAD
REDUCIR costos como base
COSTOS TRADICIONAL
para decisiones.
Objetivo
GANANCIAS
No
AUMENTAR CALCULO de
usar contabilidad
CAUDAL DE como
costos CAUDAL base
para decisiones.
Condicin necesaria
Prerequisito
Prerequisito
Condicin necesaria
Kostenrechnung
CONTABILIDAD
REDUCIR als Kriterium fr
COSTOS TRADICIONAL
Entscheidungen.
Objetivo
Conflicto
GANANCIAS
Keine
AUMENTAR CALCULO DE
Kostenrechnung
CAUDAL CAUDAL fr
als Kriterium
Entscheidungen.
Condicin necesaria
Prerequisito
NUEVA ESTRATEGIA DE GESTION

REDUCIR COSTOS
INNECESARIOS
Objetivo Prerequisito
INCREMENTAR PRIMERA CALCULO

GANANCIAS PRIORIDAD DE CAUDAL
AUMENTAR
CAUDAL
Condicin necesaria
PREGUNTAS CLAVES
Efecto de una decisin para TODA LA EMPRESA:
?
1. Puede aumentarse el CAUDAL ?
2. Pueden reducirse los INVENTARIOS ?
3. Pueden reducirse los GASTOS ?

NUEVAS DEFINICIONES DE CONTABILIDAD
CAUDAL = PRECIO DE VENTA COSTOS DE MATERIA PRIMA
CAUDAL___
FACTOR DE CAUDAL =
TIEMPO EN RCR
GANANCIA NETA = CAUDAL GASTOS DE OPERACION
CAUDAL GASTOS DE OPERACION

RETORNO = INVERSION
PRODUCTIVIDAD = CAUDAL__ _
GASTOS DE OPERACION
FRECUENCIA DE INVERSION = CAUDAL _

INVERSION
CONCLUSION
Que en paz descanse

la contabilidad de costos
junto con sus efectos
devastadores
TOC - CONSTRAINT MANAGEMENT
EMPRESA COMO SISTEMA

ANALOGIA DE UN SISTEMA EMPRESARIAL

DIFERENCIA ENTRE TEORIA Y PRACTICA
Teora: Prctica:
Todos los Siempre hay

eslabones un eslabn
son igual de ms dbil que
fuertes los dems
o dbiles. eslabones.
BASE DEL
MANEJO DE
RESTRICCIONES
PRINCIPIO BASICO
Restriccin Refuerzo
Restriccin
nueva
A B C D
PRINCIPIO BASICO PASO 1
Identificar restricciones
1
activas del sistema
Sistema
Decidir forma
2
de explotacin ptima
Sistema
Decidir forma
2
de explotacin ptima
Sistema
Subordinar las
3
no-restricciones
Sistema
Subordinar las
3
no-restricciones
Sistema
Elevar o eliminar
4
la restriccin
Sistema
Elevar o eliminar
4
la restriccin
Sistema
Aparicin de nuevas
5
restricciones
Sistema
Aparicin de nuevas
5
restricciones
Sistema
PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Mejoramiento
continuo
Sistema
FLUJO RESTRINGIDO
R1 R3
R2
FLUJO SINCRONICO O IDEAL

R1 R2 R3
5 PASOS ESTRATEGICOS TOC
Cumplir con requerimientos de clientes
1 Identificar restricciones del sistema
2 Decidir forma de explotar restricciones
3 Subordinar las no-restricciones a las restricciones
4 Elevar o eliminar restricciones
5 Aparicin de nuevas restricciones

RESTRICCIONES EN SISTEMAS INTERDEPENDIENTES
RCR
A C
B
RCR
A C
B
RCR
A C
B
PRIORIZACION EN SISTEMAS INTERDEPENDIENTES
2
3
A C
B
ANALISIS EN SISTEMAS INTERDEPENDIENTES

END END
Problema END
CF
CF
Causa simple
END Efecto no deseado CF CF

CF
Causa / efecto Causa comn
CF Causa de fondo CF
PRIORIZACION
END 1 END
END
CF
CF
CF CF
CF
CF
PRIORIZACION
2 END END
END
CF
CF
CF CF
CF
CF
PRIORIZACION
END 3 END
END
CF
CF
CF CF
CF
CF
PRIORIZACION
END 1
CF CF
ELABORACION DE
SOLUCIONES ED
PR INY
Prerequisito PR
INY INY Soluciones directas
PR PR
ASIGNACION TRADICIONAL DE RECURSOS
$90.000 Ampliacin de redes
$10.000 Arreglo de reservorio
$30.000 Instalacin de bombas

$60.000 Instalacin de micromedidores
$60.000 Ampliacin de planta
$250.000
DISTRIBUCION INEFICIENTE DE RECURSOS
?
CUELLOS DE BOTELLA IGNORADOS
Asignacin Requerimiento
ASIGNACION INEFICIENTE DE RECURSOS
$90.000
RCR 1 $10.000 Cuello de botella persiste
$30.000
$60.000
$60.000
Gastos innecesarios
A
$250.000
ASIGNACION EFICIENTE DE RECURSOS
RCR 3
RCR 1
RCR 2
A B C
COMPARACION DE ESTRATEGIAS
Mtodo Manejo de
tradicional Restricciones
$90,000 RCR 3 $50,000
RCR 1 $10,000 RCR 1 $50,000
$30,000
$60,000 RCR 2 $50,000
$60,000
A
$250,000 C $150,000
CAUDAL COMO FACTOR DE PRIORIZACION
3 4
5 1 2
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES Prioridades**
Ingresos LIQUIDEZ
NO SI
Caudal
A 5 4
B 3 2
Costos de
operacin*
C 4 5
D 2 1
Costos de
inversin E 1 3
F 6 6
Proyecto 1 2 3 4 5 6
** Capacidad de un
* Costos totalmente variables proyecto a la vez
PRIORIDADES ECONOMICAS PARA LA E.P.S.

Estrategia con liquidez limitada
Caudal
Costos de
operacin*
Costos de
Costos de inversin
inversin
* Costos totalmente variables

Caudal 1 2 3 4 aos
5
3
4
2
1
6
6
Inversiones 2
1
4
Liquidez

Estrategia con liquidez suficiente
Caudal
Costos de
operacin*
Costos de
inversin


KfW
Estrategia con apoyo financiero / DNS
externo
Caudal
Costos de
operacin*
Costos de
Costos de inversin
inversin

EFECTO A PREVENIR
Estrategia creadora de restricciones
Caudal
Costos de
operacin*
Costos de
inversin

Poblacin con servicios de saneamiento

100% Meta
4 2 5 1 3 6
Apoyo financiero externo
5 3 4 2 1 6
50%
Recursos propios
Prioridades equivocadas
6 1 2 4 3 5
1 2 3 4 5 Aos
RESTRICCION COMO PUNTO DE PALANCA

PARA INVERSION
RCR
DIFERENCIA METODOLOGICA
Manejo de Restricciones TOC Mtodos convencionales
Anlisis sistmico Anlisis puntuales
Requerimiento Requerimiento
Requerimiento de inversin de inversin
de inversin real supuesto supuesto
Contabilidad enfocada a Contabilidad enfocada a
generacin caudal absorcin de costos
PROGRAMACION LINEAL CONTABILIDAD DE COSTOS CONVENCIONAL

Medidores
Variables: x1 = medidores x2 = tanques
120 Recursos de apoyo
Limitantes:
OR1 $ 12,- / h + $ 12,- / h
0 < x1 < 60 instalacin de medidores =
Recursos 20 % OR2 $ 24,- / h
generales
0 < x2 < 60 instalacin de tanques
=
OR1 $ 60,- / h 50 % 25 % 25 %
4x1 + 20x2 < 2,400 capacidad de produccin
Costos comunes Recursos productivos
60 30x1 + 20x2 < 2,400 capacidad de almacenamiento
Recurso R1 Recurso R2 Recurso R3
Meta: maximizar ganancias OR2 $ 12,- / h OR2 $ 6,- / h OR2 $ 6,- / h
+ + +
30 P = $60 x1 + $50x2 $5,430 x1|x2 = 40|60 P = $60 40 % OR1 $ 24,- / h OR1 $ 6,- / h OR1 $ 18,- / h
x1|x2 = 60|30 P = -$240 + + +
$ 24,- / h 10 % $ 6,- / h 30 % $ 18,- / h
------------------- ------------------- -------------------
Tanques Factor $ 60,- / h $ 18,- / h $ 42,- / h
40 60 80
Evaluacin de rentabilidad en Evaluacin de rentabilidad
base a la repercusin econmica individualizada de medidas
en el sistema
3 1
1 5
3
2 4
A
C
APLICACION EN EMPRESAS DE VANGUARDIA

Iniciativa a nivel
global del grupo.
Finalidad:
Crear enfoque operativo de grupo.
Liberar recursos subutilizados
mediante crecimiento o consolidacin.
1993:
PORSCHE
introduce mtodos
de mejoramiento
continuo basados
en los sistemas de
produccin de
TOYOTA
FEDERAL MOGUL
Manager Magazin 1/1994

Ventas:
1995: 1,3 Billones

2001: 4,4 Billones
Ganancias*:
1995: 6 Millones
2001: 592 Millones
* antes de impuestos
NUEVO
Ventas:
2001: 4,4 Billones

2002: 4,6 Billones
Ganancias*:
2001: 592 Millones

2002: 829 Millones
* antes de impuestos
EMPRESA DE SERVICO PUBLICO
SEDACHIMBOTE
Una solucin a bajo costo
y altamente rentable.
SEDACHIMBOTE COMPARACION DE PROYECTOS
Objetivo inicial:
Abastecer a 4,500 nuevas conexiones en Nuevo Chimbote.
Empresa consultora
Construccin de 2 nuevas lagunas de $ 1,000,000
presedimentacin de 70,000 m / cada una.
Construccin de una nueva planta con capacidad $ 770,000
de 120 l / seg.
Construccin de nueva red de distribucin $ 860,000
Suma de inversin $ 2,630,000
Financiacin del Gobierno

SEDACHIMBOTE CUELLOS DE BOTELLA
Fuente de Laguna No. 2
alimentacin 10,000 m Aduccin
Laguna No. 1 fuera de
1 m / seg. adicional servicio
0 m
12
10
14
Laguna No. 3 10
10
15,000 m
16
18
Cmara de mezcla
Diciembre 2001 Planta de tratamiento

ELIMINACION DE CUELLOS DE BOTELLA
Laguna No. 1 limpiada
1 m / seg. adicional
40,000 m
12
10
14
Laguna No. 3 10
10
15,000 m
16
18
Cmara de mezcla
Marzo 2002 Planta de tratamiento

1 m / seg. Laguna No. 1
adicional
40,000 m
12
10
14
Laguna No. 3 10
10
15,000 m
16
18
16
Nueva tubera
Cmara de mezcla
Marzo 2002 Planta de tratamiento

alimentacin 10,000 m
Nueva tubera Laguna No. 1
1 m / seg.
40,000 m
12 10
10
14
Laguna No. 3 10
10
15,000 m
16
18
16
Cmara de mezcla
Junio 2002 Planta de tratamiento

alimentacin 10,000 m
Nueva tubera Laguna No. 1
1 m / seg.
40,000 m
12 10
10
14
Laguna No. 3 10
10
15,000 m
16
18
16
Cmara de mezcla
Junio 2002 Planta de tratamiento

Nueva aduccin
entrando a la cmara
de mezcla.
Aumento de la altura
de muros de los
canales de
floculacin.
Empresa consultora Equipo SEDACHIMBOTE
Construccin de 2 $ 1,000,000 Limpieza de la laguna de $ 40,000
nuevas lagunas de sedimentacin No. 1
presedimentacin de
70,000 m / cada una. Ampliacin de tuberas $ 3,000
de aduccin y muros
Construccin de una $ 770,000
nueva planta Ampliacin de redes $ 35,000
y empalmes
Ampliacin de redes $ 35,000
y empalmes Suma de inversin $ 78,000
Suma de inversin $ 1,805,000
Diferencia: $ 1,727,000
Beneficio social: ampliacin de cobertura a 1,500 conexiones domsticas

y mantener servicio a empresas pesqueras.
Caudal generado: 1,500 conexiones domsticas = aprox. $65,000 / ao

servicio a empresas pesqueras = aprox. $200,000 / ao.
SEDACHIMBOTE REDUCCION DE COSTOS
Produccin Consumo de Costo
de agua agentes
qumicos
Estado original de la planta en 220-250 litros / seg. 67 tons. / ao US$ 19,000
Diciembre 2001
Primera mejora: tubera 250-270 litros / seg.
adicional desde la laguna No. 3
y rehabilitacin de la laguna
No. 1
Segunda mejora: 2 tuberas 290-300 litros / seg.
adicionales desde la laguna
No. 1
Tercera mejora: aumento de 320 litros / seg. 21 tons. / ao US$ 6,000
altura del muro de canales de
floculacin Noviembre 2002
Beneficio medioambiental: reduccin de agentes qumicos.

Basado en empresa consultora Equipo SEDACHIMBOTE

Inversin primera etapa $ 1,805,000 Inversin primera etapa $ 78,000
Construccin de nueva $ 860,000 Construccin de nueva $ 860,000

red de distribucin red de distribucin
Suma de inversin total $ 2,665,000 Ampliacin sistema de $ 95,000
sedimentacin y filtros
Suma de inversin total $ 1,033,000
Diferencia: $ 1,632,000
Beneficio social: posibilidad de realizacin casi inmediata de la obra para

4,500 conexiones.
Caudal a generar: 4,500 conexiones domsticas = aprox. $190,000 / ao.

SEDACHIMBOTE RESULTADOS FINALES
Equipo SEDACHIMBOTE
Servicio a pesqueras $ 200,000
1,500 conexiones domsticas primera etapa $ 65,000
4,500 conexiones domsticas segunda etapa $ 190,000
Ahorro en agentes qumicos $ 13,000
Utilidades adicionales / ao $ 468,000
Tiempo de retorno: 2,2 aos

SEDACHIMBOTE EL EQUIPO TRIUNFADOR
SEDACHIMBOTE MORALEJA
FIJARSE EN
LOS CUELLOS DE BOTELLA
EVITA
INVERSIONES INNECESARIAS
Y TRAE UN CAUDAL DE
GANANCIAS.

Manejo de Restricciones

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MEDIDAS DE RAPIDO IMPACTO

MANEJO DE RESTRICCIONES - TOC

Todas las EPS tienen restricciones internas de produccin

Todas las EPS tienen usuarios factibles y potenciales.

Todas las EPS tienen restricciones financieras para

Todas las EPS tienen restricciones en la toma de

INDICADORES DEL EXITO EMPRESARIAL

Retorno Flujo de caja /

Caudal Costos Inventarios

Rendimiento Flujo de caja /

Mtodos tpicos: REDUCCIONCostos

PROBLEMA DE LA REDUCCION DE COSTOS

PROBLEMA DE LA REDUCCION DE COSTOS

REDUCCION DE COSTOS COSTOS ADICIONALES

EMPRESA COMO SISTEMA

PROBLEMA DE LA REDUCCION DE COSTOS

PROBLEMA DE LA REDUCCION DE COSTOS

Rendimiento Flujo de caja /

Ganancia por hora = =

Ganancia por hora = =

ESTRATEGIA DE MANEJO DE RESTRICCIONES

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3a. RESPUESTA BASICA

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Indicadores / criterios de evaluacin

Compras Produccin Ventas Gerencia

Paradigma: La ganancia est en la fabricacin.