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TCNICAS Y MTODOS
El Test de Monster
Su origen, la red Monster, con base en los
Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo
propsito es "poner en contacto a las mejores
compaas con los candidatos ms
calificados", en lo cual es considerada una
empleadora lder a nivel mundial. Tiene
sucursales en Alemania, Holanda, Gran
Bretaa, Suecia, Canad, Australia, Espaa,
entre otros pases.
El Test de Monster
Monster.com se fund en Maynard (MA) e
Indianpolis (IN) y es el buque insignia de
TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW "; ASX:
"TMP"), compaa fundada en 1967, que en la
actualidad tambin es una publicitaria
de pginas amarillas en el mundo y
proveedora de servicios de marketing directo)
se lanz en Enero de 1999 como resultado de
la fusin entre The Monster Board (r),
(w.w.wMonster.com) y la On line Career Center
(w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993
respectivamente.
El Test de Monster
En funcin del referido propsito, se construye
el test de Monster, "on line", con el propsito
de ofrecer a las empresas soluciones
avanzadas para la seleccin de candidatos de
una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los
cuestionarios existentes en el mercado actual,
en un esfuerzo por unificar criterios a partir de
la gran diversidad de estos, no solo en
la forma en que son administrados, sino
tambin en la forma y el tiempo de aplicacin,
el Test de Monster surge como una alternativa
metodolgica que permita evaluar y predecir la
conducta laboral.
El Test de Monster
En funcin de esto, se plantearon dos
cuestiones fundamentales:
1. Que medir?: determinar que competencias
son las ms importantes en cada
organizacin en funcin de su cultura
organizacional y sus necesidades.
2. Como medirlo?: Determinar la metodologa
a utilizar.
El Test de Monster
Dentro de los cuestionarios que fueron
analizados pueden mencionarse:
Invetario de la Personalidad de Eyseck
(1973)(EPI);
el Inventario de Percepcin y Preferencias de
Kostick (1977) (PAPI);
el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de
Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth
(1984), entre otros.
El Test de Monster
Dentro de los cuestionarios que fueron
analizados pueden mencionarse:
Invetario de la Personalidad de Eyseck
(1973)(EPI);
el Inventario de Percepcin y Preferencias de
Kostick (1977) (PAPI);
el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de
Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth
(1984), entre otros.
De estos se eligieron factores o variables que en
la literatura sobre Psicologa Organizacional
aparecen como mejores predictores del
rendimiento en el contexto laboral.
El Test de Monster
Como consecuencia de este anlisis, surge un
listado de competencias (dando respuesta as a
la primera cuestin planteada en relacin a qu
medir). Las competencias fueron las siguientes:
Competencias de liderazgo: dirigidas
especficamente a directivos, ya que son
consideradas solo para puestos de direccin.
Los puntos correspondientes a esta
competencia hacen referencia a la gestin de
recursos humanos y materiales por lo que no
resultan predictivos si son evaluados en
personas que no tienen experiencia en la
gestin de direccin y de equipos de trabajo.
El Test de Monster
Indicadores definidos: dominancia, capacidad
para motivar, soporte y formacin, evaluacin y
retroalimentacin, creacin de equipos y toma
decisiones.
Competencias de desarrollo de Negocios:
incluye orientacin al cliente, orientacin hacia
los resultados, visin de empresa, capacidad de
organizacin y distribucin del tiempo.
Competencias de relaciones interpersonales:
incluye persuasin, asertividad, independencia,
diplomacia, observador de personas, tolerancia,
flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad
para resolver conflictos.
El Test de Monster
Competencias de comunicacin: incluye
capacidad de escucha, comunicacin oral,
escrita y fluida.
Competencias de estilos de trabajo: incluye
intuicin, multifuncionalidad, creatividad,
prctica, mtodo, perseverancia.
Competencias de personalidad: incluye
conocimiento y dominio de las emociones
propias, resistencia a la frustracin, honestidad,
integralidad, orientacin a la superacin,
pensamiento crtico, optimismo, energa,
creacin de relaciones de confianza.
El Test de Monster
Definidas las competencias, se procede a dar
respuesta a la segunda cuestin del test en
relacin a como medirlas. Para esto, se
determinaron los puntos o items que definen
cada competencia para confeccionar el test de
Monster, el cual se subdividi en dos partes:
1. Test de conductas laborales, que incluye la
valoracin de la competencias de
personalidad emocional, de enfrentamiento a
una tarea y de relacin con las personas.
2. Test de conductas directivas, que incluye
adems de las anteriores, las de capacidad de
mando y capacidad de negocios.
El Test de Monster
El test en cuestin, trata de abarcar la ms
amplia gama de conductas laborales para poder
ofrecer a la empresa-cliente un producto
completo que le permita establecer un perfil
ideal, dependiendo de las caractersticas del
puesto correspondiente. Cada competencia
tiene de quince a veinte preguntas presentadas
en una escala tipo Likert.
Se le pregunta al candidato sobre su conducta
actual manifiesta en los dos ltimos meses y
este debe escoger una opcin expresada en
trminos de frecuencia: siempre, casi siempre, a
veces o nunca.
El Test de Monster
El evaluado elegir dentro del grupo de
competencias, aquellas (mxime cinco) que
considere claves para el buen desempeo del
puesto a que aspira. Las competencias se
encuentran distribuidas por reas y con sus
respectivas definiciones, lo cual resulta muy
importante, ya que el evaluado debe tener
conocimiento de que es lo que se pretende
medir.
El Test de Monster
La valoracin que se realiza de los evaluados en
cada competencia, se contrasta con las
puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -
previamente elaborado- y se traslada a una escala
de desviacin tpica de seis y media cien,
obtenindose as el perfil de individuo.
El test de Monster posibilita la aplicacin de un
programa informtico, lo cual lo hace personalizado,
apareciendo en pantalla solo los puntos
correspondientes a las competencias elegidas,
debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se
obtiene adems un informe escrito, que pretende
servir de orientacin para la interpretacin de los
resultados, lo cual no sustituye a la entrevista
personal.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) considera
que el diagnstico de competencias implica tambin
diagnosticar los "medios tiles para adquirirlas" y por
otra parte, considerar el aspecto "desarrollo", ya que
este est indisolublemente ligado al concepto de
competencias. Por lo tanto, considera que deben
evaluarse tres categoras de caractersticas
individuales: las aptitudes, los rasgos y las
competencias al tiempo que menciona tres tipos de
instrumentos que pueden ser utilizados con estos
fines, los cuales clasifica en tres categoras: los
signos, las muestras y las referencias.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
LOS SIGNOS: se obtienen por medio de los test
abstractos, correspondientes a dimensiones
psicolgicas que permiten medir aptitudes y describir
la personalidad.
Destaca tres tipos de test:
Test de inteligencia general. Considera que estos tiene
un gran valor predictivo en la medicin de las
cualidades intelectuales del sujeto, las cuales
considera de gran importancia en la adquisicin de
nuevas competencias, informaciones, procedimientos,
y en la resolucin de problemas y tareas difciles.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los
de aptitudes verbales, numricas, de razonamiento
espacial y el de aptitudes motrices. Seala que estos
solo deben utilizarse si se ha demostrado con el
anlisis de puestos que las referidas aptitudes son
claves para el desempeo de la actividad o en la
adquisicin de nuevas competencias, necesarias
para la actividad.
Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este
tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando
el instrumento est bien construido, y siempre que no
incluya un nmero de preguntas bastante reducida
para evaluar cada dimensin (establece como mnimo
10 items).
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Refiere que en investigaciones recientes donde se ha
empleado el anlisis factorial, se ha demostrado que la
personalidad puede describirse atendiendo cinco
factores: extroversin, estabilidad emocional,
sociabilidad, apertura intelectual y una dimensin con
diferentes denominaciones que asocia la conciencia
moral y el control de si mismo.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
LAS MUESTRAS. Tambin llamados test de situacin.
Segn Leboyer, estas se definen como situaciones
simplificadas que tienen lugar en un determinado
perodo de tiempo y que son semejantes a las
actividades profesionales claves que desempea el
individuo. Estas, como en el caso de los test no son el
resultado de investigaciones tericas previas, dirigidas
a definir los conceptos que miden, an cuando sean
fiables y vlidos. Se hace referencia a una serie de
ejercicios ( los juego de roles, el in-basket, las
presentaciones orales, escritas, entre otros) que
tambin son utilizados por los Assesment Center, con
la diferencia de que en estos ltimos, estos ejercicios
aparecen integrados en una concepcin metodolgica
que se ha fortalecido durante aos.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
La ltima categora a la que hace alusin el autor son las
referencias.
REFERENCIAS: Las referencias ofrecidas por los
distintos personas, sean en consecuencia distintas,
aunque seala que el historial del individuo es una va
para obtener informaciones adecuadas sobre sus
competencias.
Variantes de las referencias:
Biodata: se evalan las competencias a travs de
informaciones biogrficas analizadas sistemticamente.
Raramente se aplica ya que su construccin es trabajosa,
pues supone el acceso a una poblacin de referencia
bastante numerosa, donde se requiere reunir datos sobre
una determinada muestra poblacional, como grupo
comparativo, as como de su xito profesional.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Historial de logros: donde se entrega a los candidatos
una lista de competencias requeridas para el puesto con
sus respectivas definiciones, y se les pide que describan
siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que
pruebe que posee la competencia considerada como
"requerida". Seguidamente las respuestas son objeto de
un anlisis de contenido y de una valoracin precisa.
La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con
puntos preestablecidos sobre el pasado personal y
profesional, as como en casos pequeos en los que se
sitan a los candidatos en situaciones problemticas
concretas (semejando un test se situacin), donde se les
pregunta que estrategias seguiran para darle solucin,
obtenindose de esta forma una mayor validez.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
La entrevista: en este caso se presenta estructurada,
con puntos preestablecidos sobre el pasado personal
y profesional, as como en casos pequeos en los que
se sitan a los candidatos en situaciones
problemticas concretas (semejando un test se
situacin), donde se les pregunta que estrategias
seguiran para darle solucin, obtenindose de esta
forma una mayor validez.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Segn el autor, existen cuatro razones por las que este
instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:
1. Las competencias an cuando no existieran en el
pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en
que el individuo posee las cualidades necesarias y
tiene acceso a las experiencias adecuadas.
http://equipo4-rrhh-unesr.over-blog.es/pages/Equipo_III_Evaluacion_de_
Desempeno_Bajo_Gestion_de_Competencia-1529179.html
LA EVALUACIN DE DESEMPEO
POR COMPETENCIAS
La evaluacin de desempeo recibe denominaciones
variadas, como evaluacin del mrito, evaluacin de
personal, informes de progreso, evaluacin de
eficiencia individual o grupal, etc., y vara de una
organizacin a otra. En la gestin de los recursos
humanos es necesario tomar decisiones sobre la
promocin, desarrollo y reubicacin de las personas.
Generalmente esta prctica se divide en dos partes:
Una que permite realizar una evaluacin del
desempeo. (pasado).
Otra que permite determinar el potencial de las
personas dentro de la organizacin (futura).
http://equipo4-rrhh-unesr.over-blog.es/pages/Equipo_III_Evaluacion_de_
Desempeno_Bajo_Gestion_de_Competencia-1529179.html
LA EVALUACIN DE
COMPETENCIAS
Si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales
son las "competencias requeridas", por la otra, estas
no cobraran un sentido si no conocemos a travs del
diagnstico o evaluacin, como las mismas se
presentan en los distintos individuos, detectando de
esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad
de implementar una serie de acciones que propicien el
perfeccionamiento de las mismas.
Existe incremento fel nmero de organizaciones
interesadas en evaluar a sus miembros ms que por el
cumplimiento de las tareas que por las competencias
que estos sean capaces de demostrar en el
desempeo de sus funciones.
LA EVALUACIN DE
COMPETENCIAS Y BSC
Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona
y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como "Cuadro de
Mando Integral", (Balance Score). En este se agregan
indicadores de competencias a los indicadores de
resultados y se haya una media ponderada para
obtener un indicador final, el cual est asociado a una
retribucin variable.
FASES DE LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO.
FASES/PROCESO DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO
RECOLECCIN DE
DATOS
PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN
PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN
1. Recogida de informacin.
2. Elaboracin de una lista con las cuestiones
clave.
3. Determinacin de un plan.
4. Contacto inicial y creacin de un clima
favorable.
FASES/PROCESO DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO
RECOLECCIN DE
DATOS
PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN
1. Realizacin de la entrevista.
2. Evitar preguntas, que puedan ser
respondidas con un SI o un NO.
3. Debe centrarse en el mtodo STAR.
Situacin.
Tarea
Accin
Resultados
FASES/PROCESO DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO
RECOLECCIN DE
DATOS
PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN
Realizacin de un "contrato".
PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN
ESFUERZO
INDIVIDUAL DESEMPEO EN
EL CARGO
PROBABILIDAD
DE QUE LAS PERCEPCIN
RECOMPENSAS ACERCA DEL
DEPENDAN DEL PAPEL
INDIVIDUO DESEMPEADO
CMO DEFINIR LOS CRITERIOS
EFECTIVOS COMPETENCIAS?
Definir criterios de desempeo o performance.
Identificar una muestra.
Recoger informacin.
Identificar tareas y procedimientos en materias de
competencias cada una de ellas; esto implica la
definicin final de la competencia y su correspondiente
apertura en grados o niveles.
Validar el modelo de competencias.
Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos
humanos, seleccin, entrenamiento y capacitacin,
desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de
sucesin y a un esquema de remuneraciones.
GRADO A 100
Punto intermedio ente A y B 87.50
GRADO B 75
Punto intermedio ente B y C 62.50
GRADO C 50
Punto intermedio ente C y D 37.50
GRADO D 25
PONDERACIN DE LA FRECUENCIA
DE LAS CONDUCTAS MTODO
CORRECCIN DESCENDENTE
Una competencia se podr medir por la frecuencia
de ocurrencia de las conductas por ejemplo:
GRADO A 100
Punto intermedio ente A y B 87.50
GRADO B 75
Punto intermedio ente B y C 62.50
GRADO C 50
Punto intermedio ente C y D 37.50
GRADO D 25
EVALUACIN DE 360 270 180 90
Qu miden las evaluaciones de
desempeo?
Se puede evaluar:
Las Competencias
Los Comportamientos (Conductas)
El logro de Objetivos y Metas
El cumplimiento de las Normas y
Reglamento
Los Valores
El cumplimiento de Responsabilidades y
Deberes
LA EVALUACIN DE 360
JEFE
COMPAEROS/ CLIENTES
PARES EXTERNOS
SUBORDINADOS
LA EVALUACIN DE 360
Concepto
Evaluacin 360 y su relacin con la
Evaluacin de Desempeo
La Evaluacin 360 o es una forma adicional para
Evaluar el Desempeo laboral. Ambas metodologas
se relacionan ntimamente y tienen el mismo fin.
Evaluacin 90
Evaluacin 180
Evaluacin 270
Evaluacin 360
Evaluacin 90 o Vertical:
JEFE
Evaluacin 180
JEFE
COMPAEROS/ CLIENTES
PARES EXTERNOS
SUBORDINADOS
Evaluacin 270
JEFE
COMPAEROS/
CLIENTES
PARES
SUBORDINADOS
EVALUACIN 360
Nueva forma de
evaluacin.
Obtener informacin de
distintas fuentes
acerca del desempeo
de una persona
No reemplaza
evaluacin tradicional
Contempla y ampla
Con que otras Tcnicas y
Metodologas se relaciona la
Evaluacin 360 ?
La Evaluacin 360 o se relaciona con otras Tcnicas y
Metodologas como son:
Evaluacin de Desempeo Moderno*
Implementacin de Indicadores de Gestin
Sociograma
Evaluacin por Competencias** (Visin, Misin,
Valores, Estrategia)
Diseo del Diccionario de Competencias
Diseo del Diccionario de Comportamientos
Anlisis de Puesto
RECOMENDACIONES PARA LA
EVALUACIN DE DESEMPEO 360
La Evaluacin de Desempeo la puede realizar el rea
de RRHH, si es que ya se hizo previamente un Anlisis
de Puesto (La Evaluacin 360, es mejor que No). El
Feedback 360 y la Evaluacin de Desempeo, se
pueden juntar en una misma Tcnica, pero no es
recomendable mas bien, se aconseja que el
Feedback 360 se aplique antes.
Permite.-
Medir el Desempeo del Personal
Medir las Competencias y Conductas
Disear Programas de Desarrollo.
Qu es el feedback 360?
Como ye revisamos, inicialmente esta Tcnica se
diseo para evaluar el Desempeo del Personal. Hoy
en
da las Evaluaciones de 360, tambin miden:
Habilidades y Actitud
Qu es el feedback 360?
RETROALIMENTACION
OBJETIVOS DEL FEEDBACK 360
OTROS OBJETIVOS
La Confidencialidad
La tica Profesional
Capacitar y Preparar a las personas para que
Acepten las Crticas Constructivas y
debilidades por mejorar. Esta capacitacin
debe evitar que se generen resentimientos
entre las personas.
En algunos casos, una persona puede estar
haciendo su trabajo perfectamente, pero no
hace notrselo a los dems. Aqu el dicho: No
basta con serlo, sino parecerlo es un
pensamiento que se deben repetir
constantemente, en particular, algunos
trabajadores.
PARTICIPANTES
Por lo general las personas que van a Participar en
esta Evaluacin son:
Directores, Gerentes, Jefes, Supervisores o
Superiores Inmediatos
Pares, Colegas o Compaeros (al menos 4*)
Subordinados, Empleados, Colaboradores,
Subalternos (al menos 4)*
Clientes
Clientes Internos (al menos 4)*
Proveedores (al menos 4)*
Reclutamiento Interno
Capacitacin y Desarrollo de Carrera (Promocin o
transferencias)
Reconocer potenciales e identificar fortalezas
interesantes
Evaluar el desempeo y brindar Retroalimentacin
Se reconoce competencias como: Liderazgo,
Trabajo en Equipo, Comunicacin, etc.
Simplifica la Retroalimentacin.
Ayuda a disear polticas de Compensacin.
Cada cuanto tiempo es
recomendable utilizar la Tcnica
feedback 360?
Algunos autores proponen:
cada 3 meses
cada 6 meses
cada 12 meses
Mnimo 10, y
El promedio es 12.
Cundo es recomendable la
Evaluacin 270, sin Jefes?
Es recomendable para empresas u organizaciones,
donde los colaboradores principales y mas
importantes no tienen Jefes (Ej. Socios de un Estudio
de abogados)
Liderazgo Conduccin
http://www.mseg.gba.gov.ar/Certificacion/presentacion.pdf
QU LE DEBE EVITAR EL EVALUADOR?
Aplicar criterios desiguales para evaluar el
desempeo.
Asumir la evaluacin como una tarea ms y no
como una oportunidad de mejora constante.
Viciar la evaluacin con prejuicios personales.
Sobreestimar o subestimar al subordinado por:
evaluaciones anteriores, efecto del punto
ciego (tener los mismos
defectos del jefe), efecto de no quejarse,
pertenecer a un equipo dbil, por inmediatez o
resultados nicos.
http://www.mseg.gba.gov.ar/Certificacion/presentacion.pdf
Desarrollo actual del concepto y de la
prctica de la Gestin por Competencias
en Amrica Latina, segn Martha Alles
WILFREDOMARQUINA MAUNY
Consultor.maquina@gmail.com
CLCULO DE LA EFECTIVIDAD
PARTICIPACIN: Es la relacin existente entre las unidades
vendidas o demandadas por una empresa, y las vendidas por
un sector.