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INTERNATIONAL
Marie-Christine GAUTREAU-LALANNE
IAE BORDEAUX
07/10/2017 1
BIBLIOGRAPHIE
O.MEIER. Management interculturel. Paris, Dunod,
2006
07/10/2017 2
INTRODUCTION
QUENTEND-ON PAR
MANAGEMENT
INTERNATIONAL?
LA MONDIALISATION DES
MARCHES INTERNATIONAUX
07/10/2017 3
Management international:
dfinitions
Cest un processus qui vise optimiser les ressources et axer les objectifs dune
organisation au travers des opportunits dun march global (Keegan)
07/10/2017 4
LA NOTION DE DISTANCE
DISTANCE DISTANCE DISTANCE DISTANCE
CULTURELLE ADM. GEO. ECO.
Facteurs Langue Absence de lien loignement Diffrences de
De Ethnies colonial physique revenu
Distance Religion Absence Absence de Diffrences de
Normes soc. dintgration frontire Ressources
pol.ou Manque daccs naturelles,
montaire la mer financires,
Hostilit pol. Faiblesse des humaine
Faiblesse des liens de com. Infrastructures
institutions Diffrences Savoir
climatiques
Produits TV lectricit Ciment Automobiles
affects Nourriture, vins Pharmacie Verre Tlphone
Produits Tlcom. Lait, fruits Assurance
culturels Ptrole, mines Services
Arospatiale
07/10/2017 Agriculture 5
Le risque-pays: nature et objet
07/10/2017 8
Les volutions rcentes
2000: clatement de la bulle Internet
07/10/2017 9
Growth of FDI, World Trade and
World Output
1200
1000
800
FDI
600 World Trade
World Output
400
200
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
07/10/2017 6-6 10
Tendances de lenvironnement actuel et
stratgies de dveloppement des
entreprises
Principales tendances Rponses des entreprises
Cependant, le niveau de risque peru reste lev sur les marchs les
plus dynamiques
07/10/2017 12
Il existe dans ces pays des marchs de
consommation, condition dadapter loffre
et de fournir un accs au crdit.
07/10/2017 13
Le rythme de lvolution technologique sintensifie (biotechnologies,
matriaux intelligents, nanotechnologies)
07/10/2017 15
Grce au dveloppement des TIC, diminution
drastique des cots daccs linfo.
07/10/2017 16
Les caractristiques du commerce
mondial de aujourdhui
Pour la premire fois, en 2005, le commerce mondial
de marchandises franchit la barre des 10 000 MMM$
07/10/2017 17
Les effets de la crise mondiale
07/10/2017 18
Les indicateurs de sortie de crise:
LAsie prend la tte de la sortie de crise: en 2009,
hausse du PIB de la zone de 3.9% (Banque asiatique
de dveloppement).
07/10/2017 23
PREMIERE QUESTION: DOIT-ON
SINTERNATIONALISER ET
POURQUOI?
07/10/2017 24
Critres de
louverture
internationale
Tradition nationale
Attitude du dirigeant
Secteur dactivit
Sollicitation dun client
Entranement
Concurrence
Ouverture dun march
Facilits logistiques
Raisons lies loptimisation de la
chane de valeur (offshoring,
07/10/2017 outsourcing) 25
Outsourcing, offshoring
Location Economies Assembly
Parts
Sales
Design
Advertising
Parts
Pontiac LeMans
Parts
07/10/2017 12-6 26
Etapes du processus
dinternationalisation
1:Dveloppement squentiel
Le cycle de vie international (Vernon): impact du
niveau de dveloppement
Distribution
Points forts du Mix Innovation promotion Prix
Produit publicit
07/10/2017 31
les entreprises born globals
07/10/2017 32
LA TRIADE
ZONE ASIE
650 (11.9%)
428(7.8%)
653 (11.9%)
NAFTA
579 (10.6%)
U.E + AELE
413(7.5%) 1625 (29.7%)
Export
07/10/2017 en milliards de $ en 2000 inter et intra-zones (%cce mondial)
33
DEUXIEME QUESTION: COMMENT
IDENTIFIER LES MARCHES
PROMETTEURS?
07/10/2017 34
La segmentation internationale des
marchs
Scurit :
http://www.cofacerating.fr/portail/chaineeco_international/risquepays_accueil
.asp?metier=ALL&geo=ALL&idnav=965b368908aa7e68191ccc06a6704000&J=
02/11/2004&H=09:34:35&tp=1 (site Coface)
http://www.ondd.be/webondd/Website.nsf/HomePageFr(Visitor)?OpenForm
(site Ducroire)
07/10/2017 36
Critres daccessibilit:
Critres go-climatiques
Critres socio-culturels
Critres de permabilit
07/10/2017 37
Compensations
100
Percent of
companies 80
engaged in each 73
countertrade 60 Offset
practice 60
Switch Trading
Barter
40
Buyback
19 22 Counterpurchase
20
3
Figure 15-5 0
Demande globale
Demande spcifique
07/10/2017 39
Commerce intra-firme
Secteurs concerns:
Automobile: 70% ex, 62% imp
Pharmacie: 53 et 59%
Ptrole: 57 et 40%
Chimie: 42 et 38%
07/10/2017 40
Critres de scurit
Instabilit gouvernementale
Menace de conflits
Insolvabilit
Potentialit
Pente du march, consommation/tte, taux de
renouvellement, habitudes de conso, poids et pente des
segments, homognit culturelle, structure
concurrentielle, made in, PDM/marques
Scurit
Situation politique,
inflation, convertibilit
07/10/2017 de la monnaie, thique 42
Analyse PESTEL
07/10/2017 43
Les 5 forces de PORTER
07/10/2017 44
2: segmentation transversale
07/10/2017 45
07/10/2017 46
Les 6 grandes familles deuropens (CETELEM, 2004)
poids des pays dans chaque famille (en %)
BE DE ES FR GB IT PT RU
LES EPANOUIS 19 13 11 17 10 14 5 12
RAISONNABLES (28%)
LES DESENCHANTES 11 14 25 10 16 11 4 10
(14%)
LES FRILEUX 16 16 10 12 22 9 11 5
(15%)
LES REFRACTAIRES 5 9 14 4 14 24 7 33
07/10/2017 47
(3%)
3: slection de marchs: outils
daide la dcision
07/10/2017 48
Matrice dvaluation de lintrt du march
critres Intensit de lintrt
07/10/2017 51
Diagnostic interne: lentreprise face
son projet
Critres danalyse:
07/10/2017 52
Matrise de lenvironnement actuel
valeurs 1 2 3 4 5
Stratgie actuelle de march:
march permanent
segment
niveau de dveloppement
Situation par rapport aux principaux concurrents
Evolution du CA de la socit
Image de lentreprise
normalisation
Rentabilit du produit
Dpt de brevets
07/10/2017 54
Matrise des ressources financires
Valeurs 1 2 3 4 5
Importance du fonds de roulement
Trsorerie disponible
Indpendance financire
Capacit dendettement
07/10/2017 55
Gestion des ressources humaines
Valeurs 1 2 3 4 5
07/10/2017 56
Evaluation par rapport aux principaux
concurrents dans la zone
Position de lentreprise Trs mauvaise Sans bonne Trs
mauvaise influence favorable
critres
1. Adaptation outil de
production
2. Potentiel RD
3. Cots de revient
4. P.M. principaux
concurrents
5. Matrise mkg
6. Qualit distribution
7. Comptence achat
8. Image marque
Total:
07/10/2017 57
QUATRIEME QUESTION: COMMENT Y
ALLER, AVEC QUI?
07/10/2017 58
1. Les choix stratgiques drivant
du SWOT
Concentration ou dispersion
07/10/2017 59
Mode de prsence: reflet des
prdispositions stratgiques des
entreprises: (classification de Perlmutter)
07/10/2017 60
Orientation de la maison-mre envers les filiales
Modle Modle Modle Modle
ethnocentrique polycentrique gocentrique rgiocentrique
Complexit de Dans le pays Indpendance Interdpenda Interdpendance
lorganisation dorigine des nce mondiale rgionale
structures
Autorit, prise Fort pouvoir Faible pouvoir Collaboration Fort pouvoir du
de dcision du sige du sige sige/filiales sige rgional
Biens dquipement:
prdominance des normes
universelles
Biens de consommation:
adaptation aux particularits
locales
07/10/2017 62
Influence de la taille et de lge
07/10/2017 63
Influence de la structure du
capital
Les co-entreprises ont un nombre
plus lev dactionnaires,
dirigeants ou cadres locaux:
responsabilit sociale locale,
adaptation
07/10/2017 64
Choix dispersion/concentration
moyen Pays C
Pays A
faible
Entreprises primaires
Entreprises stratgie
Entreprises en grappe commerciale
Entreprises stratgie
productive
07/10/2017 67
Les entreprises primaires
07/10/2017 68
Les entreprises stratgie productive:
clatement de la production dans les pays ateliers
(NPI, BRIC)
07/10/2017 71
Comparaison des cots salariaux horaires
moyens en 2005 (en )
07/10/2017 72
Taux officiel de lIS en Europe (en %)
KPMG, 2006
07/10/2017 73
3. Les formes juridiques de prsence
Exportation contrle
Exportation sous-traite
Prsence locale
07/10/2017 74
Exportation contrle
modalits Vente directe Reprsentant agent bureau
Multifranchise:
accord avec un dveloppeur tranger pour crer un rseau
dans le pays
ex: pour implanter Hippopotamus en Chine, FLO conclut un
accord avec un partenaire qui sengage ouvrir 20
restaurants en 5 ans
07/10/2017 79
Area representation agreement: un mandataire sollicite des franchiss
potentiels et assure un certain nombre de services. Le contrat est sign
entre le franchiseur et les franchiss
ex: Athletes foot au niveau europen
07/10/2017 80
Prsence locale
Socit de nationalit locale, contrle 100% par Cration ou acquisition conjointe dune filiale
la maison-mre commune sur le march du partenaire
Prsence locale permanente. Peut faire lobjet Moyens commerciaux, financiers et humains
dune cration ou dun rachat partags
Dfinit et met en uvre des actions commerciales,
logistiques, adm.
Connaissance du march, contrle, produits Pntration des marchs plus facile, diminution des
considrs comme nationaux. Permet de cots et des risques
contourner certaines barrires adm. Exprience du partenaire local
Accs des techno non matrises
Investissement et cots fixes levs, risque, Bnfices partags, cots de cration importants,
lgislation locale simpose, contrle financier plus formalisme, risques de msentantes sur les
complexe philosophies managriales
Passage oblig dans des pays trs ferms
07/10/2017 81
Degr Modes de prsence
dengagement +
filiale comm.
J-V
bureau
Ngociants, commissionnaires,
courtiers Contrat de gestion
07/10/2017 Degr de contrle + 82
Choix de prsence: matrice attrait/atouts
Attrait du pays
Fort Moyen Faible
Filiale Agent/ou filiale Intermdiaires
M
commerciale/ou commerciale sp.
a Forte
intgre Piggy back
i
t franchise
r Agent Agent Intermdiaires
i Filiale Intermdiaires spcialiss
Moyenne
s commerciale spcialiss
e
Intermdiaires Intermdiaires
F Faible spcialiss spcialiss
C Piggy back
S Franchise
07/10/2017 83
Prise en compte du climat politique
07/10/2017 84
4. lintgration des diffrences culturelles dans la
gestion des hommes et la ngociation
Communication interculturelle et
ngociation
07/10/2017 85
a: le concept de culture
le concept de culture:
07/10/2017 86
Analogie de liceberg
Les langages
Les types de comportements explicites:
Alimentation, habitat, habillement, hygine
Les savoir-faire
(arts, codes de communication, applications tech)
Les institutions
(famille, ducation, gouvernement, religion, justice)
Les normes
Les valeurs:
buts de la vie, hirarchiss par ordre dimportance
07/10/2017 88
Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?
Brsil 7%
Turquie 10%
Roum anie 16%
Slovnie 17%
Lettonie 19%
Portugal 21%
Chilie 23%
France 23%
Nigria 23%
Argentine 23%
Hongrie 25%
Blarus 25%
Allem agne de l'Est 26%
Estonie 28%
Afrique du Sud 28%
Rpublique Tchque 30%
Bulgarie 30%
Lituanie 31%
Autriche 32%
Belgique 33%
Mexique 33%
Espagne 34%
Core 34%
Inde 34%
Pologne 35%
Italie 37%
Allem agne de l'Ouest 38%
Russie 38%
Japon 42%
Suisse 43%
Islande 44%
Royaum e-Uni 44%
Irlande 47%
USA 50%
Canada 52%
Pays-Bas 55%
Danem ark 58%
Chine 58%
Finlande 63%
Norvge 65%
Sude 66%
07/10/2017 90
Les variables affectant les fonctions de
management
VARIABLES
NATIONALES SOCIO-CULTURELLES
Syst. Eco, lgal, politique Religion
Sit. Gographique Education
Syst. Technologique Langage
Savoir-faire
VARIABLES CULTURELLES
valeurs
normes
croyances
ATTITUDES
Travail, temps, matrialisme, individualisme, changement
Systme de motivation et
On doit travailler dur pour La chance, le temps, la de rcompense
atteindre les objectifs prudence peuvent aussi
interfrer
On doit utiliser
efficacement le temps Les dlais comptent mais Planification
seulement en regard
07/10/2017 dautres priorits 92
CULTURE US POSITIONS ALTERNATIVES FONCTIONS
AFFECTEES
Engagement
07/10/2017 93
Impact concret sur lorganisation de
lentreprise
Organisation de lespace: taille et organisation
des espaces de travail
Emploi des titres, noms ou prnoms,
vouvoiement, salutations, codes vestimentaires
Contrats et rglement des conflits (solution
juridique ou ngocie)
Critres de russite: pour qui existe
lentreprise? (actionnaires, clients ou employs)
07/10/2017 94
Impact sur les processus organisationnels
Rgles et procdures: formalisation, standardisation: lies
laversion du risque, mais aussi la vision instrumentale de
lentreprise
Systmes de contrle: fonction principale du dirigeant
franais: le contrle. Pour le britannique: la coordination.
Comptences: a priori (grandes coles) ou apprises sur le
terrain
Information et communication: info: source de pouvoir, difficile
cder (France, Russie) ou volont de partage (Sude,
Japon)
Prise de dcision: centralisation ou collectif, intervention de
ltat (pratique du pantouflage en France), systme nippon
(ringhi) combinant collectivisme et hirarchie
07/10/2017 95
c: les apports des tudes transversales
sur lidentification des variables
Le modle dHofstede
07/10/2017 96
Le modle dHofstede:
influence des cultures nationales sur le
management
Power Distance Index
100
80
60
40
20
0
Malaysia Arab France USA G.
Table 3.1 in text Nations Britain
07/10/2017
The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999
3-10 97
Importance de la distance hirarchique
Degr dingalit attendu et accept par les collaborateurs
Structure pyramidale
Encadrement imposant
07/10/2017 98
Uncertainty Avoidance Index
100
80
60
40
20
0
Japan Mexico Germany India Sweden
Table 3.1 in text
07/10/2017
The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 3-12 99
Relation lincertitude
07/10/2017 100
Individualism Index
100
80
60
40
20
0
USA France India Arab
Nations
07/10/2017
The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 3-11 101
Orientation individualiste ou communautaire
07/10/2017 102
Masculinity Index
100
80
60
40
20
0
Japan G.Britain USA Arab Sweden
Table 3.1 in text Nations
07/10/2017
The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 3-13 103
Orientation masculine ou fminine des valeurs
07/10/2017 104
Profils culturels / pays
Pays Distance Individualisme masculinit Contrle
Hierarchique incertitude
Afrique ouest 77 20 46 54
Allemagne 35 67 66 65
Danemark 18 74 16 23
Etats-Unis 40 91 62 46
France 68 71 43 86
Grande-Bret. 35 89 66 35
Japon 54 46 95 92
Pays-Bas 38 80 14 53
07/10/2017
Russie 95 47 40 75 105
Les apports du projet GLOBE
4 complmentaires:
07/10/2017 106
lassurance et le got de la comptition: yes we can!!
Autriche, Allemagne /
Sude, Japon, qui privilgient lharmonie, les relations de coopration, la
solidarit
Lorientation humaine:
gnrosit, altruisme, paternalisme, tolrance
Philippines, Malaisie, Irlande / Espagne, France, Allemagne ou les
valeurs sont plus matrialistes
07/10/2017 107
Monochronie/polychronie (Edward T Hall)
Pays monochrones:
Pays polychrones:
07/10/2017 109
Styles de communication culturels: E.T HALL
Recours au
contexte
Japon
Style de
Fort communication Chine
IMPLICITE Afrique Noire
Moyen-Orient
Amrique
Latine
Italie - Espagne
France
Grande-Bretagne
tats-Unis
Scandinavie
groupe
Rapport au temps -strictement conomique -le temps nest pas que de largent
-temps pnurie -temps abondant
-gestion monochronique -gestion polychronique
07/10/2017 113
Les variables dans le processus de
ngociation internationale
Conception basique du processus de ngociation: processus comptitif ou
rsolution dun problme?
Slection du ngociateur: base sur lexprience, le statut, ou autre critre?
Signification du but: spcifique (prix p.ex) ou focalis sur la relation?
importance, du protocole, des procdures, des croyances sociales
Complexit du contexte de la communication (difficult dinterprtation)
Nature des arguments: rationnels, codifis, motionnels?
Rle des aspirations individuelles: motivations relatives lindividu, la
compagnie?
Base de la confiance: exprience, intuition, rgles?
Valeur du temps (rapidit des ngociations)
Systme de prise de dcision (individuelle, opinion majoritaire, consensus?)
Forme de laccord: confiance, accord plus ou moins formel et legal
07/10/2017 114
La communication non verbale, source de
malentendus:
07/10/2017 115
Types doprations internationales et
comptences communicationnelles
07/10/2017 117
Les formes avec investissement: DIMO et DIPO:
07/10/2017 119