Como Ser Exitoso en El Ambiente

CURSO - TALLER
COMO SER EXITOSO EN EL

AMBIENTE LABORAL
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Prof. Ing. Mercylino Quinto Leudo, Dr. HC
Maracaibo, 2013
CONTENIDO
Hoja curricular del Instructor

REFLEXIONES III. CONOCIMIENTO BSICO DE QUE
I. CONOCIMIENTO DE SI MISMO REQUIERE EL ENTE, EMPRESA O GERENTE
QUE LO EST CONTRATANDO
1.1.- FODA Personal
1.2.- Mis Habilidades y destrezas
1.3.- Autoestima ANEXOS
1.4.- Autovaloracin y Autorespeto
1.5.- Metas profesionales / laborales 1. Las reglas de oro para triunfar en su trabajo
2. Mirad a los gansos
II. CONOCIMIENTO ESTRATGICO DE LA 3. Las leyes del jefe
INSTITUCIN O ENTE A LA CUAL VA A 4. Manual para entender lo que el jefe quiere
PRESTAR SUS SERVICIOS PROFESIONALES decir
5. El hombre de la pez rubia
2.1.- Desarrollo de un FODA estratgico de la institucin
6. Las 10 reglas bsicas para la calidad en el
2.2.- Conocimiento del POA de la empresa
ambiente laboral
2.3.- Inteligencia Tecnolgica Vs. Estado de la realidad en
7. La gracia de dialogar
la institucin
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RESUMEN CURRICULAR DEL INSTRUCTOR
Prof. Ing. MERCYLINO QUINTO L., MSc.

Doctor Honoris Causa LUZ / Oct.2009
Ingeniero Metalrgico: Universidad Industrial de Santander (UIS), Bucaramanga, Colombia, 1.966

Post-Grado en Metalurgia: Comisin Nacional de Energa Atmica (CNEA), Buenos aires, Argentina, 1.969.
Secretario ejecutivo del INZIT-CICASI, 1.999 2.002 (adscrito al MPPCIT).
Gerente de Planta y Asesor Metalrgico en Fundosa: Venezuela, 1.971 1.973
Profesor titular de LUZ, desde 1.987 y Jubilado desde 1.999
Asesor en el rea Acadmica de INPELUZ, PEQUIVEN (Zulia), PDVSA-INTEVEP (CEENPET).
Asesor y co-asesor de ms de cien (100) trabajos de grado
Asesor en el rea de materiales Industriales y Soldadura.
Diseador de Metodologa para Sustitucin Selectiva de Importaciones (SUSEIMP)
Padrino de varias promociones de Ingenieros Mecnicos de LUZ.
Presidente de QUINTO CONSULTORES
PRINCIPAL VIRTUD: lealtad y cumplimiento de la palabra dada.
PRINCIPAL DEFECTO: Intolerancia con las excusas y el trabajo mal hecho.
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REFLEXIONES
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Tres frases difciles de Pronunciar
NO LO SE:
En una actitud de no querer admitir que ignoramos algo, es decir NO LO S,
muchas veces despertamos sospechas sobre lo que realmente conocemos y cerramos
la oportunidad de que nuestros supervisores o compaeros nos expliquen la forma de
hacerlo, evitando as el riesgo de cometer errores.
NECESITO AYUDA:
Muchas veces nos sentimos reticentes a solicitar o aceptar ayuda, porque pensamos
que esto nos catalogar como poco competente en nuestro trabajo. Decir NECESITO
AYUDA es el medio que tenemos de aprender y demuestra la disposicin que se tiene
de trabajo en equipo.
ESTABA EQUIVOCADO:
La ultima frases difcil, es decir y reconocer: ESTABA EQUIVOCADO, es bsica y/o
permite dejar de darle vueltas a un error y centrar la atencin y esfuerzo en las
bsqueda de solucionarlo de una forma rpida y eficiente.
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Los genios no nacen, sacen (Dr. Camilo cruz)
A travs de los siglos, el ser humano ha buscado responder una de las mayores
incgnitas acerca de si mismo; el verdadero poder que reside en su mente, y el papel
que ella juega en el logro de su xito y felicidad personal. Lo cierto es que todos
somos genios en potencia y podemos alcanzar mucho ms de lo que hasta ahora
hemos logrado. Sin embargo, buscamos fallidamente fuera de nosotros algo que
siempre se encontr en nuestro interior: el secreto para vivir una vida plena y feliz.
Todo lo que necesitamos hacer es preguntar y escuchar la voz interior de nuestro
subconsciente.
Existe una enorme diferencia en la manera de pensar de la persona que logra
cosechar grandes xitos y aquella que se limita a subsistir y a responder a sus
necesidades inmediatas. Y esta gran diferencia parece centrarse alrededor del sistema
de creencias, el dilogo interno y la forma de procesar informacin. Todos estos
procesos, que ocurren en el interior de la mente, son responsables de la autoestima de
la persona, de los hbitos que desarrolla y de sus expectativas de la vida.
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La crisis segn Albert Einstein
No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo
mismo. La crisis es la mejor bendicin que puede sucederle a personas
y pases porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la
angustia como el da nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace
la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien
supera la crisis se supera a s mismo sin quedar "superado".
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta ms a los
problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El
inconveniente de las personas y los pases es la pereza para encontrar las salidas y
soluciones. Sin crisis no hay desafos, sin desafos la vida es una rutina, una lenta agona. Sin
crisis no hay mritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo
viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo.
En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la nica crisis amenazadora
que es la tragedia de no querer luchar por superarla."
NOTA: Los resaltados son de ML.QL
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INTRODUCCION
El objetivo fundamental de este material es presentar al joven profesional

independientemente de cul haya sido su rendimiento acadmico una opcin que le
facilite ser exitoso en el ambiente laboral desde la primera etapa del ejercicio profesional; y
para esto le proponemos la siguiente metodologa y/o estrategia, la cual est basada en
tres criterios fundamentales a saber:
1. Conocimiento de si mismo
2. Conocimiento estratgico de la institucin o ente a la cual va a prestar sus servicios
profesionales
3. Conocimiento bsico de que requiere el ente, empresa o Gerente que lo est
contratando
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I.- CONOCIMIENTO DE SI MISMO
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1.1.- Perfil FODA
Es decir conocer sus Fortalezas, que le permitan aprovechar las Oportunidades

que va a encontrar en el mundo externo. Y tambin conocer sus Debilidades,
que son las causantes de las Amenazas u obstculos, que se encontrar en el
mencionado mundo externo.
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EJEMPLOS DE FORTALEZAS
Facilidad para clculos numricos Fcil comprensin y aprendizaje de

idiomas
Perseverante
Redaccin de informes tcnicos
Habilidad para armar y desarmar
mquinas y equipos Puntual, responsable y honesto
Liderazgo Soy bueno describiendo y
documentando equipos
Adaptacin al entorno
Facilidad para la simulacin de
Dominio de la computacin y procesos industriales
autodidacta
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EJEMPLOS DE DEBILIDADES
Impuntual No me gusta planificar

Me incomoda el cumplimiento de horario Parrandero, jugador, bebedor
Soy muy dormiln Siempre dejo los trabajos para ltima
hora
Migraas limitantes por factores: sueo,
hambre, calor No respeto los puntos de vista ajenos
Dificultad para aceptar Siempre tengo una excusa para
responsabilidades cualquier error; es decir, se me hace
difcil reconocer mis equivocaciones
Carencia de Liderazgo
Tendencia a buscar culpables de los
errores
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1.2. MIS HABILIDADES Y DESTREZAS
En nuestro caso especfico vamos a considerar las habilidades cuando estn

relacionados con el aspecto cognitivo, y la destreza cuando se relacionen con el
aspecto psico-motor, Ejemplo: poseo la habilidad de aprender a manejar equipos
electrnicos, y la destreza de explotar todas sus capacidades; Tengo la habilidad
de aprender a utilizar los programas de computacin, y la destreza de usarlos
fcilmente; La habilidad de aprender a conducir una bicicleta y la destreza de
hacerlo sin estar consciente de que lo estoy haciendo, pudindome concentrar en
otras cosas mientras tanto.
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ALGUNAS HABILIDADES Y/O DESTREZAS ACONSEJABLES
Las destrezas y habilidades es un complemento muy importante en el rea de Fortalezas
de cualquier persona, lo cual influye muy positivamente en este mundo globalizado de
gran competencia y competitividad; entre las habilidades y destrezas de importancia en el
rea ingenieril, se sugieren las siguientes:
El dominio de paquetes de diseo y simulacin CAD, Ej: Autocad, PRO-E, Inventor, Catia,
Solidworks
Servicios tcnicos bsicos de computadoras, resolucin de problemas comunes
Dominio de un idioma adicional al castellano, preferiblemente el ingles; en el caso venezolano,
dado nuestros convenios, sera interesante el conocimiento del portugus y el mandarn (idioma
bsico del pueblo Chino)
Conocimiento bsico de SHA (Seguridad, Higiene y Ambiente) y Primeros Auxilios
Facilidad para la docencia y voluntad para formar grupos de estudios
Facilidad para aplicacin de las tcnicas de Causa Efecto, que le permita cooperar con la
supervisin en la solucin analtica de diferentes tipos de problemas (Espina de pescado, teora del
80/20, tormenta de ideas, entre otros)
Conocimiento de Inteligencia tecnolgica
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1.3. AUTOESTIMA
Conocer sus valores y principios, que reflejen su personalidad y den confianza a las
personas que trabajan en su entorno. Esta confianza debe proyectarse tanto en el nivel
jerrquico superior como en sus pares y fundamentalmente en el nivel jerrquico
subalterno.
Desde mi ptica, los principios fundamentales que debe exhibir este joven profesional,
deben ser:
Lealtad: Tanto a nivel de la institucin como de las personas en su rea de influencia.
Integridad: es el valor ms apreciado en una personas; el cual le confiere credibilidad
en los diferentes niveles jerrquicos.
Transparencia: Es complemento a la anterior pero ahora se est refiriendo a la imagen
que las personas se forman de uno en basa a su actuacin, es decir, no hay una doble
cara ni un doble rasero, ni una doble moral.
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1.3. AUTOESTIMA (Cont.)
Ser competente y competitivo: Esto significa que adems de conocer su trabajo y
cumplir a cabalidad con sus obligaciones debe siempre dar un valor agregado, y
este valor agregado hace la diferencia fundamental con las otras personas que
tambin son competentes pero que no son competitivos.
La espiritualidad: el significado de este valor es que adems de la parte material, y la
parte personal se preocupe tambin por la otredad, es decir por el prjimo... este
punto nos ayuda a evitar la envidia, el egoismo, potenciando en nosotros el compartir
y el ayudar al que ms necesita por el bien de todos.
Todo lo anterior tiene que verse reforzado con la eficiencia, eficacia y efectividad de su
trabajo, lo cual debe estar en consonancia con lo que piensa, dice y sobretodo lo que
ejecuta
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1.4. AUTORESPETO Y AUTOVALORACIN
La autovaloracin es extremadamente importante tanto para el desarrollo personal
como el desarrollo profesional, pues nos permite reforzar nuestra autoestima y
visualizarnos como una persona que puede aportar a la institucin tanto con su actitud
como con su ejemplo. Esta cualidad de la auto valoracin, le permite al individuo poder
aceptar con humildad las crticas constructivas que se le hagan y convertirlas as, en un
factor de progreso.
El auto respeto, se ve apalancado por la autovaloracin y le da fortaleza al individuo

para no dejarse irrespetar ni en pblico ni en privado, es decir, no dejarse gritar, no
dejarse humillar, no dejarse vejar; siendo la estrategia a utilizar la siguiente: ante una
crtica injusta, pedir la palabra con respeto y hacerle ver a su nivel jerrquico, que esa
no es la manera de llamar la atencin a un subalterno, pues desmotiva no solamente a
el, sino al resto de la comunidad laboral, y que reflexione si a l le gustara que le
llamaran la atencin de esa manera... en estos casos es importante no perder el control
en ningn momento, lo cual har ver al nivel jerrquico que est cometiendo una
injusticia.
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1.4. AUTORESPETO Y AUTOVALORACIN (Cont.)
Cuando se trate del nivel de sus pares, la reflexin est en decirle al colega que est
siendo injusto con su apreciacin, pero que por el bien de la institucin acepta su actitud
y su crtica pero no comparte el concepto, y que le pide con todo respeto que reflexione
sobre su actitud, y ante la insistencia de tanto el nivel jerrquico superior como el de sus
pares, es conveniente preguntarles, que cual es la propuesta que ellos tienen?, y la
gran sorpresa, es que en el 80% de los casos, cuando estas crticas son injustas o
destructivas, las personas que la aplican no tienen una propuesta y su actitud es
nicamente visceral.
Para finalizar, en el caso de que la controversia sea en presencia de un nivel jerrquico

subalterno y la persona no quiera entrar en razn, hay que hacerle ver que bajo ninguna
circunstancia usted se va a hacer responsable de su irresponsabilidad... si an as no se
consigue ningn efecto, es aconsejable terminar en forma irnica, es decir, felicitando a
la persona que cree que lo sabe todo, por su falta de ignorancia, y por su exceso de
incontinencia verbal, y con eso usted da por terminada su intervencin, y que recuerde
que su actitud no es nada personal sino que todo es por el bien de la institucin.
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1.5.- METAS PROFESIONALES / LABORALES
Las cuales deberan estar alineadas con las metas del ente o institucin a la cual
est prestando sus servicios. En la primera etapa estas metas deben tener tres
niveles bsicos que son: A muy corto plazo (menor o igual a 100 das), a corto
plazo (1 ao), y a mediano plazo (a dos aos)
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1.5.- METAS Y ESTRATEGIAS PARA LOGRARLAS (Cont.)
Para concretar expondremos un ejemplo de la meta de nuestro estudiante hipottico a un
ao/31.12.2013, que prioriz el rea profesional teniendo una meta principal y dos
secundarias dentro del rea de crecimiento ya citada.
META DESCRIPCIN DE LA META OBSERVACIONES

MP1* Graduarme de bachiller, y en Meta bsica para mi formacin
caso de ya ser bachiller, ingresar acadmica
a la universidad a la brevedad
posible
MS1** Dominio del idioma ingls y la Por ser herramientas indispensable para
computacin como herramienta abarcar una mayor cantidad de fuentes
de estudio de informacin y aprendizaje
MS2*** Dominio de un mtodo de estudio Porque me permitir aumentar como
eficaz mnimo, un 50% de mi performance
MP1 *: Meta Principal 1., MS1**: Meta Secundaria1., MS2***: Meta Secundaria 2.
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2.- CONOCIMIENTO ESTRATGICO DE LA
INSTITUCIN O ENTE A LA CUAL VA A
PRESTAR SUS SERVICIOS
PROFESIONALES
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2.1. DESARROLLO DE UN FODA ESTRATGICO DE LA INSTITUCIN
a la cual est prestando o va a prestar sus servicios. En la seccin de las fortalezas de
la empresa, nos permitir visualizar planes y proyectos asertivos pues, contamos con esa
fortaleza institucional para realizarlos y que solamente hara falta un liderazgo o un
proyecto especfico para canalizarlo con facilidad.
Con respecto a las debilidades o amenazas, nos permitir conocer a priori el taln de
Aquiles o cuello de botella de nuestra compaa o seccin a la cual estamos asignados, y
por lo tanto proponer planes y/o proyectos estratgicos que puedan disminuir estas
debilidades a muy corto plazo; normalmente estas debilidades causan mucho malestar
tanto a nivel interno como externo, y con una estrategia adecuada le queda fcil al nuevo
personal detectarlas y proponer soluciones viables, en sinergia con su lnea supervisoria...
entre estos planes y proyectos estara por ejemplo determinar nudos crticos, ineficiencias,
burocracias, obsolescencias y/o reglas y normas que ya no son aplicables, pero que por la
ley de la costumbre se siguen teniendo en la institucin, y esto basado en que
normalmente el mundo avanza pero los humanos que estamos a cargo de diferentes
reas, somos resistentes al cambio y decimos que siempre se ha hecho as, y a pesar de
los resultados no nos atrevemos a proponer o tomar acciones de mejora.
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2.1. DESARROLLO DE UN FODA ESTRATGICO DE LA INSTITUCIN (Cont.)
En resumen, la estrategia consiste en tener la habilidad para disear en la primera etapa

de nuestro contacto empresarial, ese diagnstico estratgico que nos permite visualizar
el panorama antes de ser contaminado por el modus operandi, y para esto es
aconsejable independientemente del cargo que tengamos en nuestra seccin, realizar
un formulario que nos permita plantear las siguientes preguntas tanto a nuestro nivel de
pares como de subalternos, las cuales se resumen as:
1. Cul es desde tu ptica las principales fortalezas de nuestra empresa o seccin

en la que estamos, al menos 3 y por qu?
2. Cul es desde tu ptica las principales debilidades de nuestra empresa o
seccin en la que estamos, al menos 3 y por qu?
3. Si Ud estuviera en mis zapatos, cules seran las 3 principales decisiones que
tomaran en los primeros 90 das, para mejorar nuestra eficiencia?
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2.1. DESARROLLO DE UN FODA ESTRATGICO DE LA INSTITUCIN (Cont.)
Al evaluar esta informacin, que debe ser en forma annima, tenemos una valiosa
herramienta que nos permite presentar un perfil muy acertado de las principales
decisiones a tomar a corto plazo, las cuales deben ser presentadas a nivel supervisorio
en un Dossier no mayor a 5 pginas, pero sustentando los diferentes Por Qu?
2.2. CONOCIMIENTO DEL POA DE LA EMPRESA
haciendo nfasis en la unidad en la cual debe prestar sus servicios; en caso de no existir
este POA se recomienda considerar como meta inmediata, cual debera ser este POA
desde su ptica.
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2.3. INTELIGENCIA TECNOLGICA VS. ESTADO DE LA REALIDAD EN LA
INSTITUCIN
Este ITEM se refiere a hacer todo lo posible, por conocer cul es la posicin desde el
punto de vista tecnolgico de nuestra empresa o institucin con respecto a sus similares,
tanto en el mbito corporativo como en el mbito regional, nacional y si es posible
internacional. Este conocimiento nos permitir hacer propuestas que tiendan al
crecimiento programado, e ir combatiendo de una manera sistemtica la obsolescencia.
Es importante recordar que un porcentaje extremadamente alto de los profesionales y
tcnicos que estn en la industria o en las actividades de gobierno, tienden a no
actualizarse y se obsoletizan de una manera extremadamente rpida, y tienden a hacer
las cosas siempre de la misma manera, aunque las mismas estn desfasadas en el
tiempo y en la realidad.
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2.3. INTELIGENCIA TECNOLGICA VS. ESTADO DE LA REALIDAD EN LA
INSTITUCIN (Cont.)
As por ejemplo no es nada raro, en el campo de la ofimtica, ver empresas prestigiosas

usando programas de hace 10 o ms aos, por ejemplo, que aun mantengan en su
infraestructura el Microsoft Office 2003 o Windows XP, y lo ms grave es que estn
seguros, de que con esa tecnologa siguen siendo competitivos. Para ser mas explicitos,
ante los sistemas de globalizacin actual, ellos dijeran que no es tan importante tener
correo electrnico, porque la institucin tiene un Fax.
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3.- CONOCIMIENTO BSICO DE QUE
REQUIERE EL ENTE,EMPRESA O
GERENTE QUE LO EST CONTRATANDO
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Este es quizs el punto ms crtico del programa, pues a pesar de que hay una
descripcin de cargo, no es en la mayor parte de las veces, realmente lo que se requiere
del nuevo personal contratado, y por lo tanto es indispensable, sentarse con el supervisor
inmediato para saber exactamente qu es lo que el espera, del personal que el acaba de
contratar y por qu?; esta informacin permite alinear el POA con la visin estratgica que
debera dar esta sangre nueva que se est inyectando a la institucin, lo cual nos
permitir superar ampliamente las expectativas del ente contratante, y poder ubicarnos as
dentro del 20% de las personas que cumplirn con las expectativas institucionales.
Todo lo anterior nos permitir realizar un diagnstico situacional real que no solamente me
indique lo que hay que hacer en los puntos dbiles detectados en el FODA de la
compaa, sino como hacerlo y cual sera la inversin requerida y los beneficios que se
van a lograr. Esta informacin es impactante, porque los supervisores y gerentes no estn
acostumbrados a que las personas presenten los problemas con sus respectivas
soluciones, con sus costos estimados.
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3.1. PLAN DE TRABAJO PRELIMINAR
Este plan tiene su origen en las falencias encontradas en funcin del POA y del FODA de
la compaa. estas dos herramientas son estratgicas, pues hablan por si mismas de las
cosas que son necesarias hacer y que todo el mundo ve pero que las considera
normales, porque as se ha hecho siempre, ver caso del ingeniero recin graduado y el
pernil horneado.
3.2. PROPUESTA ESTRATGICA

La propuesta estratgica consiste en una vez determinado los principales problemas de
nuestra institucin o seccin, jerarquizarlos con el fin de proceder a su solucin,
dndole tres niveles de importancia crticas a saber: problemas importantes, problemas
urgentes a resolver y problemas medulares, y en funcin de esta valoracin decidir con
el supervisor como empezar, aplicndole la teora del 80/20 y tempos de respuesta.
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3.2. PROPUESTA ESTRATGICA (Cont.)
Para que este punto este bien soportado, es indispensable aplicar la teora bsica de la
toma de decisiones estratgicas, la cual a su vez toma puntos bsicos del sistema de
aprender a pensar, lo cual en resumen se puede esbozar as:
Siempre que se proponga una idea, deben considerarse al menos los siguientes
criterios:
1) El Criterio PNI: en donde la P significa los aspectos positivos de mi idea, la N los

aspectos negativos de mi idea, y la I los aspectos interesante de mi idea. Como se
puede observar nos estamos saliendo de la forma estandar de presentar las ideas.
NOTA: Al final de esta sesin se presentar un ejemplo especfico donde se aplica
el PNI.
2) 2) El Criterio del CTF: lo cual significa que es necesario Considerar Todos los
Factores posibles, que mi idea pueda afectar al ser aplicada, en otras palabras se
esta hablando de Factores econmicos, factor social, factor laboral y factor
interpersonal.
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3) Considerar el criterio OTV: que traduce otros puntos de vista. Cuando tenemos una
idea, tendemos a ponernos unas grngolas que normalmente no nos permiten ver
otra manera de pensar, y tendemos a creer que nuestra idea es ideal o muy buena,
y esto es un gran error, por lo tanto a pesar de los criterios anteriores debemos
hacer un esfuerzo por considerar otras maneras de pensar. Por lo tanto para evitar
este efecto debemos considerar al menos los siguientes aspectos a saber:
a) Qu opina la gente que se ver afectada directamente con nuestra idea?
b) Qu opinan los tres niveles jerrquicos de mi institucin, es decir mi nivel
jerrquico superior, mis pares, y mi nivel jerrquico subalterno?
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4) Criterio APO: Lo cual significa Alternativa, Posibilidades y Opciones; en resumen este

criterio nos dice que debemos considerar la posibilidad de que no nos aprueben la
idea que proponemos, y por lo tanto debemos proponer en ese momento una
alternativa viable que permita a la Junta Directiva o consejo evaluar otra opcin. Esta
manera de actuar nos hace ver como personas previsibles, pues siempre existe la
posibilidad de que nuestra idea no sea aceptada y por lo tanto en lugar de
decepcionarnos damos una posible solucin.
5) Y finalmente tenemos el criterio CS, el cual se define como Consecuencias y Secuelas

que produce o producir la toma de decisin de nuestra idea, y estas causas o
consecuencias se evalan desde tres puntos de vistas a saber: a) efecto inmediato, b)
a corto plazo (menor o igual a 100 das), y c) efecto a mediano plazo (menor o igual a
1 ao).
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Con toda esta informacin de estos 5 criterios, en una hoja podemos evaluar tanto
nuestra idea principal, como nuestra alternativa, pues se estaran revisando no
solamente los criterios socio econmicos, ambientales sino tambin estratgicos y
polticos, y por tanto las tomas de decisiones que se hagan, seran completamente
racionales y considerando un factor muy importante que es el factor emocional /
humano.
A continuacin tendremos un ejemplo sencillo pero didctico para que usted vea la
importancia de estos criterios: Suponga que usted est en una entidad educativa y
encuentra que hay mucha deficiencia en el sistema enseanza-aprendizaje y en la
motivacin que tienen los estudiantes. Usted como nuevo docente toma un curso piloto
caracterizado por su bajo rendimiento y utiliza la siguiente estrategia:
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1) Se rene con los jvenes y les dice que se ha detectado que en ese saln, se
caracteriza por tener con un alto potencial, y que les pide su colaboracin para
demostrar que ellos son o sern tan buenos como se lo propongan; pero tendrn que
observar algunas reglas bsicas que son de cumplimiento obligatorio, tales como:
llegar temprano, tener los celulares en vibracin, tener mxima atencin en clases,
entre otros.
2) La segunda estrategia es que al llegar pone a la entrada unos caramelos para que los
jvenes que estn interesados los puedan tomar de una unidad.
3) Cinco minutos despus de haber iniciado la sesin, cierre la puerta, y no est permitido
a los alumnos que llegan tarde, a entrar a la sesin.
A continuacin aplicaremos los diferentes criterios listados arriba:
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CRITERIO DEL PNI

P. Aspectos positivos: Motivacin al grupo, logrando que crean en su autoestima
N. Aspectos negativos: Esta utilizando una media verdad porque no hay ningn
estudio en el cual l se base para decir que esos nios son especiales y que tienen
un alto potencial. Adems est alterando el rgimen alimenticio de los jvenes al
darles dulces sin saber si esto ser positivo o negativo para su salud. Por otro lado, la
mayor parte de los jvenes tirarn el envoltorio de los caramelos al piso, afectando la
higiene del aula de clases.
I. Interesante: Ver al final del trimestre como es el rendimiento de estos jvenes con
respecto a los otros cursos, y como se altera su conducta de autorresponsabilidad y
el sentirse que son personas especiales. Sera interesante saber lo que piensan los
otros profesores de esta medida al igual que los alumnos de las otras secciones.
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CRITERIO DEL CTF

Este criterio nos dice que en las diferentes decisiones debemos considerar la mayor
cantidad de factores posibles, que en nuestro caso son:
Disciplina: pues est prohibido comer en clase, y el profesor lo est alterando
Est tratando de comprar la voluntad de los jvenes ofrecindoles una gratificacin, en
otras palabras se les est modificando la motivacin por su desarrollo educativo e
intelectual lo cual es el deber ser, por una motivacin asociada a un dulce o gratificacin
instantnea.
Estrategia: el docente est utilizando el principio maquiavlico, es decir, que el fin
justifica los medios, pues adems de la bonificacin, les est haciendo creer que tienen
talentos que no estn comprobados, y si llega a fallar sera una decepcin muy
grande para los chicos.
Adicionalmente est consiguiendo su obediencia a travs de la coercin, es decir, cerrar
el saln y restringir la libertad de los jvenes.
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CRITERIO DEL OTV
Es necesario, que el profesor que propone esta idea, averige que opinan de su
propuesta los diferentes entes:
Los directivos del plantel
Los otros profesores
Los padres de familia
Los otros estudiantes de las dems secciones
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CRITERIO DEL APO

El docente o la persona que tiene una idea, tiene que estar consciente de que por
revolucionaria que sea su idea, puede no ser comprendida y por lo tanto rechazada; y
bajo esta circunstancias el debe estar preparado para proponer una alternativa si
realmente est seguro que hay que hacer modificaciones en el sistema. En este caso
especfico la alternativa que el docente sugiere es reemplazar la motivacin de los
caramelos por distribuir en cada clase un perfil biogrfico de una pgina, de los grandes
hombres y cientficos de la humanidad, empezando por aquellos que inicialmente fueron
considerados que no eran tan brillantes, tales como Albert Einstein y Thomas Alba Edison.
Adicionalmente este docente propone, que bimensualmente se har de forma voluntaria,
sesiones de aprender a pensar y mtodo de estudio para ser exitoso acadmicamente.
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CRITERIO DEL CS
Este punto es muy importante en la toma de decisiones, porque casi nunca se toma en
cuenta, porque se supone que todo es color de rosas, en este caso especfico, la
consecuencia a corto plazo, es lograr la atencin y autoestima de los jvenes, tambin a
corto plazo de manera negativa, se tiene la seal que se le enva a los jvenes de que las
reglas y normas se pueden romper (comer en clases), a mediano plazo es ver el efecto
negativo sobre su salud bucal (caries), y con respecto al azcar en la sangre, y en este
caso se tendra la protesta de los padres de familia. A mediano plazo, si la estrategia es
bien implementada, vamos a conseguir unos jvenes con una alta autoestima y un alto
desempeo en el nivel educativo, lo cual obligar a la revisin del programa para su
implementacin en la institucin. De no lograrse estos resultados, el programa sera
eliminado, por lo tanto la evaluacin de todos los cambios siempre es importante. Lo
positivo es que de ser eliminado este programa, se intentara con el APO, es decir la
alternativa propuesta.
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NOTA: Lo importante para usted ahora es que se de cuenta, que siempre hay que
proponer mejoras continuas pero visualizando los cinco criterios antes expuestos, con el
propsito de que su propuesta est bien fundamentada y pueda ser defendida con
argumentos slidos desde diferentes visiones. Esto le dar a usted gran credibilidad por
su acertividad, y su solidez conceptual.
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3.3. VISIN DE APRENDER HACIENDO
Esta actividad es fundamental en la eficiencia, eficacia y efectividad de cualquier proceso

productivo y/o gubernamental, pues es indispensable tener resultados que sean el reflejo
del cumplimiento de los planes propuestos. Desde el principio de la humanidad, el
hombre de una manera consciente o inconsciente ha aplicado la metodologa de
aprender haciendo, la cual simplificaremos en los siguientes pasos:
1) Es indispensable la actitud de querer hacer algo, y de hacerlo bien, lo cual implica el
compromiso de comprender y entender el proceso que se va a realizar.
2) Hay al menos dos vas para el mtodo de aprender haciendo, la primera es ser
autodidacta y la segunda es tener un mentor, supervisor o maestro que est dispuesto
a transferir su conocimiento, haciendo nfasis en el por qu de las cosas; en este caso
especfico tomaremos como punto de referencia el aprender haciendo a travs del
mentor, la cual ejemplificaremos de la siguiente manera:
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3.3. VISIN DE APRENDER HACIENDO (Cont.)
a) El mentor explica y hace, y el alumno observa y replica

b) El mentor evala, corrige y estimula al alumno para su crecimiento
c) El alumno utilizando el mtodo de repeticin y mejora continua, perfecciona el mtodo
hasta obtener un resultado que cumpla con los requerimientos
d) Una vez obtenido lo deseado, se estandariza el proceso con el visto bueno del mentor
y se procede a su difusin, siendo indispensable controles peridicos aupando la
mejora continua del proceso
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Como se ve, este mtodo es extremadamente rpido y eficiente, y tiene acogida a nivel
mundial, pero es indispensable, tener una estrategia de seguimiento que estimule el
crecimiento y autocompetitividad de los diferentes entes. Esta es la razn por la cual se
hacen los congresos y/o reuniones tcnicas peridicas por diferentes reas de
conocimientos y esto permite que esa rea en especfica sepa sobre el estado del arte,
en donde est y que debe hacer para actualizarse y evitar la obsolescencia. Es
importante tener en cuenta que con un buen mtodo de aprender haciendo y estar
pendiente de las mejoras continuas, estaremos siempre por encima del 80% de
eficiencia, lo cual nos hace competitivos a nivel global. A continuacin encontrar usted
un ejemplo tomado de la Web, que es paradigmtico de la efectividad del aprender
haciendo, y que no solamente es utilizado en el rea deportiva, sino tambin en el rea
acadmica y el rea de emprendimiento.
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EJEMPLO COMPARATIVO DE LA EFICIENCIA DE TRES
MTODOS PARA MEJORAR HABILIDADES Y DESTREZAS
A continuacin se presenta resultados reportados sobre la eficiencia comparativa de tres
mtodos para el mejoramiento de habilidades y destrezas; el cual puede ser extrapolado
a mtodo de estudio.
En una escuela se tomo un grupo de 40 estudiantes de la clase de baloncesto, los
cuales tenan un promedio para encestar de 22 canastas por cada 100 lanzamientos; lo
cual equivale a encestar aproximadamente dos tiros de cada 10 intentos; efectividad
sta que se considera muy baja.
El experimentador dividi a este grupo, en 4 subgrupos de 10 cada uno y le di las
siguientes instrucciones:
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EJEMPLO COMPARATIVO DE LA EFICIENCIA DE TRES MTODOS
PARA MEJORAR HABILIDADES Y DESTREZAS (Cont.)
Grupo A: Se tom como grupo de control y se les dijo que durante un mes no
practicaran.
Grupo B: Se les dijo que durante un mes entrenaran un hora diaria, tratando de
mejorar su eficiencia.
Grupo C: Se les dijo que durante un mes no entrenaran fsicamente, sino
mentalmente; es decir que iran a la biblioteca y practicaran una hora diaria
mentalmente la actividad de encestar, visualizndose como mejores jugadores.
Grupo D: A este grupo se les dijo que durante un mes entrenaran 1/2 hora
mentalmente y luego iran a practicar fsicamente 1/2 hora.
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RESULTADOS OBTENIDOS
Una vez finalizado el mes se procedi a la evaluacin de los cuatro subgrupo y los
resultados obtenido fueron los siguientes:
Grupo A: Pas de 22 puntos a 18 puntos, por cada 100 intentos; es decir disminuy
su efectividad en 4 sobre 22 (18%).
Grupo B: Pas de 22 puntos a 32 puntos, es decir aument su rendimiento en 10
sobre 22 (+45%).
Grupo C: Pas de 22 puntos a 41 puntos, decir aument su efectividad en 19 sobre
22 (+86%).
Grupo D: Pas de 22 puntos a 84 puntos, es decir aument su efectividad en 62
sobre 22 (+281%).
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ANLISIS DE RESULTADOS
Al analizar estos resultados y extrapolado a mtodo de estudio podemos concluir en:
1. Que los resultados acadmicos de un estudiante disminuir, si no repasa los

conceptos aprendidos.
2. Que si se aplica el concepto de que la prctica hace al maestro, es decir
aprender haciendo, su rendimiento se incrementar cercano al 45%.
3. Si el estudiante se dedica solo a la comprensin del conocimiento adquirido
aunque no lo refuerce con la parte prctica su rendimiento ser cercano al 75%.
4. El resultado asombroso est, en que si el estudiante mezcla los dos (2) mtodos,
es decir la comprensin del conocimiento y una practica rigurosa, su efectividad se
incrementar de una manera espectacular logrando, resultados realmente
impresionante.
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TROPICALIZACIN DEL EJEMPLO
A continuacin tropicalizaremos el ejemplo en funcin del caso Venezolano en donde la
Evaluacin es de 0 a 20 Puntos; necesitndose un valor mnimo de 10 puntos para
aprobar la materia, y un valor mayor o igual a 15 sobre 20 puntos para ser considerado
como muy bueno, y valores mayor o igual a 18 puntos para ser considerado como
Excelente.
Bajo este criterio analizaremos el ejemplo de los basquetbolistas, pero suponiendo que
ahora son grupos de estudio as por ejemplo:
A. El grupo de control se est refiriendo a los basquetbolistas que encestan 22 puntos de

cada 100 intentos; esto representa una eficiencia del 22%, si relacionamos esto con
el ambiente acadmico le tendramos que sacar el 22% a la mxima nota acadmica
que es 20 (20 x [22/100]) lo cual nos dara una nota acadmica de 4,4 puntos. como
usted comprender este sera un rendimiento muy deficiente.
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TROPICALIZACIN DEL EJEMPLO (Cont.)
B. El segundo grupo es aquel que empez a estudiar con su mismo mtodo pero sin
aplicar la comprensin del conocimiento; es decir aplicando el criterio de que la prctica
hace al Maestro. Relacionndolo con el ejemplo del basquet, paso su actuacin de 22
puntos a 32 puntos, esto le representa un incremento del 45% ([32-22] / 22); llevndolo
al caso acadmico, este incremento del rendimiento en un 45% representa ahora que
su nota acadmica ser de 6,38 puntos sobre 20. (4,4 x 1,45), lo cual es una escala
muy baja a pesar de su rendimiento.
C. El tercer grupo que se dedic a la comprensin del conocimiento, pero sin realizar
prcticas pas su actuacin de 22 a 42 puntos lo cual le d un incremento de
rendimiento del 90,9%, como su nota bsica es 4.4 este estudiante pasar ahora a
tener una calificacin de 4,4 x 1,909 lo cual le d una calificacin de 8,4, es decir que
an mejorando casi el 100% no alcanza a pasar la materia.
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D. Este cuarto grupo mezcl la comprensin del conocimiento con la prctica, es decir
aprender haciendo y el por qu de las cosas y paso su rendimiento desde 22 puntos
a 84 puntos , es decir que su rendimiento se increment en un 282%; como su nota
bsica es de 4,4 puntos su calificacin definitiva, este estudiante pasar ahora a
tener una calificacin de 4,4 x 3,82, lo cual da una calificacin de 16,8,
encontrndonos ahora con que este grupo de estudiantes pasa a ubicarse entre el
20% de los mejores de la institucin, en otras palabras, han adquirido un poderoso
mtodo para pasar de estudiantes deficientes a estudiantes sobresalientes y si
siguen mejorando la tcnica pasarn rpidamente al grupo de estudiantes
excelentes, es decir, al grupo de los estudiantes mayores o igual a 18 puntos.
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Esta metodologa de aprender haciendo, se puede aplicar en cualquier actividad de la vida
humana y convertir nuestra unidad o grupo de trabajo en una isla de excelencia
independientemente de nuestra capacidad intelectual y donde juega un papel muy
importante la actitud, la autoestima y el deseo de superacin.
En resumen si solo nos dedicamos al mtodo de aprender haciendo sin entender el por
qu podemos mejorar nuestro rendimiento pero los resultados no sern satisfactorios, de
igual manera si solo nos dedicamos a la comprensin del conocimiento, es decir al
dominio de la teora sin realizar la parte prctica los resultados sern satisfactorios pero
no competitivos. Suponga Ud. que le ensea a nadar a un nio pero solo desde el punto
terico y a pesar de que este nio domine todas las tcnicas de natacin y le saque 18
20 puntos en teora cuando Ud. lo lleve a la piscina, tenga la seguridad que no podr
nadar, pues le falta el entrenamiento respectivo.
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Hay otra manera de revisar el mtodo de aprender haciendo, el cual se simplifica de la

siguiente forma:
1) Teora (Comprender el por qu de las cosas)
2) Prctica (llevar a cabo los conceptos tericos)
3) Evaluacin de los resultados obtenidos y en funcin de estos resultados, se toma la
siguiente decisin:
3.1) Rectificacin y/o mejora
3.2) Descartar el camino porque los resultados fueron contraproducentes
3.3) Si los resultados son satisfactorios, estandarizar el proceso
4) Difundir el mtodo y tener programas de evaluacin continua, para asegurarnos de
que se est cumpliendo con lo acordado en consenso.
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A continuacin se har un ejemplo didctico referido a un estudiante de ingeniera que
inicia su trabajo en una industria metalmecnica, y quiere aplicar el mtodo de cmo ser
eficiente en el mbito laboral.
Despus de haber analizado el FODA de la empresa, l debe concentrarse en las

debilidades y/o cuellos de botella que sean ms resaltantes. En este caso especfico y
basndose en el POA (Plan Operativo Anual) se hacen las siguientes preguntas:
1. Cul es el nivel de produccin programado por unidad de tiempo (Da, Semana o Mes)
y lo compara con la produccin actual promedio en el ltimo trimestre.
2. Cul es el nivel de calidad estipulado y cual se est obteniendo actualmente.
3. Con estas dos preguntas y las respuestas obtenidas, ya tiene suficiente material para
preparar un plan de mejora continua real y eficiente.
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Supongamos que como respuesta a la primera pregunta el haya encontrado que la

produccin diaria debera ser de cien unidades por turno y en la realidad se estn
obteniendo solo 80, esto significa que hay una eficiencia de solo el 80% lo cual es muy
negativo para la salud econmica de la Compaa porque estamos por debajo de la meta
propuesta, por lo tanto el debe preguntarse donde est la causa de este bajo rendimiento
y por teora hay cinco puntos por los cuales debe empezar a indagar conocidos como las
cinco M , y son:
MANO DE OBRA: Aqu el debe averiguar si este personal est entrenado y
capacitado para realizar este trabajo correctamente.
MATERIA PRIMA: Ac el necesita investigar, si la materia prima utilizada
cumple o no con las especificaciones requeridas desde el punto de vista de
calidad.
MAQUINARIA Y EQUIPO: Verificar con mantenimiento si el equipo crtico
esta calibrado de acuerdo a los requerimientos de produccin.
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METODO DE TRABAJO: En esta seccin debe verificar si se est siguiendo

el proceso de fabricacin aconsejado y adicionalmente si se est cumpliendo
con el criterio NPE (Norma, Procedimiento y Especificaciones Tcnicas).
Cualquier alteracin no autorizada en este rengln puede conducir a la
obtencin de produccin fuera de especificaciones, lo cual implica rechazo y/o
prdida de produccin.
MEDIO AMBIENTE: Este item, se refiere al sitio de trabajo es decir a las
instalaciones de la fbrica en donde se desarrolla el proceso productivo;
verificando si se cumple los criterios estndares de SHA (Seguridad, Higiene
y Ambiente).
Al evaluar toda la informacin obtenida y analizada con un programa pre determinado, el

puede visualizar las principales causas que estn influyendo en la baja produccin;
siendo una de las herramientas utilizadas por este estudiante el diagnstico situacional
en cada una de las dependencias antes mencionadas.
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Con la segunda pregunta referida al nivel de calidad el encontr que por cada 100 piezas
producidas haba un rechazo de 10 piezas que estaban fuera de especificaciones lo cual
nos habla de una calidad del 90% y a nivel mundial los procesos productivos del primer
mundo hablan de niveles de calidad del 95x1.000, es decir que por cada 1.000 piezas
producidas se acepta un mximo de rechazo de 5 piezas; si equiparamos este criterio a
nuestro caso en mencin encontraramos que por cada 1.000 piezas producidas
deberamos rechazar 100.en otras palabras esta empresa no es competitiva de manera
global y va hacia el fracaso.
Con esta informacin en mano, este joven profesional puede presentarse a su Supervisor
con un plan estratgico de mejoramiento a muy corto plazo y a muy bajo costo, en donde
uno de los criterios en el cual l debe insistir primero es el mejoramiento de la calidad, y
en segundo lugar el volumen de produccin, solo se necesita la voluntad gerencial para
confirmar el diagnstico realizado por el joven profesional.
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Esta es la manera como la sangre joven a pesar de no tener experiencia puede impactar
en las industrias, aplicando el concepto del conocimiento en accin y revisando como lo
estn haciendo en otras empresas a nivel regional y global, en otras palabras, este joven
estara aplicando la inteligencia tecnolgica; y si tiene el apoyo interno su industria o su
departamento o seccin se convertira en una isla de excelencia.
Lo importante de este ejemplo, es leer entre lneas que para realizar este tipo de
actividades no se necesita que el joven haya tenido un alto rendimiento acadmico; y lo
nico importante es la actitud que tenga esta sangre joven independientemente que
haya terminado sus estudios acadmicos con bajo, medio o alto promedio acadmico
el empleo de esta sangre joven sera un ganar-ganar, y lo importante es plantearles un
reto y estamos seguros que ellos van a responder con creces.
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LAS REGLAS DE ORO PARA TRIUNFAR EN SU TRABAJO
1. Llegue a la hora; llegar tarde al Trabajo produce irritacin a su Jefe, desmoralizacin

a sus Compaeros y retraso en el cumplimiento de la meta para usted y..el resto
del equipo!!.
2. Rinda ms de lo que se espera de usted, tanto en calidad como en cantidad de
trabajo, unos minutos extras pueden servir para terminar una tarea, y toda tarea es
importante a su trabajo.
3. Ayude a su Jefe. Todo lo que usted haga por ayudar a su Jefe ahora, le ser
recompensado ms tarde, por que habr ganado experiencia.
4. Haga suyos los intereses de la Institucin. Algn da puede llegar a ocupar un alto
cargo en ella.
5. Sea asertivo pero no agresivo. Lo primero es Constructivo, lo segundo de
Destructivo.
6. Mantngase alerta a toda oportunidad de progreso (manejo del cambio). La
oportunidad no va a venir en su busca, usted tiene que buscarla.
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LAS REGLAS DE ORO PARA TRIUNFAR EN SU TRABAJO (Cont.)
7. Aprenda todos los secretos de su trabajo. Familiarcese con todas las operaciones y
departamentos de su Institucin y ganar eficiencia en su trabajo..sea
autodidcta!!.
8. Imite a aquel que haya triunfado y triunfar usted tambin, elija su modelo, acrquese,
conzcale, escchele. y siga sus pasos.
9. Est preparado para sustituir a cualquiera en una emergencia, (hasta a su Jefe si es
necesario) es decir sea pro-activo!!.
10. No mezcle su vida privada con el trabajo, es una combinacin peligrosa. Una de las
dos explota (Mire a su alrededor y lo comprobar).
11. Evite las excusas (las excusas, sin son recurrentes explican la irresponsabilidad,
pero no la justifican, y son el arma predilecta de los 1/2 cres y/o discapacitados
mentales; por tu bien evtalas), trate de ser el primero en llegar y el ltimo en irse; y
no preguntes que hora es, sino que ms hay que hacer. Porque dejarlo para
maana, si lo puedes hacer hoy?
12. Y por tu bien, no faltes al trabajo, pues tu Jefe podra darse cuenta, que no haces
tanta falta y/o que cualquiera puede reemplazarte..(y probablemente a menor
costo).
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MIRAD LOS GANSOS
El prximo otoo, cuando veas a los gansos dirigindose hacia el sur para el invierno,
fjate que vuelan formando una V. Tal vez te interesa saber lo que la ciencia ha
descubierto acerca del porque vuelan en esa forma. Se ha comprobado que cuando un
pjaro bate sus alas; produce un movimiento en el aire que ayuda al pjaro que va
detrs de l. Volando en V la bandada completa aumenta por lo menos un 71 por ciento
ms de su poder que si cada pjaro volara solo.
Las personas que comparten una direccin comn y tienen sentido de comunidad
pueden llegar a donde deseen mas fcil y rpidamente porque van apoyndose
mutuamente.
Cada vez que un ganso se sale de la formacin siente inmediatamente la resistencia del
aire, se da cuenta la dificultad de hacerlo solo y rpidamente regresa a su formacin para
beneficiarse del poder del compaero que va adelante.
Si nosotros tuviramos el sentido de cooperacin de un ganso nos mantendramos con
aquellos que se dirigen en nuestra misma direccin.
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MIRAD LOS GANSOS
Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrs y otro
toma su lugar. Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos
ms difciles. Los gansos que van detrs graznando (producen el sonido propios de ellos)
para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento
produce grandes beneficios.
Finalmente cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo otros dos gansos
se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan
acompandolo hasta que esta nuevamente en condiciones de volar o hasta que muera,
y solo entonces los dos acompaantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo. Si
nosotros tuviramos el compaerismo de un ganso nos mantendramos uno al lado del
otro apoyndonos.
Al leer una y otra vez este ensayo siento la sensacin de parafrasear las palabras de
Jess: Mirad a los gansos; no van a la universidad ni pretenden ser cristianos, pero ni
aun Salomn con toda su sabidura se porto como uno de ellos. (Mateo 6:29).
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LAS LEYES DEL JEFE
ARTICULO LEYES/POSTULADOS
ARTICULO I: El Jefe tiene la Razn.
ARTICULO II: El Jefe siempre tiene la Razn.
Ante La improbable posibilidad de que el empleado tuviese la Razn,
ARTICULO III:
entran inmediatamente en vigencia los artculos I y II.
ARTICULO IV: El Jefe no duerme, reposa.
ARTICULO V: El Jefe no come, se nutre.
ARTICULO VI: El Jefe no bebe, degusta.
El Jefe nunca llega tarde, se ha visto demorado, por actividades
ARTICULO VII:
inherentes a su cargo.
El Jefe nunca abandona el trabajo, es requerida su presencia en otro
ARTICULO VIII:
lugar.
El Jefe nunca lee el diario en la oficina, se informa con el propsito
ARTICULO IX:
de estar actualizado.
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LAS LEYES DEL JEFE
ARTICULO LEYES/POSTULADOS
El Jefe no familiariza con la secretaria, sino que la educa, y eleva
ARTICULO X:
su auto estima.
Quien entra en la oficina del Jefe con ideas propias, debe
ARTICULO XI:
ajustarlas a las del Jefe.
ARTICULO XII: El Jefe piensa por todos. y no se equivoca.
ARTICULO XIII: Ms se piensa como el Jefe, ms se hace carrera.
EL JEFE SIEMPRE, ES EL JEFE
(Annimo)
Consejo: Traten de no faltar al Trabajo, para que el Jefe, no se entere que

personas que no tiene criterio propio, no hacen falta.
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MANUAL PARA ENTENDER LO QUE EL JEFE QUIERE DECIR
LO QUE DICE LO QUE QUIERE DECIR
1.- Estamos mal Coordinados. 1.- La estamos Embarrando.
2.- Tengo una percepcin diferente. 2.- Esta vaina no es as.
3.- Que te parece si hacemos esto. 3.- Haces esa vaina como te digo o te jodo.
4.- Me sentira muy frustrado. 4.- Me arrechara muchsimo.
5.- Creo que es problema de semntica. 5.- No bables tanta pistolada.
6.- Despus lo vemos. 6.- Coo de la madre, no ves que estoy ocupado.
7.- Estamos con un poquito de afn. 7.- Mueve esas nalgas Marico.
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MANUAL PARA ENTENDER LO QUE EL JEFE QUIERE DECIR
LO QUE DICE LO QUE QUIERE DECIR
8.- Haz un estimado. 8.- Invntate cualquier mariquera.
9.- Coordina con fulano. 9.- Este marico no va a poder solo.
10.- Sali como lo habas sugerido. 10.- Por fin pego una el bolsa.
11.- Refrscame la Memoria. 11.- De que coo estas hablando.

12.- Espero no tengas otra excusa!!, por que te
aplico la teora del Acido (ha sido un placer
12.- Recuerda el Plazo de Entrega del
haber contado con tigo, pero quedas
Proyecto.
despedido.), y en esta ocasin no te salva ni
Arqumedes (teora de la palanca).
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EL HOMBRE DE LA PEZ RUBIA
Cuando el pas reclama trabajo bien hecho, productivo y de beneficios para todos no
podemos cruzarnos de brazos. Cada uno debe salir adelante en un lugar y fecha en su
circunstancia.
Hace 32 aos yo estaba trabajando en el consultorio de un eminente traumatlogo e
insigne profesor universitario. Al terminar de examinar un paciente, me entreg el
doctor un libro dicindome: Mdele el grosor, como solo o mdele tom el libro y
anot en un papel:
largo: 17 centmetros,
ancho: 9 centmetros,
grosor: 2 centmetros
y coloqu el papel sobre el escritorio.
Al terminar la consulta, el doctor me dice: slo le ped el grosor, si, le contest yo, no o
bien y para no molestarlo le anote todos los datos; adems, no quiero ser como el
hombre de la pez rubia! y que es eso?, me pregunt. Entonces le cont
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EL HOMBRE DE LA PEZ RUBIA (Cont.)
Hace mucho tiempo en una compaa de compra y venta, radicada en Puerto Cabello,
haba un viejo empleado a quien todo el mundo llamaba Don Henry Dubois. En ella haba
un joven de 22 aos, que haba ingresado 6 meses atrs, y que ahora ganaba igual sueldo
que Don Henry Dubois. Al cabo de un ao el viejo empleado no pudo soportar el verse
superado salarialmente por el joven y decidi, despus de pensarlo muy bien, presentarse
ante el gerente para reclamarle.
El gerente le atendi de inmediato y Don Henry Dubois, muy enojado le dijo:
Cmo es posible? Tengo doce aos trabajando en la compaa y estoy ganando menos
que Flair Play, que ingres hace un ao.
El Gerente un tanto amable y respetuoso, le respondi a Don Henry Dubois.
Hgame el favor y averige, Qu bulla hay en la calle? Salio Don Henry, y al instante
regreso:
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Seor Gerente, la bulla son unas carretas que estn pasando.

Muy bien vuelva y pregunte:Qu carga llevan las carretas?
Las carretas van cargadas de pez rubia ( Aceite de Pescado ).
Vuelva y pregunte quien es el dueo de la carga?
La duea es Doa Matilde Flores, Seor Gerente.
Bien vuelva y pregunte si venden pez rubia.
Y as realizo Don Henry Dubois, ms de diez viajes a la calle para enterar al gerente del
precio, consignatario, numero de kilogramos, porcentaje de descuento segn volumen
de compra, etc.
Qudese sentado aqu, le dijo el Gerente a Don Henry, y levantando la voz llamo a
Flair Play, y le hizo el mismo encargo.
Flair Play, averige que bulla hay en la calle? A los pocos minutos apareci el joven
diciendo:
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- Seor Gerente, la bulla son unas carretas cargadas de pez rubia, que llegaron hace
dos das al puerto y son de la seora Matilde Flores, llevan 500 kilogramos cada
una y la duea si se las compran todas le cobra un precio de 50 bolvares por
kilogramo, menos el 10% de rebaja; la mercanca ser depositada en las bodegas
de Sra. Anna Grofer, aqu en Puerto Cabello.
El Gerente, agradeci a Flair Play, y despus que ste salio de su oficina, volvi la
vista hacia Don Henry, preguntndole: entiende ahora por qu Flair Play, gana ms
que Ud. aqu en la empresa?.
Don Henry, no pudo quitarse nunca ms el apodo El Hombre de la Pez Rubia, como
le conocan y decan sus amigos en la oficina.
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REFLEXIONES
De la crisis del pas somos responsables y eventualmente culpables todos. Con la
seguridad que Don Henry, o el hombre de la pez rubia, est representado por un alto
porcentaje de personas que no son capaces de tomar decisiones por simples que estas
sean y/o pensar por si mismo, esperando siempre las instrucciones del supervisor.
Dice Ortega y Gasset, en las meditaciones de Quijote, el hombre no puede salvarse si a
su vez no salva su contorno. Cada cual existe nufrago de su circunstancia y si no la
salvo a ella no me salvo yo.
Dr. Flair Play & Profesor Tera Byte.

NOTA: Usted como prximo ingeniero, debe reflexionar sobre ste mensaje y en su
trabajo siempre dar un valor agregado y saber el por qu de la cosas que hace, pues de
otra manera usted seria otro Henry Dubois, o el hombre de la pez rubia"... necesitamos
que piensen y acten de manera proactiva, es decir como el joven "Flair Play"
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LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD EN LAS RELACIONES
LABORALES / INTERPERSONALES
1. PENSAR EN POSITIVO ES CALIDAD. No permita que algo que sali mal, se

convierta en el primer tema del da cuando vaya a planear algo. Comente al mximo
sus planes en el sentido de tornar su trabajo cada vez ms productivo. (Evite a los
pesimistas)
2. SER EDUCADO ES CALIDAD. Al entrar al edificio de su empresa, corresponda con
un saludo a cada uno que se encuentre, sea o no colega de su rea.
3. SER ORGANIZADO ES CALIDAD. Sea metdico al abrir su archivo, al encender su
computadora, al pasar informaciones, etc. Comience recordando las notas del da
anterior. (Planifique su trabajo)
4. SER PREVENIDO ES CALIDAD. No se deje llevar por la primera informacin de error
recibida de quien, tal vez, no conozca todos los detalles. Recopile ms datos que le
permitan arribar a un juicio correcto sobre el asunto. (Evite los chismes)
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Maracaibo, 2013
5. SER ATENTO ES CALIDAD. Cuando sea solicitado por alguien, intente posponer su
propia tarea, pues quien acude a Ud. debe estar precisando bastante de su ayuda y
en Ud. Deposit su confianza. El estar feliz por la ayuda que Ud. Le haya brindado.
(No se deje envanecer por el cargo)
6. RESPETAR LA SALUD ES CALIDAD. No deje de alimentarse a la hora de almuerzo.
Puede ser hasta un pequeo bocado, pero respete sus necesidades. Aquella tarea
urgente puede esperar unos minutos. Si Ud. enferma, decenas de tareas tendrn que
aguardar a su recuperacin, menos aquellas que acabarn sobrecargando a sus
colegas.
7. CUMPLIR LO PLANIFICADO ES CALIDAD. Dentro de lo posible, intente planificarse
para los prximos diez das, tanto para asuntos laborales, como sociales o personales.
No est cambiando las fechas y horas a cada momento, principalmente a pocas horas
de un evento del tipo que sea. Recurdese que con ello afectar el horario a varios de
sus colegas y demuestra poco respeto a la Otredad.
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8. TENER PACIENCIA ES CALIDAD. Al comenzar un evento lleve todo lo que sea

preciso de acuerdo a la ocasin, principalmente sus ideas. Divlguelas sin recelo!
Lo ms que puede pasar es que alguien con poder o del equipo no las acepte. Tal
vez ms adelante, en 2 o 3 meses, Ud. tenga la oportunidad de mostrar que estaba
en lo cierto. Es de sabios saber esperar.
9. DECIR LA VERDAD ES CALIDAD. No prometa lo que est fuera de su alcance
slo para impresionar a quien lo escucha. Si quedara en deuda un da, echara por
tierra el concepto que le llev aos construir.
10. AMAR A LA FAMILIA Y A SUS AMIGOS ES LA MAYOR CALIDAD. Al salir del
trabajo, No se lo lleve consigo! Piense lo bueno que va a ser llegar a casa y
compartir con su familia o sus amigos que le ayudarn a ganar esa seguridad que
necesita para desarrollar sus tareas equilibradamente.
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NOTA 1: Recuerde las siguientes llaves que abren muchas puertas: 1) Ser puntual en el trabajo; 2)
Decir siempre gracias y por favor; y 3) SER PROACTIVO y no dejar para maana lo que puedes
hacer hoy, aunque esto implique unos minutos adicionales de tu tiempo.
NOTA 2: Prioridades fundamentales. Normalmente existe la tendencia a creer que nuestra principal
prioridad es la de ser responsable en el trabajo, a continuacin ponemos a su consideracin, cual
es desde mi ptica sus principales prioridades: 1. Ser responsable con la salud: el no tener buena
salud, significa ser ineficiente en el trabajo. 2. Concepto de familia y patria, estos dos valores nos
permiten tener algo o alguien por quien trabajar y/o por quien dar la vida, y 3. Eficiencia laboral, el
trabajo tanto empleado como independiente es la base de la felicidad y desarrollo; el no tener
trabajo puede significar la perdida de tu salud y/o de tu familia.
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LA GRACIA DE DIALOGAR
Seor Dios,
Te damos gracias por la hermosura de ese don que se llama dilogo. El dilogo desata
los nudos, engrndese la persona, y es un vnculo de unidad. Oh Seor! Haznos
comprender que nuestras malas interpretaciones se deben, casi siempre, a la falta de
dilogo. Haznos comprender que el dilogo no es una discusin ni un debate de ideas,
sino una bsqueda de la verdad entre dos o ms personas. Seor, cuando aparezca la
tentacin, dame la humildad para no querer imponer mi verdad atacando la verdad de la
otra persona. Dame la humildad de saber callar en el momento oportuno; de saber
esperar a que el otro termine de expresar sus sentimientos y su verdad. Dame la
sensatez para reconocer que tambin yo puedo estar equivocado, y para dejarme
enriquecer con la verdad del otro. Oh Seor! Danos la gracia de dialogar.
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Como Ser Exitoso en El Ambiente

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3.2. PROPUESTA ESTRATGICA

1) El Criterio PNI: en donde la P significa los aspectos positivos de mi idea, la N los

4) Criterio APO: Lo cual significa Alternativa, Posibilidades y Opciones; en resumen este

5) Y finalmente tenemos el criterio CS, el cual se define como Consecuencias y Secuelas

A continuacin aplicaremos los diferentes criterios listados arriba:

CRITERIO DEL PNI

CRITERIO DEL CTF

CRITERIO DEL OTV

CRITERIO DEL APO

Esta actividad es fundamental en la eficiencia, eficacia y efectividad de cualquier proceso

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1.- Estamos mal Coordinados. 1.- La estamos Embarrando.

2.- Tengo una percepcin diferente. 2.- Esta vaina no es as.

4.- Me sentira muy frustrado. 4.- Me arrechara muchsimo.

5.- Creo que es problema de semntica. 5.- No bables tanta pistolada.

LO QUE DICE LO QUE QUIERE DECIR

8.- Haz un estimado. 8.- Invntate cualquier mariquera.

9.- Coordina con fulano. 9.- Este marico no va a poder solo.

11.- Refrscame la Memoria. 11.- De que coo estas hablando.

Seor Gerente, la bulla son unas carretas que estn pasando.

Dr. Flair Play & Profesor Tera Byte.

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