LA CONSULTORIA

EN LA GESTION
GENERAL Y
ESTRATEGICA
LA CONSULTORIA EN LA GESTION
GENERAL Y ESTRATEGICA

La intencin de los autores expuesta en el

siguiente captulo, no es proporcionar un anlisis
exhaustivo de las tcnicas, prcticas y problemas
de gestin de las empresas, si no mostrar, de qu
manera los consultores de empresas pueden
ayudar a sus clientes.
ndole y alcance de la consultora en la
gestin general y estratgica
Los problemas que se solan considerar en otros tiempos
como de administracin general, pero ahora se los
designa ms comnmente como estrategia de la
empresa o gestin estratgica. Quienes se ocupan de
esto problemas son los consultores de estrategia o
gestin general.
La direccin superior tiene cierto sentido de los objetivos
estratgicos, pero ha sido incapaz de comunicar su
visin a los directivos intermedios e inferiores y a la mano
de obra, en consecuencia, las estrategias no se
aplicaran nunca.
Problemas Multifuncionales e Interdisciplinarios
Las caractersticas ms destacadas de los
problemas abordados en la consultora de
gestin general son, por tanto, las siguientes:

SU CARCTER MULTIFUNCIONAL: el consultor trata

de diversas funciones de la empresa
(produccin, tecnologa, organizacin,
comercializacin, etc.) y se centra en la
interaccin entre esas funciones y en los
problemas que entraan ms de una funcin.

SU INTERDISCIPLINARIEDAD: el consultor debe

poder examinar los problemas de la empresa
desde varios ngulos; comnmente, un
problema de estrategia de la empresa puede
tener dimensiones tecnolgicas, econmicas,
financieras, jurdicas, psicolgicas,
motivacionales, polticas y de otra ndole.
Formas de alcanzar la excelencia
Organizativa
El inters por la excelencia de las organizaciones
crece y decrece de la organizacin; ahora es
mayor de lo que ha sido durante decenios.
No existe un nico camino sencillo que conduzca a
la excelencia. La direccin de una organizacin
actual exige un enfoque integrado en la
concepcin y aplicacin de programas para
conseguir resultados excelentes.
Diagnostico de las Organizaciones
Muchos consultores prefieren Un diagnostico puede
efectuar un rpido estudio proceder a una
preliminar de la organizacin reorganizacin importante,
antes de proponer una tarea una adquisicin, una fusin,
concreta para solucionar los la nacionalizacin o la
problemas. privatizacin, o una decisin
de cerrar una empresa. El
mandato del consultor
consiste en ayudar al cliente
a diagnosticar el estado de
la organizacin. Se le puede
pedir como experto
independiente, que examine
la organizacin para
presentar un informe objetivo
y neutral sobre su situacin,
puntos fuertes, deficiencias y
perspectivas de desarrollo de
la empresa.
Nivel Orgnico de las Intervenciones
En muchos casos el consultor
interviene en el nivel ms elevado
de la organizacin: con el director
ejecutivo en persona o con el
equipo de alta direccin. El
consultor general de empresas tiene
que descubrir de qu manera se
percibe la direccin superior en
todas las organizaciones y de qu
manera las polticas de la direccin
influyen en el estilo de trabajo, el
rendimiento y la satisfaccin en el
empleo de los trabajadores.
 ESTILO DE LA CONSULTORIA
El asesoramiento sobre cuestiones cruciales de la
direccin y estrategia de una empresa puede
fcilmente percibirse como una crtica contra
personas determinadas.
El consultor no quiere que sus propuestas sean
rechazadas por la direccin superior. Por
consiguiente, los consultores experimentados
atribuyen suma importancia a la eleccin de un
estilo de consultora adecuado.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 Algunos consultores han hecho la estrategia
empresarial su principal o exclusiva esfera de
intervencin, la consultora es la esfera de la
estrategia de la empresa ha estado fuertemente
influida por los estilos y modas cambiantes.
Otra innovacin de los aos sesenta y setenta fue
que muchas empresas comerciales crearon
unidades de planificacin estratgica y la
planificacin se considero como una funcin
propia del departamento de personal.
Pese a que la funcin del departamento de
planificacin se ha reducido, ha aumentado la
necesidad de la consultora externa.
 Visin Estratgica
La estrategia empresarial se suele definir como la
respuesta de una organizacin a oportunidades,
dificultades y amenazas del entorno, congruentes
con sus recursos y su competencia en relacin
con sus competidores. Sin embargo, conviene
recordar que la estrategia no es un objetivo en s,
sino un conjunto de vas y opciones para alcanzar
las metas de la organizacin en el futuro. Aqu es
donde un consultor puede empezar a ayudar a su
cliente.
 Visin Estratgica
El modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael
Porter indica cinco sectores esenciales que la direccin
de la empresa tiene que entender:
1) La estructura competitiva dentro de la industria/el
segmento de la industria
2) Las amenazas de las empresas recin incorporadas
3) Las amenazas de productos o tecnologas sustitutivos
4) EL poder de los clientes
Anlisis de la industria y de los competidores:
Determinacin de la ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es una dimensin esencial de la supervivencia del
exito en los entornos en que las organizaciones deben competir entre s.
Esta ventaja no es una artimaa que dura pocos meses, sino una capacidad
inherente para mantener un rendimiento superior durante un largo periodo.

El modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter indica cinco
sectores esenciales que la direccin de la empresa tiene que entender:
1) La estructura competitiva dentro de la industria/el segmento de la industria
2) Las amenazas de las empresas recin incorporadas
3) Las amenazas de productos o tecnologas sustitutivos
4) EL poder de los clientes
 La tecnologa en la estrategia empresarial
El papel de la tecnologa en la promocin de la diferenciacin y la
aplicacin de una estrategia empresarial triunfadora es otro sector
en que los consultores de empresas pueden ser extremadamente
tiles a sus clientes.

consultores asesoran sobre las posibilidades de desarrollo de la

empresa y los proyectos en los pases en desarrollo guardan cada
da mas relaciones con las cuestiones de la transferencia
tecnolgica, la ayuda a elegir la tecnologa apropiada que se ha de
utilizar y las condiciones que esa transferencia se pueda llevar a
cabo efectivamente.
 Entorno de la empresa
Los autores que abordan la cuestin de la
estrategia de refieren cada vez ms a la necesidad
de un anlisis sistemtico PEST que abarca los
mbitos que ese anlisis ha de examinar:

El entorno poltico
El entorno econmico
El entorno sociolgico
El entorno tecnolgico
Algunas modalidades estratgicas especiales
A menudo se recurre a los consultores de empresa cuando la
modalidad de desarrollo de una empresa se desva
sustancialmente de la modalidad normal.

Como hacer frente a un ritmo de crecimiento excesivamente

elevado. Ha sido un problema que afrontan las empresas que
requieren aprovechar al mximo las posibilidades que ofrece
un clima comercial favorable. Es esos casos el consultor
puedes sealar la posible repercusin negativa de un rpido
crecimiento sobre la liquidez y sobre la capacidad para
mantener las operaciones, si el crecimiento disminuye su
ritmo de repente. Al tratar de elevar al mximo sus ventas una
empresa suele verse tentada a ampliar la capacidad de
produccin y aumentar las existencias ms all de los lmites
racionales, en lugar de tratar de conseguir una mejor
utilizacin, la modernizacin y el mantenimiento de la
capacidad existente o de la calidad del producto y del servicio.
Al producirse la expansin se contrata a nuevo personal pero
la capacitacin es insuficiente. Todo esto puede constituir una
grave amenaza para la supervivencia a largo plazo y a la
adaptacin a nuevas condiciones puede resultar muy penosa.
Cambios radicales de la empresa
Se puede recurrir a un consultor general de empresas para que
ayude a una compaa que est en dificultades a cambiar de rumbo
de forma radical. Una estrategia de cambio radical entraa una total
restructuracin y reorganizacin y suele afectar a todas las
funciones y actividades de una empresa. Este en un tipo de
cometido estratgico particularmente difcil. Es probable que se
recurra al consultor en una etapa muy tarda, cando la amenaza de
quiebre es inminente.
Cambios radicales de la empresa
El consultor debe considerar si su experiencia es
adecuada para un cometido que entraa
mucho riesgo y responsabilidad y cuales serian
las consecuencias de un fracaso.

Si acepta la misin debe asegurarse de que su

funcin y la de la direccin estn claramente
definidas y entendidas, dado que no habr
tiempo para largas conversaciones y
negociaciones y ciertas medidas tendrn que
aprobarse y ponerse en practica de inmediato.

Si el consultor piensa que la alta direccin es la

causa de las dificultades, o una de las causa
principales debe indicar con claridad que
pueden ser necesarios cambios de personal
antes de complemntese a realizar una tarea.
 Procedimientos, estructuras y
sistemas
La estructuracin de una organizacin atae a la divisin
de tareas y responsabilidades entre miembros del
personal, la agrupacin de tareas y empleados en
unidades.

El propsito de la estructuracin consisten proporcionar

un marco ms o menos fijo y estable para un
funcionamiento eficaz de los procedimientos de toda la
organizacin
 Procedimientos, estructuras y
sistemas
El diseo y el mantenimiento Muchas organizaciones
de sistemas es costoso; en necesitan ayuda para evitar
consecuencia, se reuniere la proliferacin y
cierto tipo de anlisis costo- superposicin de sistemas, as
beneficios al iniciar un como la falta de
proyecto para disear o coordinacin o las exigencias
revisar un sistema. contrapuestas de diversos
Costo Beneficios sistemas para suministrar e
interpretar informacin.
 Los sistemas y las prcticas de
adopcin de decisiones
En muchas organizaciones puede ser el mtodo y
la organizacin de la adopcin de decisiones lo
que puede causar problemas.

1. Centralizacin excesiva.
2. La fragmentacin de los procesos y las
responsabilidades
 Los sistemas y las prcticas de
adopcin de decisiones
Reformar el sistema de adopcin de decisiones
puede ser la razn esencial para la que se ha
recurrido al consultor y guarda relacin con:

Las formas en que se adoptan las decisiones comunes.

Los papeles respectivos de adopcin de decisiones

desempeados por los especialistas del personal y los
mandos medios.
 Los sistemas y las prcticas de
adopcin de decisiones
La participacin de los representantes de los
trabajadores en la adopcin de decisiones.

La responsabilidad por las decisiones, su aplicacin

y el control de su aplicacin.

El empleo de tcnicas, modelos o procedimientos

formalizados de adopcin de decisiones.
 Sistemas de informacin para
la gestin
El objetivo es asegurarse La eleccin de la
de que el cliente no ignora informacin que se necita
informacin esencial para para preparar y adoptar
la adopcin de decisiones decisiones no es un
estratgicas y tcticas, problema de un
pero al mismo tiempo evita especialista en
reunir y ampliar una computadoras, sino de un
informacin que no tiene usuario de la informacin y
utilidad directa para l. de sus consultor.
 Estructura de la organizacin.
Sola ser la intervencin El producto final consista a
clsica de muchos menudo en un conjunto de
consultores generales de organigramas e
empresas. instrucciones. Se
redescubran actividades
olvidadas y que ya no se
realizaban, se definan
actividades de las que
nadie pareca responsable y
se reasignaban o
eliminaban actividades
superpuestas.
 Cultura de la empresa y estilo
de direccin.
Si se ignora la cultura de la organizacin, es poco probable
que un sistema de informacin de gestin o de planificacin
perfeccionando produzca mejoras de rendimiento.

En algunas situaciones la cultura de la empresa ha de ser

objeto de una atencin especial del consultor:

Cuando una empresa est en dificultades. Una cultura muy

tradicional e intransigente puede impedir que la empresa
evale su situacin de manera realista y proceda a los
cambios que resultan inevitables.
 Cultura de la empresa y estilo
de direccin.
Cuando una empresa ha crecido
rpidamente. La cultura originaria de una
pequea empresa familiar puede resultar
ya no adecuada.
Cuando se planifican cambios
tecnolgicos y estructurales importantes.
Los cambios revolucionarios de los
productos, las tecnologas, los mercados,
etc. Tienen fuertes repercusiones culturales.
Cuando parece existir un conflicto entre la
cultura de empresa y los valores que
imperan en el entorno.
Cuando las actividades de la empresa se
internacionalizan y el problema consiste en
adoptarse a las culturas extranjeras.
 Qu recomendar
El consultor tratar de El consultor deber ser ms
averiguar qu aspectos de la concreto en sus sugerencias
cultura de la empresa sobre lo que se ha de hacer,
estimulan y qu aspectos para definir la misin y los
traban el crecimiento y el objetivos de la empresa,
mejoramiento del confirmar explcitamente el
rendimiento. Sealar los sistema de valores, promover
valores y normas que es las consultar y la
preciso descartar o modificar participacin, modificar los
y los valores que deben smbolos utilizados para
preservar e incluso reforzar. obtener una cohesin
cultural.
 Estilo de direccin y gestin.
El estilo de direccin y gestin est estrictamente
relacionado con la cultura de la empresa, y algunos
aspectos del estilo pueden pasar a formar parte de esa
cultura.

El estilo de un director o gerente individual est

determinado tambin por su personalidad, que puede
ser compatible o estar en conflicto con la cultura de la
empresa.
 Estilo de direccin y gestin.
En las organizaciones son bastante comunes
las situaciones y los problemas siguientes:
1) Los trabajadores desearan apoyar al
director, pero no saben en realidad lo que
quiere y no entienden sus prioridades.
2) El director emplea un estilo autoritario.
3) El personal est sorprendido por la forma
en que el director distribuye su tiempo.
4) La innovacin se fomenta sobre el papel,
pero el director no da ningn apoyo.
5) El director enfrenta diferentes situaciones
de la misma manera.
6) Una fuerte personalidad al frente de la
organizacin favorece a los empleados
que utilizan un estilo anlogo.
 Innovacin
El consultor trata de descubrir si el cliente carece de
conocimientos tcnicos o si las polticas y los sistemas
aplicados o la cultura de la empresa impiden las
innovaciones.

1. Si la falta de conocimientos tcnicos es la razn, las

soluciones pueden ser costosas pero bastante sencillas.
2. La tarea resulta ms difcil si lo que obstaculiza la
innovacin son los sistemas o barreras culturales.
 Innovacin
Es probable que el consultor llegue a la conclusin
de que la empresa puede recuperar su capacidad
innovadora si suprime el papeleo, reduce la
centralizacin de las decisiones y los controles,
fomenta los experimentos, nombra a directores
que entienden que significa una innovacin y se
utilizan recompensas financieras y de otra ndole
para mostrar en qu medida la empresa valora la
innovacin y para fomentarla.