Gestin por Competencias

2012
 Gestin por Competencias

Vincular las exigencias organizacionales con

comportamientos y prcticas observables en
las personas.

Las personas son el Gestionar

factor diferenciador de comportamientos
la organizacin. previamente
determinados.

Desarrollar comportamientos que aportan

valor a la organizacin.
 QUE ES LA COMPETENCIA LABORAL?

Una capacidad de movilizar diversos recursos cognitivos para

enfrentar un cierto tipo de situaciones. (Perrenoud, 2000)

Una caracterstica subyacente de una persona la cual puede ser

un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de su imagen
personal o de su rol social o un cuerpo de conocimientos el cual,
el o ella usa. (Boyatzis, 1982)

Es el resultado de una combinacin pertinente de varios recursos.

(conocimientos, redes de informacin, redes de relacin, saber
hacer) (Le Boterf, 2000)
 DIFERENTES INTERPRETACIONES PARA UN MISMO
CONCEPTO
Interpretacin Principales autores

Conducta Accin El nfasis principal esta propuesto en que la - Woodruffe (1992)

competencia es/son conductas directamente -Massot y Feisthammel
observables en funcin de un puesto de trabajo. (2003)

- Kanungo y Misra. (1992)

El nfasis principal esta propuesto en que la - Dalziel, M. M.; Cubeiro, J. C.
competencia es/son caractersticas subyacentes y Fernndez, G (1996)
Rasgos Atributos (rasgos, valores, conocimientos, actitudes - Spencer y Spencer (1993)
cognitivas) en funcin de un desempeo superior - De Ansorena (1996)
en un puesto de trabajo. -Boyatzis. (1982)

El nfasis principal esta propuesto en que la - Levy-Leboyer (1997)

competencia es/son conductas observables en un - Le Boterf, Barzucchetti y
Rasgos - Conducta funcin de un desempeo laboral especifico, las Vicent (1993)
cuales son una conjuncin tanto de rasgos y - Pereda y Berrocal
conductas. (2001 a, b)
Elaboracin propia, 2007.
 Enfoque de RRHH V/S Ocupacional
Enfoque RRHH Ocupacional

Definicin - Definida en trminos de - Definida en trminos de

de capacidad y habilidad potencial. comportamientos efectivos y
competencia observables.

mbito - Principalmente de competencias - Principalmente de competencias de

de de directores, ejecutivos y sectores productivos y de servicio.
aplicacin cuadros directivos

- Preocupados de los desempeos - Preocupados de los desempeos

Desempeo exitosos suficientes y satisfactorios.

- De expresin de las competencias - De transferencia a otros contextos o

Dificultades en comportamientos efectivos. situaciones socio - laborales.

- De evaluacin y acreditacin.
Elaboracin propia, 2007.
 El modelo de Gestin por Competencias

Persona Entorno

Saber
Conocimientos Interpersonal

Saber
Hacer
Habilidades Grupal

Saber
Estar
Valores y Creencias Organizacional

Querer
Hacer
Motivacin Competencia Sociedad

Hacer

Garca-Siz, M. (2011). Una revisin constructiva de la gestin por competencias

 Ejemplo Modelo de Competencias

Sub-Director/a
Entorno
Administrativo

Interpersonal
Conocimientos del modelo Saber Buena llegada al Comit
de Competencias Ejecutivo

Grupal
Saber
Buenas Habilidades Hacer Apoyo de compaeros
Persuasivas y equipo

Saber
Organizacional
Cree que la gestin x
competencias mejora Estar
el rendimiento y potencia
Organizacin dispuesta
a las personas
Querer Persuadir Sociedad
Hacer para aceptacin de
Quiere ser innovador Implantacin Posibilidades de Cambio
Nuevo Modelo
de Competencias
 Factores
QuPsicosociales
mide?
Trabajo
activo y Apoyo social en Doble
Exigencias desarrollo de la empresa y
Presencia
calidad de Compensaciones
Psicolgicas habilidades liderazgo

Exigencias
Psicolgicas Influencia Preocupacin
Claridad de rol Estima por Tareas
Cuantitativas
Domsticas

Exigencias Posibilidades Inseguridad

Psicolgicas de desarrollo Conflictos de con respecto al Carga de
Cognitivas en el trabajo rol contrato de Tareas
trabajo Domsticas

Exigencias Control sobre Inseguridad

Psicolgicas los tiempos de Calidad del con respecto al
Emocionales trabajo liderazgo trabajo que se
realiza
Exigencias
Psicolgicas de Sentido del Calidad de
Esconder trabajo Relaciones con ZONA DE RIESGO
Emociones Compaeros

Exigencias Calidad de ZONA DE MEDIO

Psicolgicas Integracin en
Relaciones con RIESGO
Sensoriales la empresa
Superiores
ZONA LIBRE DE
RIESGO
 Las competencias desde el enfoque de la gestin de
Recursos Humanos.
Aplicaciones del enfoque:

SELECCION

INDUCCION
DESVINCULACION

GESTION POR
COMPETENCIAS

CAPACITACION
PLANES DE
CARRERA

EVALUACION

Hooghiemstra, (1994)
 MODELO BASICO DE COMPETENCIAS

CLASIFICACON DE EJEMPLOS LO SELECCIONABLE V/S

COMPETENCIAS GENERALES LO ENTRENABLE

Conocimientos tcnicos propios de la actividad SISTEMA DE

(Expertitud tcnica) ENTRENAMIENTO
I. CONOCIMIENTOS Marketing - finanzas - recursos humanos - Y APRENDIZAJE
procesos
nfasis en la formacin y/o la experiencia

Trabajo en equipo (hacer en conjunto)

Comunicacin efectiva (saber escuchar y
II. HABILIDADES transmitir)
Capacidad para la interaccin/vinculacin
Negociacin (ganar - ganar)
Orientacin al cliente
Capacidad de aprendizaje y adaptacin
Pensamiento individual (local) v/s sistemico SISTEMA DE
III. ACTITUDES
(global) RECLUTAMIENTO Y
Y VALORES
Actitud de servicio (sirvo, no hago) SELECCIN
Tolerancia, respeto, empata, lealtad,
honestidad, (valores)
 TIPOS DE COMPETENCIAS

Para hacer una verdadera

radiografa de un cargo, es
necesario consignar la
competencias conductuales o
transversales y las tcnicas o
especficas. Se supone que las
bsicas se encuentran
desarrolladas aunque a veces
puede haber sorpresas
 Competencias Bsicas

Son aquellas asociadas a conocimientos fundamentales y

que, generalmente, se adquieren en la formacin general
y que permiten el ingreso al trabajo.

Por ejemplo:

Habilidades para la
lectura y la escritura,
comunicacin oral,
clculo.
 Competencias Genricas, Conductuales o
Transversales
Se relacionan con los comportamientos y actitudes
laboral propios de diferentes mbitos de produccin.

Por ejemplo:

Capacidad para el trabajo

en equipo, habilidades
para la negociacin,
planificacin,
comunicacin para el
trabajo, etc.
 Competencias Especficas o Tcnicas - Funcionales

Se relacionan con los aspectos tcnicos directamente

vinculados con la ocupacin y que no son tan fcilmente
transferibles a otros contextos laborales.
Por ejemplo:

Operacin de maquinaria
especializada, diseo de
puentes.
 Condiciones bsicas de la gestin por
competencias
Convencimiento de la direccin general.

Confianza, consistencia, credibilidad.

Responsabilidad de la lnea.

Flexibilidad.

Involucramiento de los gremios - sindicatos.

Alineacin del equipo de RR.HH.

 Por qu Modelo de Competencias

Reconoce el rol de las actitudes (querer).

Las competencias permiten relacionar las prcticas

de trabajo con la estrategia institucional.

Conlleva uniformar las prcticas de RR.HH. y

conduce a una Gestin integrada de los RR.HH.

Reconoce diferentes accesos al saber hacer.

 Por qu Modelo de Competencias
Es ms efectivo gestionar la capacidad para
producir,

Es ms efectivo saber qu produce el

desempeo superior y potenciarlo.

Permite enfocar en las competencias

requeridas, antes que en tareas o resultados
esperados, es asumir una enfoque dinmico,
que facilita el diseo proactivo y flexible del
trabajo.
 De que se trata?....
.De saber actuar y reaccionar en forma
responsable y validada en un contexto profesional
particular, es decir:

Saber Recursos Para Resolver

Movilizar (Conocimientos, problemas en un
Integrar y Habilidades, y contexto laboral
Transferir Actitudes) particular, cumpliendo
estndares o criterios
de calidad
 Por donde empezar?
Por :
Procesos crticos para el nuevo perodo de gestin.

Cargos muy sensibles para el logro de los objetivos en el

nuevo perodo de gestin.

reas centrales en la cadena de valor de la organizacin.

Unidades en las cuales existen condiciones para una

ptima implementacin del modelo, a modo de piloto.
 Mtodos de identificacin de Competencias

Anlisis Funcional

Visin realista Tope de Competencia

Niveles funcionales y
Aplicar desempeo real exigentes de desempeo
Con garanta de resultados
Enfoque Conductista

Visin idealista Tope de Competencia

Aplicar conductas-tipo Niveles ideales y

Sin garanta de resultados posibles de desempeo
 Mapa Funcional
(Elementos de competencias)
Que hay que hacer?
(Unidad de competencias)

Funciones Funcin Subfuncin

Principales bsica

Funcin
bsica Subfuncin
MISION
PRINCIPAL

Funciones Funcin
Principales bsica Subfuncin
Para que?
 Recomendaciones para su identificacin :

Pertinentes y Vigentes.

Responden al futuro deseado (Traducen misin, objetivos,

valores, cultura).

Distintivas.

Uso frecuente.

Satisface una necesidad funcional (es demandada)

Balanceadas. BSC - CMI

 Descripcin de Competencias
Respecto de los componentes que utilizaremos en la descripcin de
competencias? Consideremos...

Que sean desafiantes, pero no amenazantes.

Que dialoguen, sea homologables con las mejores practicas que

tenemos.

Que interpreten nuestra cultura, que no conduzcan a dobles

interpretaciones.

Que faciliten la posterior implementacin de otras aplicaciones de GxC

Que puedan ser objeto de actualizacin contina.

Que sea un instrumento, no un fin en s mismo.

 El contenido de una descripcin de cargo
1. Misin principal

2. Resultados esperados en servicios y/o productos

3. Factores de Cambio.

4. Principales competencias:

- Expresadas como ser capaz de + verbo de accin

- Con criterios, evidencias y campos de aplicacin

5. Los principales Recursos

- Recursos personales
* Conocimientos
* Habilidades (ser capaz de.....)

- Recursos del entorno (Banco de Datos, Sistemas de soporte)

 Evaluar competencias con criterios de desempeo
Descripciones que especifican qu actividades realizar y
cmo ejecutarlas para alcanzar una actuacin competente.

Orientan hacia el desempeo considerado como

competente.

Deben considerarse aspectos contribuyentes y significativos

(crticos) para alcanzar los resultados previstos y hacer
referencia a la calidad que deben tener dichos resultados.

Expresan el qu se espera del desempeo y el cmo se

espera que sea el resultado o el desempeo.
Sistematizacin de la Gestin x Competencias

Levantamiento Evaluacin Deteccin

de por de
Competencias Competencias Brechas

Reclutamiento
Interno Seleccin Desarrollo
por de
Reclutamiento
Externo
Competencias Competencias

Capacitacin
 Implicaciones de evaluacin de competencias
Definir claramente declaraciones fundamentales y los resultados
esperados de la organizacin y de cada unidad funcional.
Identificar y normalizar las competencias transversales y tcnicas.
Definir claramente objetivos que se pretenden alcanzar con la
evaluacin (aplicaciones).

Definir los objetivos y mtodos de la evaluacin.

Recoger las evidencias.

Comparar las evidencias con la norma.

Efectuar un juicio: competente o an no competente (se compara

con el resultado esperado definido por la norma).
Fuente: Fernando Vargas, Fernando Casanova y Laura Montanaro. Proyecto ACTRAV/AECI RLA/95/M08/SPA,
 Se genera ahorro en reclutamiento y seleccin de personal.

Se rentabiliza la inversin en capacitacin.

Aumenta calidad de los procesos y productos para competir en mercados

exigentes.

Incremento en adaptabilidad de las personas a cambios.

Se favorece la empleabilidad y la valoracin de las especialidades en el

mercado.

Planificar trayectorias de desarrollo personal y laboral.

Facilitar a instituciones de formacin la planificacin de su oferta.

Contar con insumos permanentes para actualizar planes y programas de

estudios.
 Utilidades
Para el proceso de seleccin, si es conveniente contratar o
no.
Detectar niveles de potencial competencia - incompetencia
de trabajadores.
Permite orientar la formacin, conocimiento aplicado,
eficiencia y eficacia.
Permite mejoras de rendimiento, satisfaccin y seguridad
(Clima).
Homologacin de trabajadores (ascenso - reconversin).
Fuente: Santiago Pereda y Francisca Berrocal Tcnicas de gestin de RRHH. por competencias.
Gestin de RRHH. por competencias.
 Ventajas

Facilita la integracin entre las diferentes reas de la gestin de

personas

Permite el uso de un lenguaje comn dentro de la organizacin.

Focaliza los esfuerzos tanto de las personas como institucionales hacia

los resultados previstos.

Permite la prediccin del comportamiento futuro.

Facilita la coherencia necesaria entre perfil de exigencias y las

competencias personales.

Facilita validar y actualizar los perfiles de exigencia de los puestos.

Fuente: Santiago Pereda y Francisca Berrocal Tcnicas de gestin de RRHH. por competencias.
Gestin de RRHH. por competencias.
 Ventajas
Est fundamentada en estndares que describen el nivel esperado de
competencia laboral.

La evaluacin es individual, no compara trabajadores entre s.

Configura un juicio para el trabajador evaluado: competente o an no
competente.
Se realiza preferentemente, en situaciones reales de trabajo.
No se cie a un tiempo predeterminado para su realizacin; es ms bien un
proceso que un momento.
No est sujeta a la terminacin de una accin especfica de capacitacin.
Incluye el reconocimiento de competencias adquiridas como resultado de la
experiencia laboral (reconocimientos de aprendizajes previos).
Es la base para la certificacin de la competencia laboral del trabajador.
Fuente: Cinterfor, OIT
 Ventajas

Permite a los trabajadores saber lo que se

espera de ellos.

A la direccin saber qu competencias se

requiere en la organizacin.

A las entidades formadoras, qu orientacin

dar a su currculo.
 Inconvenientes

Alto costo de instalacin del proceso.

Produccin de ansiedad y resistencias.

Problema de la transparencia.

Problema de la validez.

Problema de la confiabilidad.

Rigidez de la orientacin laboral.

Fuente: Fernando Vargas, Fernando Casanova y Laura Montanaro. Proyecto ACTRAV/AECI RLA/95/M08/SPA,
 Senkiu

05-09-2011 AEE Programa de Habilidades Directivas (PHD-DII)