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Beneficios
Ejecutada correctamente la filosofa Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte
del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la
fabricacin (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando los tres componentes bsicos: flujo, calidad e intervencin de los
empleados.
01 AL 05 de Mayo
b) Teora de las Restricciones (TOC).
Metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa, que se basa en:
"La Meta" de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Aquello que se lo est impidiendo son sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas
restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recursos escasos. Las restricciones son lo que
le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a
"La Meta", son en general criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistemtica. TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar
los esfuerzos de mejora, denominado "Focalizacin".
Proceso de Focalizacin
1. IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
2. Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.
3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin
anterior.
4. ELEVAR las restricciones de la empresa.
5. Volver al Paso 1.
Como "La Meta" es ganar dinero (no ahorrarlo como se suele hacer), la pregunta
fundamental es: "cmo podemos hacer mucho ms, y mejor, con los recursos que
tenemos?", en lugar de "cmo podemos hacer con menos recursos lo mismo que
estamos haciendo ahora?".
TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la
actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Gestin de Proyectos, Toma
de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos.
Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones, se consiguen mejoras
significativas en poco tiempo.
Quin usa TOC?
Algunos ejemplos son: 3M Cor-poration, AT&T, Nortel, Northwest Airlines, Delta
Airlines, Philips Semiconductor, Ford Electronic, General Motors Corporation,
Procter & Gamble, Samsonite, Intel International, Texas Instruments, United States
Air Force y Lockeed Martn, entre otros.
Qu resultados se obtuvieron al aplicar TOC?
No es fcil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por
ejemplo, General Motors accedi a difundir parte de ellos hace pocos aos, a pesar
que ya llevan ms de diez usando esta metodologa.
El resumen de algunos resultados obtenidos del estudio de ms de 80 empresas
fue:
Reduccin del 50% en el lead time (tiempo de espera).
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega.
Reduccin del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas.
Incremento del 40% en las utilidades netas.
c) Mtodo de la ruta crtica (CPM).
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method)
es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos.
El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste
como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las
actividades tiene una duracin estimada.
Las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe
incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de
utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la
duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es
PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Etapas de CPM
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y
cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar
la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente
se utiliza la siguiente notacin:
Donde:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el
tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener
con la siguiente frmula:
Holgura = IL - IC = TL TC
Estudio de caso:
A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto
para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo. Se
solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividades B-C-
E-F-H con una duracin total de 49 semanas.
EXTENSIONES: Muchas veces es necesario reducir la duracin del proyecto para lo
cual se deben asignar ms recursos (personas, dinero, etc) a las respectivas
actividades. Este concepto se conoce como Crashing.
Adicionalmente, la metodologa PERT (evaluacin) nos permite asumir distintos
escenarios de ocurrencia para los tiempos de duracin de cada actividad. De esta
forma podemos estimar, por ejemplo, la probabilidad de que el proyecto se
complete al cabo de un cierto tiempo.
08 AL 12 de Mayo
d) 5S
Las 5S:
El primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que
acepten las 5 S antes de dar comienzo a su implantacin.
Creando ambientes de trabajo limpios, agradables y seguros.
Aumentando la motivacin de los empleados.
Haciendo ms fcil el trabajo.
Reduciendo el trabajo fsicamente agotador.
Liberando espacio.
Beneficios:
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
Optimiza el trabajo.
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con demoras en las entregas.
Hace visibles los problemas de calidad.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operacin.
Reduce los accidentes.
Las cinco fases o pasos del orden y la limpieza a travs de las 5 S con sus nombres
japoneses:
SEIRI (DESPEJAR):
Consiste en diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en lugar de
trabajo y separar todo lo innecesario y eliminarlo. Una mirada minuciosa revela que
en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de objetos; muchos otros
objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn ocasionalmente. Un mtodo
prctico y fcil consiste en retirar de las zonas o puestos de trabajo cualquier cosa
que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
Este primer paso suele comenzar con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione
un rea sobre la que se quiere actuar y sus usuarios deberan ir colocando etiquetas
rojas sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al final de la
campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo
que lleva a compararla con una arboleda en otoo. Si los usuarios no demuestran la
utilidad de estos elementos, deberan ser retirados del puesto de trabajo. Las cosas
que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se
descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que
podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes
lugares.
Esta metodologa de tarjetas rojas puede arrojar resultados sorprendentes sobre la
forma cmo las personas trabajan. Al final de la campaa de etiquetas rojas, todo el
personal involucrado debe reunirse y echar un buen vistazo a los resultados
obtenidos y comenzar a llevar a cabo acciones de mejora para corregir el sistema
que dio lugar a este desorden.
La eliminacin de elementos innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas
tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de
trabajo, porque una vez descartados estos elementos innecesarios, slo queda lo
que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de
elementos que deben permanecer en el rea de trabajo.
SEITON (ORDENAR):
Una vez que se ha llevado a cabo la separacin de los elementos innecesarios y se
han retirado del rea de trabajo dejando solamente el nmero mnimo necesario se
ponen en orden, de manera que se tenga fcil acceso a estos.
Seiton significa clasificar los elementos de trabajo por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto,
cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe
especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de elementos
que se permite en el puesto de trabajo.
Por ejemplo, el almacenaje de mercancas no puede realizarse de forma ilimitada.
Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para el
almacenaje de mercancas y debe indicarse un nmero mximo tolerable de
expediciones. Al mismo tiempo, de esta forma, seiton garantiza que los primeros
en entrar, sern los primeros en salir.
Los elementos que se dejan en la zona de trabajo deben colocarse en el rea
designada. En otras palabras, cada elemento debe tener su propia ubicacin y,
viceversa, cada espacio en el rea de trabajo tambin debe tener su destino
sealado. Las marcas en el suelo o en las zonas de trabajo indican las ubicaciones
apropiadas de mercanca, equipos, herramientas, instrumentos, objetos, etc.
Al pintar un rectngulo en el suelo para delimitar el rea para la mercanca, por
ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de
expediciones. Al mismo tiempo, cualquier desviacin del nmero de expediciones
sealados se hace evidente instantneamente.
Las herramientas, equipos u otros objetos deben colocarse al alcance de la mano y
deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en al
superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se
encuentran en uso.
Los pasillos tambin deberan sealizarse claramente con pintura (al igual que
otros espacios que se designen para mercancas en trnsito, etc.). El destino de los
pasillos es el trnsito, por lo que no debe dejarse nada all.
El pasillo debe estar completamente despejado de manera que se destaque
cualquier objeto que se deje all, lo que permite detectar instantneamente la
invasin de este espacio y emprender as la correspondiente accin correctiva.
SEISO (LIMPIAR):
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidos los vehculos, los equipos y
las herramientas, lo mismo que suelos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.
Seiso significa verificar. Un trabajador que limpia un vehculo, equipo o
herramienta puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando el
vehculo est cubierto de aceite y polvo es difcil identificar cualquier problema
que se pueda estar dando. Sin embargo, mientras se limpia podemos detectar con
facilidad una fuga de aceite, o tuercas y tornillos flojos, etc. Una vez reconocidos
estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
SEIKETSU (SISTEMATIZAR):
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de equipos y
equipamientos de trabajo adecuados, as como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri,
seiton y seiso en forma continua y todos los das.
Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunas mejoras,
pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver
a lo que era originalmente. Es necesario disear sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. Para ello se debe determinar con
qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar
involucradas.
SHITSUKE (ESTANDARIZAMIENTO Y DISCIPLINA)
Shitsuke significa construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en
las 5S mediante el establecimiento de normas y seguir procedimientos en el lugar
de trabajo. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu,
es decir, personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades en su
trabajo diario, adquieren autodisciplina.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado.
e) SEIS SIGMA:
SIGMA es una medida que permite determinar el alto o bajo rendimiento de un
proceso. Dicho de otra manera: cuntos errores comete una empresa al realizar sus
actividades. Cuanto ms grande sea el valor de SIGMA, menor ser la probabilidad
de que un proceso genere defectos.
En la grfica se especifica el nivel de defectos por milln de las empresas:
Es una metodologa de trabajo y una estrategia de gestin de negocio que se basa
en un enfoque al cliente a travs de la gestin y mejora de los procesos que le
afectan.
Este sistema de mejora permite:
Optimizar los procesos
Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Incrementar los beneficios y la competitividad
El objetivo del SEIS SIGMA es eliminar la variabilidad de los procesos para adquirir un
nivel de defectos en el servicio ofrecido menor o igual a 3,4 defectos por milln de
oportunidades de cometer un error, o lo que es lo mismo, hacer las cosas bien el
99,99966% de veces.
SEIS SIGMA es hacer las cosas perfectas y como el cliente las quiere, es darle la
calidad que a l le interesa. SEIS SIGMA implica acordar con el cliente qu
caractersticas de nuestros servicios son importantes para l y luego drselo de un
modo casi perfecto, libre de fallos.
Para conseguir este objetivo, SEIS SIGMA se apoya en una estricta metodologa y en
la estadstica (diseo de experimentos, estudios de capacidad, etc.) que permiten
tomar decisiones estratgicas objetivas basadas en hechos.
En definitiva, SEIS SIGMA es un sistema completo y flexible para conseguir,
mantener y maximizar el xito en los negocios mediante:
una comprensin total de las necesidades del cliente,
el uso disciplinado del anlisis de los hechos y los datos, y
la interaccin constante de la gestin, mejora y rediseo de los procesos.
Por lo tanto, SEIS SIGMA:
NO es tan solo una herramienta de calidad.
NO es tan solo una herramienta de reduccin de costes.
ES un marco estructurado enfocado a la mejora continua de los resultados y de
la competitividad.
ES la sistematizacin de la mejora convirtindola en proceso clave de nuestro
negocio.
La filosofa SEIS SIGMA est basada en los siguientes principios:
Todos los procesos tienen variabilidad.
Toda variabilidad tiene causas.
Tpicamente, slo algunas causas son significativas.
En la medida que estas causas puedan ser entendidas, podrn ser controladas y,
por lo tanto, los defectos disminuidos.
Los pasos a seguir para la implantacin de SEIS SIGMA en nuestra organizacin son
los siguientes:
1. Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
2. Conocer cmo el cliente mide su satisfaccin respecto a los requerimientos.
3. Traducir las necesidades y expectativas al lenguaje de la organizacin en forma
de requisitos internos.
4. Correlacionar estos requisitos internos con nuestros procesos y priorizar.
5. Identificar las reas de mayor problemtica (dnde se encuentran los mayores
problemas?).
6. Definir y priorizar los proyectos SEIS SIGMA para la mejora de estas reas y
realizar el anlisis coste / beneficio para cada una de estas reas de mejora.
ciclo DMAIC.
Ciclo DMAIC.
1. DEFINIR:
Definir de una forma genrica el problema a resolver.
Identificar a los clientes (internos y externos).
Crear el equipo de trabajo para el proyecto.
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
Desarrollar el mapa del proceso actual a mejorar.
Establecer el alcance y la fecha lmite del proyecto.
2. MEDIR:
Definir los lmites de especificaciones del cliente para las necesidades y
expectativas definidas.
Definir los niveles ptimos deseados por el cliente.
Definir el sistema de medida para estas variables (qu medir?, cmo
medirlo?, dnde medirlo? y cundo medirlo?).
Validar el sistema para la medida de estas variables.
3. ANALIZAR:
Establecer la capacidad del proceso actual (ndices de capacidad y nivel sigma
del proceso).
Establecer los objetivos del proyecto (hasta qu punto pretendemos mejorar
la variable).
Identificar las fuentes de variacin (posibles causas del problema) y los
posibles puntos de fallo.
Determinar cules son las causas raz del problema.
4. MEJORAR:
Definir la interrelacin entre la variable a mejorar y las causas del problema.
Definir los sistemas de medida para las causas del problema.
Validar estos sistemas de medida.
Definir las posibles soluciones al problema.
Definir un criterio para escoger las soluciones ptimas.
Seleccionar y escoger las soluciones ms ptimas.
Identificar los mayores obstculos para llevar a cabo el proyecto.
Realizar un plan de accin para llevar a cabo el proyecto (qu, quin, cundo,
cmo y con qu se llevar a cabo cada actividad del plan).
5. CONTROLAR:
Determinar los mecanismos para el control de riesgos, calidad, coste,
planificacin, alcance y cambios del plan.
Determinar qu registros se deben crear para llevar a cabo el progreso del
proyecto.
Asegurarse de que el objetivo final del proyecto se va a cumplir.
Determinar cmo se van a mantener las ganancias del proyecto.
Realizar un plan para la estabilizacin del proyecto.
15 al 19 de Mayo
f) Mtodo Kaisen:
El mtodo Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofa japonesa
que busca una mejora continua de todos aspectos de la organizacin, incluyendo a
las personas que forman parte de ella.
El objetivo es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado,
mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de
respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
El Mtodo Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:
Sistema Produccin Justo a Tiempo (Just in time o Sistema de Produccin
Toyota), que se basa en la bsqueda y eliminacin de los diversos tipos de
sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo),
con el objetivo de producir en la medida y momento justos, y en las condiciones
requeridas por los clientes. As se evitan costes financieros por acumulacin de
insumos y productos terminados.
TQM (Gestin de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e
integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.
TPM (Mantenimiento Productivo Total), contribuye a la disponibilidad de las
mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin,
cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el
mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas.
Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad,
permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la
bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a
utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a
las ideas de los trabajadores.
Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y
reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y
evaluacin.
Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones,
Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin
sistemtica de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y
metdica los niveles de fallas, desperdicios, componentes y funciones, tanto de
los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.
3. Herramientas de mejoramiento continuo.
a) Ciclo Deming (PDCA).
Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) El mtodo ms conocido de
mejora continua en el que se basan todos los dems. Esta es la base de la mejora
continua.
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo
de mejora continua o Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos
potenciales).
El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez acabada
la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que
las actividades sean reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras.
La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada
en empresas y organizaciones.
Dificultad de la implantacin
Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora, cuyo alcance est
totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, con lo que pueden
realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirn acciones que
necesiten la realizacin de trabajos previos o de un mayor tiempo de implantacin.
Impacto en la organizacin
Para llevar a cabo las acciones de mejora propuestas es necesario especificar las
tareas concretas que debern realizarse para la consecucin de los objetivos.
Conocidas las reas de mejora habr que identificar las causas del problema
siguiendo las recomendaciones establecidas y reflejarlas en la tabla que se adjunta
a continuacin. Se rellenarn tantas tablas como reas de mejora identificadas.
Realizacin de planificacin y seguimiento:
Prueba II Unidad
26 AL 30 de Junio
Manual de Calidad
Exmen
03 AL 07 de Julio
Entrega Promedios Finales