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Implantacin de la

estrategia

Sesin 11

Juan Jos Natareno, MBA - MMK


CMI - BALANCED SCORECARD
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

ENTORNO

INDUSTRIA

PRESIN EMPRESA PRESIN


INTERNACIONAL NACIONAL

PRESIN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas,
Clientes,
proveedores,
empleados
CMI - BALANCED SCORECARD
Otros desafos

Alineamiento Operacional
Se dice que una organizacin est alineada
operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las
unidades internas son coherentes con los objetivos
estratgicos de la empresa u organizacin.
Alineamiento Organizacional
Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar
cinco fortalezas estratgicas:
- Estrategia
- Estructura
- Sistemas
- Capital Humano
- Cultura y Valores.
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LA ESTRATEGIA

DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD

DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS

DEBE SER UN PROCESO CONTINUO

DEBE SER CONOCIDA POR TODOS

DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIN


CMI - BALANCED SCORECARD
Qu es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitucin Quienes somos ,del
mercado en el que se competir Donde operar, la forma en
que competir Cmo Operara y las metas y objetivos que se
propone alcanzar Qu quiere conseguir.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la
organizacin obtendr sus ventajas competitiva y ofrecer su
Propuesta de Valor.

Ventaja Competitiva : caracterstico de una empresa que la asla


de la competencia directa dentro del sector.

Para Porter: La estrategia es la creacin de una posicin nica y


valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
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Menos del
10% de las
estrategias
LA formuladas RESULTADOS
ESTRATEGIA SIGNIFICATIVOS
logran ser
ejecutadas
eficazmente

Revista Fortune
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Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

95% de las personas no comprenden la estrategia

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de


recompensa de los ejecutivos a la estrategia

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y


presupuestos con la estrategia

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes


discutiendo la estrategia

90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus


empleados.
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CMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?

Alineando a los empleados con la Estrategia


a travs de tres procesos:

Programas de Comunicacin y Capacitacin.

Qu los objetivos individuales y grupales deban estar


unidos a los estratgicos

Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas


CMI - BALANCED SCORECARD
POR QU ES TAN DIFCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?

El origen de la Estrategia ha pasado de los


Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relacin con...

Activos
Intangibles

Activos
tangibles 62
% 38% 20%

1982 1992 2007

1. Brookings Institute
2. Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es lo importante para nosotros?

VISIN
Qu es lo que queremos ser o alcanzar?

ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS


Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISION
Por qu existimos?

VALORES
Qu es lo importante para nosotros?

VISION
Qu es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

BALANCED SCORECARD
Traduccin, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Cules son las prioridades?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS


Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
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LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS


TRADICIONALES

No son compatibles con las realidades empresariales de


hoy en da (gestin de intangibles) Cmo medir el
valor de la cartera de clientes, la informacin, las
capacidades de los empleados, etc.?
Conducir guindose por el espejo retrovisor Slo
explican el pasado.
Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No
facilitan la coordinacin de reas.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la
rentabilidad en el corto plazo.
No son adecuados para muchos niveles de la
empresa En los niveles operativos, las medidas
financieras no son suficiente.
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Por qu Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin
estratgica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97% 80% 52% 33%

Planes Algunos Logros


Visin Estratgicos Logros Estratgicos
Claros Estratgicos Significativos 13
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Por qu es importante un Sistema Integral de
Control de Gestin?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control


integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y
no solo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente


deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organizacin
Rpidos
Flexibles
Econmicos

Nombres del Sistema de Gestin


Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard.
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QU ES EL BALANCED SCORECARD?

Es un sistema de control de gestin que incluye variables


financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de


Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton

El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en


gestin en los ltimos aos

El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la


Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS
relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados
a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de
todos los miembros de la organizacin

El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que


ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones
tanto pblicas como privadas
CMI - BALANCED SCORECARD

El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios


de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de
la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste
modo reflejarla en los procesos de negocio

El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de


comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta
de cambio organizacional

Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado


como slo se puede gestionar lo que se puede medir

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a


cada nivel de la organizacin y alinear la operacin con la
estrategia.
CMI - BALANCED SCORECARD
Cundo se logra un buen Balanced Scorecard?
1. Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben aduearse la estrategia y sus
respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de
relaciones lgicas de causa-efecto.
Un buen Balanced 3. Balance entre indicadores
Scorecard debera
contar la estrategia Debe existir un balance entre indicadores de
en trminos ejecutables resultados e indicadores que facilitan la gestin
anticipatoria.
4. Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun
resultado financiero.
5. Relacin entre iniciativas (planes / programas) y
mediciones.
Cada iniciativa debe estar sustentada en una brecha
entre lo existente y la meta.
CMI - BALANCED SCORECARD
Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Fallas de diseo
Muchos indicadores
Indicadores poco relevantes
Indicadores no balanceados
Falta de alineacin con la estrategia

Fallas en el proceso
Falta de compromiso ejecutivo
Pocos gerentes relevantes comprometidos
Un solo gerente se arranca con los tarros
Mantener el BSC slo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de lo bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
CMI - BALANCED SCORECARD
BENEFICIOS DEL BSC

Alineamiento estratgico

Integracin de la informacin entre


Beneficios las diversas reas de negocios
del
Balanced
Scorecard
Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin,
Motivacin e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el ao 2000.
CMI- BALANCED SCORECARD

MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO


BALANCED SCORECARD

1 2 3
Alineamiento (De la
Creacin sostenible Crecimiento y propuesta de valor al
de valor rentabilidad cliente con los procesos
(Objetivo Final) (Objetivos financieros) y capacidades de la
Organizacin)

4 5
Hacer que la estrategia
sea el trabajo Facilita los procesos
de todos de cambio
(No solo de la alta (Seguimiento y control)
direccin)
CMI - BALANCED SCORECARD

FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DE UN BSC

Falta compromiso de la Direccin


Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta direccin solamente
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos
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La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:

CLIENTES
FINANZAS
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :


Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de ms
largo plazo.
Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
LA VISIN
Balanced Scorecard
convierte la estrategia
Perspectiva del Cliente
Qu necesidades del Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
en un sistema integrado
CLIENTE debemos Imagen definido a travs de
satisfacer para alcanzar Calidad de Servicio cuatro perspectivas de
nuestros objetivos Relacin Negocio.
financieros? Precio/Costo

Qu Objetivos Perspectiva Financiera


Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financieros debemos Rentabilidad
alcanzar para
Crecimiento
Satisfacer a nuestros
Valor para el
ACCIONISTAS? accionista

Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
En qu PROCESOS Ciclo del Producto
debemos ser excelentes
Calidad
para satisfacer a nuestros
Productividad
Clientes.
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Cmo se debe APRENDER Innovacin
E INNOVAR en nuestra
Aprendizaje
organizacin para Continuo
alcanzar nuestras metas? Activos
Intelectuales
VISIN

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestros objetivos


financieros, qu necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?

PERSPECTIVA FINANCIERA

1) Comprensin de la Para maximizar el Valor a nuestros


Visin Estratgica y de Accionistas, qu objetivos financieros
debemos alcanzar?
La forma de competir.

2) Transformacin en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO


Estrategia Ejecutable.
Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, en qu procesos internos

Facilitadores
de nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?

PERSPECTIVA DE DESARROLLO

Para alcanzar nuestros objetivos, con


qu Infraestructuras (personas, tecnologa,
Activos fijos y alianzas) y cmo
debemosaprender, innovar y crecer?
RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS

... Y alcanzar
Nuestra VISIN!

... Necesarias para ofrecer un


Beneficios para el conjunto diferenciado de ventaja
cliente nuestros clientes

... Con el objetivo de conseguir


Resultados financieros el valor fijado

Capacidades internas ...para construir nuestras


capacidades estratgicas

Aprendizaje y crecimiento Invertir en nuestras personas...


BALANCED SCORECARD
CONSTRUCCIN DE UN BSC

En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes


etapas bien diferenciadas:

DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa


de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC.

IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos


con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construccin e instalacin del software o Sistemas de
Informacin.

INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de


fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de
comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos
los miembros de la organizacin.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la


retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia
y de su despliegue.
Muchas gracias y xitos en su
vida profesional !!!

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