Captulo catorce

Liderazgo

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14-1a

Esquema del captulo

catorce

Teoras de rasgos y comportamiento del

liderazgo
Teora rasgos
Teora de los estilos conductuales

Teoras situacionales
Modelo de las contingencias de Fiedler
Teora de la ruta-meta
Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

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14-1b

Esquema del captulo catorce

(continuacin)
Del lder transaccional al carismtico
Cmo transforma el liderazgo carismtico a sus seguidores?
Investigaciones y consecuencias administrativas

Perspectivas adicionales del liderazgo

Modelo del liderazgo de intercambio lder-miembros (ILM)
Sustitutos del liderazgo
Liderazgo servicial
Sper liderazgo

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 Teora de rasgos
14-2a

Rasgos del lder: son las caractersticas personales que

distinguen a los lderes de los seguidores.
Resultados histricos revelan que la diferencia entre los lderes y
los seguidores est en
- la inteligencia
- el dominio
- la confianza en s mismo
- el grado de energa y actividad
- el conocimiento relativo de la tarea
Los resultados contemporneos demuestran que
- las personas suelen percibir que alguien es lder cuando
manifiesta rasgos ligados a la inteligencia, la masculinidad y el
dominio
- las personas quieren que sus lderes sean crebles
- los lderes crebles son honrados, ven al futuro, inspiran y son
competentes
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14-2b

Teora de rasgos (continuacin)

Gnero y liderazgo
- se encontr que los hombres manifiestan ms liderazgo
para las tareas y las mujeres para lo social
- las mujeres emplean un estilo ms democrtico y
participativo que los hombres, y los hombres aplican un
estilo ms autocrtico y directivo que las mujeres
- los hombres y las mujeres son igual de asertivos
- en el caso de las ejecutivas, cuando sus compaeros,
administradores y dependientes directos las calificaron,
ellas obtuvieron una calificacin ms alta que sus
homlogos en una serie de criterios relativos a la eficacia

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14-3

Teora de los estilos conductuales

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

identificaron dos dimensiones crticas del comportamiento del
lder.
1. Consideracin: crear en los seguidores una confianza y un
respeto recprocos
2. Estructura iniciadora: organizar y definir lo que deberan estar
haciendo los miembros del grupo
Los estudios de la Universidad de Michigan identificaron
dos estilos de liderazgo similares a los estudios de la
Universidad Estatal de Ohio
- un estilo se centraba en los empleados y el otro en el trabajo
La parrilla administrativa de Blake y Mouton representa
cuatro estilos de liderazgo que se encuentran en la bsqueda
del inters por la produccin y el inters por las personas
Las investigaciones arrojan que no hay un estilo de
liderazgo que sea el mejor. La eficacia de un estilo particular
de liderazgo depende de la situacin.
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14-4
Habilidades y mejores prcticas: Consejos
para mejorar la eficacia de un lder
Comportamiento Comportamientos recomendados
Escuchar Escuchar atentamente lo que dicen otros.
Establecer la verdadera causa de los problemas de
desempeo.
Examinar Repasar los problemas pensando en todas las
perspectivas. No recurrir a los preferidos y
encontrar soluciones que beneficien a todos los
interesados.
Ayudar Ayudar a otros a aprender de sus equivocaciones y
errores.
Explicar la lgica de las decisiones y aplicar
Desarrollar polticas y procedimientos justos.
Alentar Proporcionar a los empleados los recursos que
necesitan para desempear un trabajo. Impulsar
suavemente a las personas para que avancen
hacia roles ms exigentes.
Reconocer Alabar a las personas por un buen trabajo.
Concentrarse en lo positivo siempre que sea
posible.

Fuente: CEOs Need to Listen, Examine, Assist, The Arizona Republic, abrill 22, 2001, p D2.

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 Representacin del modelo de las
14-5
Figure 14-1

contingencias de Fiedler
Control de la Situaciones de Situaciones de Situaciones de
situacin gran control control moderado poco control
Relaciones
Buenas Buenas Buenas Buenas Malas MalasMalas Malas
lder-miembro

Estructura de la
Mucha Mucha Mucha Poca Mucha Mucha Poca Poca
tarea
Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Fuerte Fuerte Dbil
Poder del puesto

Situacin I II III IV V VI VII VIII

Estilo
Liderazgo motivado Liderazgo motivado Liderazgo motivado
ptimo de
por tareas por relaciones por tareas
liderazgo

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14-6
Figure 14-2
Teora de la ruta-meta de House
Caractersticas del empleado
- Locus de control
- Capacidad para la tarea
- Necesidad de logros
- Experiencia
- Necesidad de claridad

Estilos de liderazgo Actitudes y compora-

- Directivo Miento del empleado
- Solidario - Satisfaccin laboral
- Participativo - Aceptacin del lder
-Orientado a los logros - Motivacin

Factores del entorno

- Tarea del empleado
- Sistema de autoridad
- Grupo de trabajo

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14-7
Teora del liderazgo situacional de Hersey
Figure 14-3

y Blanchard
Comportamiento del lder
Comporamiento de la relacin
High
(comporamiento solidario) Participativo Convincente
S3 S2
Compartir ideas y Explicar decisiones y
facilitar en la dar oportunidad para
toma de decisiones las aclaraciones

Delegador Informativo
S4 S1
Ceder a otros la Proporcionar instrucciones
responsabilidad de especficas y supervisar
las decisiones y estrechamente el desempeo
su aplicacin
Poco
Poco Comportamiento de tarea Mucho

Disposicin de los seguidores

Mucha Moderada Poca
R4 R3 R2 R1

Dirigido a seguidores Dirigido a lder

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14-8a

Liderazgo transaccional y carismtico

Liderazgo transaccional:se concentra en las

interacciones interpersonales entre los
administradores y los empleados
Los lderes transaccionales
- usan recompensas contingentes para motivar a los
empleados
- slo ejercen coaccin cuando los empleados no alcanzan las
metas del desempeo

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 Liderazgo transaccional y carismtico
14-8b

(continuacin)

Liderazgo carismtico: subraya el comportamiento

simblico del lder que transforma a los empleados
de modo que persigan las metas de la organizacin
en lugar de sus intereses personales
Lderes carismticos
- usan mensajes visionarios, que inspiran
- recurren a la comunicacin no verbal
- conminan los valores ideolgicos
- tratan de estimular a los empleados intelectualmente
- manifiestan confianza en s mismos y en sus seguidores
- fijan grandes expectativas para el desempeo
Para discutir en clase: Un lder debe ser transaccional
y carismtico a la vez? El liderazgo carismtico slo es crtico
para los altos ejecutivos y no para los supervisores o los
administradores a nivel de ingreso?

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 Modelo del liderazgo carismtico
14-9a
Figure 14-4a

Caractersticas del Efecto en los

Comportamiento
individuo y de la seguidores y grupos Resultados
del lder
organizacin de trabajoo
Rasgos El lder establece Mayor motivacin Compromiso
una visin intrnseca, orienta- personal con
Cultura el lder y su
cin a los logros y
organizacional persecucin de visin
metas

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14-9b Modelo del liderazgo carismtico
Figure 14-4b
(continuacin)
Caractersticas del Efectos en los
Comportamiento
individuo y de la seguidores y los Resultados
del lder
organizacin grupos de trabajo
Rasgos El lder fija grandes Mayor identificacin Comportamien-
expectativas para el con el lder y con los to de sacrificio
Cultura desempeo y mani- intereses colectivos de personal
organizacional fiesta confianza en l los miembros de la Compromiso
mismo y en la capa- organizacin organizacional
cidad colectiva para
Mayor autoestima, Sentido de la
realizar la visin
eficacia personal e tarea y
intereses intrnsecos satisfaccin
por alcanzar la meta
Mejor
Mayor modelaje del desempeo del
liderazgo carismtico individuo, el
grupo y la
organizacin

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 Intercambio entre lder y miembros
14-10

(Modelo ILM)
Este modelo se basa en la idea de que se presentan
dos tipos distintos de relaciones entre el lder y los
miembros y que estos intercambios estn
relacionados con resultados importantes del trabajo.
- intercambio dentro del grupo: una asociacin que
se caracteriza por la confianza, el respeto y el agrado
recprocos
- intercambio fuera del grupo: una asociacin que se
caracteriza por la ausencia de confianza, respecto y
agrado recprocos
Las investigaciones respaldan este modelo

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14-11
Hands-on
Exercise Evaluar su intercambio lder-
miembros (ILM)

Qu tanta calidad general tiene su ILM?

Qu implicaciones tiene su ILM para su carrera y
desempeo?
Cmo podra usted mejorar su ILM?
Quin es dueo de la calidad de un ILM (el empleador o
el administrador)? Explique.

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14-12

Sustitutos del liderazgo

Los sustitutos del liderazgo son las variables de la

situacin que pueden reemplazar los efectos del liderazgo,
neutralizarlos o reforzarlos.
Las investigaciones arrojan que los sustitutos del liderazgo
influyen directamente en las actitudes y el desempeo de los
empleados.

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14-13a
Table 14-1a
Sustitutos del liderazgo
El comporta- El comporta-
miento del miento del lder
lder orienta- orientado a las
do a las rela- tareas o con
ciones o con- estructura
Caracterstica siderado no iniciadora no es
es necesario necesario
Del subordinado
1. Capacidad, experiencia, capacitacin, X
conocimiento
2. Necesidad de independencia X X

3. Orientacin profesional X X

4. Indiferencia a los premios de la organizacin X X

De la tarea
5. Rutinaria y sin ambigedades X

6. Metdicamente invariable X

7. Proporciona su propia retroalimentacin

respecto a la realizacin X
8. Intrnsecamente gratificante. X
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14-13b
Table 14-1b
Sustitutos de liderazgo (continuacin)
El comporta- El comporta-
miento del miento del lder
lder orien- orientado a las
tado a las tareas o de
relaciones o estructura
Caractersitca considerado iniciadora no es
no es necesarioD
necesario

De la organizacin
9. Formalicacin (planes, metas y campos de X
responsabilidad explcitos)

10. Inflexibilidad (reglas y procedimientos rgidos X X

e inflexibles)
11. Funciones de staff y asesora muy especificadas X X
y activas
12. Grupos de trabajo muy entrelazados y unidos X X

13. Premios de la organizacin no sujetos al

control del lder
14. Distancia de espacio entre el superior y el X
Source: Adapted
subordinado from S Kerr and J M Jermier, Substitutes for Leadership:Their Meaning and
Measurement, Organizational Behavior and Human Performance, December 1978, pp 375-403
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14-14

Liderazgo servicial y sper liderazgo

El liderazgo servicial es una filosofa que lleva a los lderes a

concentrarse en servir ms a los otros que a s mismo.
Un sper lider es la persona que liderea a otros para que se
lidereen ellos mismos, desarrollando las habilidades de los
empleados para que se administren solos.
Los sper lderes tratan de mejorar el sentimiento de los
empleados respecto a su control personal y motivacin
intrnseca.

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14-15a
Table 14-2a

Caractersticas del liderazgo servicial

1. Escuchar Los lderes serviciales procuran escuchar para
identificar las necesidades y los deseos de un grupo y para
aclararlos.
2. Empata Los lderes serviciales tratan de simpatizar con los
sentimientos y las emociones de otros. Las buenas intenciones
de una persona se dan por hecho a pesar de que sta tenga mal
desempeo.
3. Sanar Los lderes serviciales luchan por la entereza propia y
de otros ante el fracaso o el sufrimiento.
4. Conciencia Los lderes serviciales conocen muy bien su fuerzas
y debilidades.

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14-15b
Table 14-15b
Caractersticas del liderazgo servicial
(continuacin)
5. Persuasin Los lderes serviciales recurren ms a la
persuasin que a la autoridad del puesto cuando toman
decisiones y tratan de influir en otros.
6. Conceptualizacin Los lderes serviciales invierten tiempo y
esfuerzo para desarrollar razonamientos conceptuales de base
ms amplia. Los lderes serviciales buscan el equilibrio correcto
entre la orientacin conceptual de corto plazo, la diaria y la de
largo plazo. .
7. Previsin Los lderes serviciales tienen capacidad
para prever los resultados futuros ligados al curso de accin o la
situacin presentes.

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14-15c
Table 14-2c
Caractersticas del
liderazgo servicial (continuacin)
8. Capitana Los llderes serviciales suponen que son
capitanes de las personas y los recursos que administran.
9. Compromiso con la gente Los lderes serviciales estn
comprometidos con el crecimiento de las personas ms all de su
rol en su trabajo inmediato. Se interesan en fomentar un entorno
que propicia el crecimiento personal, profesional y espiritual.
10. Crear comunidad Los lderes serviciales luchan por
crear un sentimiento de comunidad, dentro y fuera de la
organizacin.

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