INTEGRANTES:

BRAYAM URQUIZO ARAUJO

EDUARDO PORRAS OSCCO
JOLBERS SOTO CONDORI

CURSO:
CONTROL DE OPERACIONES MINERAS
2017
 Muchos debaten la relevancia del benchmarking en la
industria del acero.

La excelencia operativa es la nica palanca de mejora

que los productores de acero controlan por completo.

Este artculo revisa la situacin que enfrenta la

industria siderrgica, la importancia de resolver el
desafo de los costos y el valor potencial de trabajar con
mltiples puntos de operacin.
 En primer lugar, consideremos el transporte global de bajo costo,
que permite que los productos de acero de menor valor agregado
viajen econmicamente entre continentes.
 El margen aument durante el perodo del boom de China de 2003 a 2008,
alcanzando los $ 400 a $ 500 por tonelada y, en el pico, se elev a $ 730
por tonelada. Pero en 2009, el margen cay nuevamente a $ 265 a $ 320
por tonelada, cerca de la norma histrica.
 En cuanto al segundo factor determinante, los productores de acero en mercados
maduros y especialmente en China han sufrido una importante sobrecapacidad
estructural en los ltimos tres o cinco aos. La utilizacin de la capacidad
promedio fue solo del 69 por ciento a nivel mundial en 2016. A pesar de la
tendencia ascendente a un promedio del 71 por ciento en los primeros cinco meses
de 2017, esta cifra est muy por debajo del umbral saludable del 80 por ciento y
tambin est por debajo del 75 al 80 porcentaje observado de 2010 a 2014, como
reflejo de la severa recesin mundial .
 Consolidacin y reduccin de la capacidad estructural:
Esta opcin incluye la racionalizacin de la capacidad
existente mediante la exploracin de fusiones y
adquisiciones y empresas conjuntas de produccin.
 Orientacin al cliente y excelencia comercial:
Para exigir una prima de precio y, lo que es ms
importante, aumentar la lealtad del cliente, las empresas
pueden diferenciar las especificaciones del producto para
proteger su posicin en el mercado
 Excelencia operacional:
La compresin persistente del costo-precio ejerce presin
sobre todos los productores de acero para reducir an ms
los costos e impulsar la mejora continua de los costos a fin
de mantener el costo competitivo.
 Para lograr mejoras sostenibles, los productores de
acero han recurrido a enfoques y herramientas bien
establecidos para mejorar los procesos de produccin,
como Lean Manufacturing y Six Sigma.

Los sistemas y herramientas comerciales de gestin de

proyectos estn disponibles para rastrear el progreso
de los proyectos de mejora.
 Aumentar la eficiencia energtica y del material:
Por ejemplo, reduciendo la tasa de combustible en
un alto horno; reduciendo las prdidas de
rendimiento en la fabricacin de acero, colada
continua o laminacin; o reduciendo el consumo
de energa y consumibles.
 Educiendo los costos de calidad al minimizar
la cantidad de trabajo o material desechado:
Por ejemplo, implementando reglas ms estrictas
para la entrada de materia prima, usando
procesos ms sofisticados y control de equipos, e
introduciendo una solucin de problemas de
causa raz para identificar y comprender mejor los
controladores subyacentes de problemas de
calidad
 Aumentar an ms la productividad laboral en
la produccin directa mediante la optimizacin
de los flujos de trabajo, la inversin en la
automatizacin , el aumento de la capacidad
mltiple de los operadores, etc.
 Aumentar la eficiencia en el mantenimiento:
Por ejemplo, aumentando el tiempo de llave
del personal de mantenimiento a travs de una
mejor planificacin y programacin de las
tareas de mantenimiento.
 Racionalizar an ms las funciones de ventas,
generales y administrativas, en parte
externalizando tareas o siguiendo un enfoque
de servicios compartidos para funciones
grupales.
 Reducir el gasto externo al comprar materiales
y servicios, por ejemplo, al comprender mejor
el costo total de propiedad de varias opciones,
o al optimizar las caractersticas tcnicas de los
materiales comprados para cumplir con los
requisitos pero evitar la sobreespecificacin
 Aunque la evaluacin comparativa es una herramienta bien
conocida, muchos productores de acero han cuestionado su
validez, y constituyen un buen argumento.

Los beneficios de la evaluacin comparativa son mltiples. Puede

ser una gran revelacin, dando a los encargados de la toma de
decisiones de una empresa de acero una perspectiva externa e
independiente sobre el rendimiento de la empresa, una planta
especfica o un equipo en comparacin con sus competidores.
 Crecientes grados de libertad: cules son los puntos
operativos ptimos?
Los productores de acero ya no pueden optimizar un
nico punto de operacin, que en el pasado sola ser un
objetivo de "plena utilizacin". Hoy, para enfrentar los
desafos de una demanda ms baja o ms voltil, los
productores de acero necesitan identificar puntos de
operacin mltiples pero temporales que se ajustan a las
condiciones reales del mercado y, para estos puntos
operativos especficos, encuentren el "punto ptimo": la
posicin de costo competitivo.
 La transparencia como punto de partida: qu
niveles de rendimiento alcanzan otros productores
de acero?
En su mayor parte, los productores de acero
conocen sus propios activos por dentro y por
fuera y comprenden los niveles de rendimiento
que han logrado en el pasado.
 Ajuste de los puntos de referencia para adaptarse a
las condiciones reales de contorno: cmo podemos
evitar mezclar las diferencias estructurales y de
rendimiento?
Al realizar un esfuerzo de evaluacin
comparativa, el principal desafo a menudo es
garantizar una comparacin vlida de "manzanas
a manzanas" para derivar un nivel objetivo
realista pero ambicioso que tambin reciba la
aceptacin tanto de la gerencia como del equipo
de operaciones.
 Diferencias tecnolgicas. Se estn usando
tecnologas y capacidades fundamentalmente
diferentes? Por ejemplo, compare el proceso de alto
horno con el proceso FINEX o los laminados en
caliente continuos versus los laminadores
Steckel; tambin puede haber efectos de escala para
altos hornos y laminadores con diferentes
capacidades nominales.
 Diferencias de equipo Aunque los equipos pueden
ser comparables, las opciones de diseo o las
variantes de equipo (a menudo como resultado de
un desarrollo evolutivo del diseo del equipo)
podran afectar los parmetros de rendimiento,
como el rendimiento y la eficiencia de la materia
prima, por ejemplo, la forma del alto horno, soplado
superior versus soplado combinado en el horno de
oxgeno bsico, o laminadores en caliente con y sin
cajas de bobina.
 Diferencias entre el cliente y la cartera de
productos. Estos pueden incluir tener una gran
proporcin de grados de acero de menor volumen y
menos estndar, lo que lleva a secuencias de
fundicin ms cortas y menores velocidades de
fundicin.
 Factor de las diferencias de costo. Tales diferencias,
especialmente para el trabajo, a menudo conducen no
solo a diferencias de costos estructurales sino tambin a
diferencias de productividad en horas-persona por
tonelada. Por ejemplo, tome la diferencia entre pases
con mano de obra de bajo costo, como China ( 8 a 12
por persona-hora) y aquellos con mano de obra de
mayor costo, como Alemania ( 35 a 40 por persona-
hora) )
 Diferencias de rgimen regulatorio. Estos podran
necesitar puestos de trabajo especficos adicionales
para cumplir con las normas de seguridad, o
estipular la instalacin de ms equipos para cumplir
con los estndares de emisin. La misma lgica es
vlida para el costo de las emisiones de dixido de
carbono.
 Dados los desafos, la evaluacin comparativa
de las operaciones de acero casi siempre genera
debates animados. Sin embargo, dado que su
valor en la identificacin de mejoras tambin es
ampliamente apreciado, la evaluacin
comparativa ahora se aplica regularmente en el
acero y en la mayora de otras industrias de
procesos.
 Esto nos lleva a las preguntas principales para los productores de acero
individuales: Cul es la mejor manera de llevar a cabo un ejercicio de evaluacin
comparativa, superar los desafos para hacer comparaciones vlidas y obtener
ideas accionables? Creemos que un esfuerzo de evaluacin tcnica u operacional en
la industria siderrgica debe seguir un enfoque de tres pasos: establecimiento de
lneas de base, normalizacin y evaluacin comparativa, y dimensionamiento y
priorizacin de oportunidades
 La evaluacin comparativa debe realizarse durante un
perodo representativo de referencia que refleje ciclos
de produccin estables y tpicos. Este perodo de
referencia debe ser una referencia real y podra abarcar
un ao fiscal o un trimestre especfico. Debe excluir los
efectos especiales, como los tiempos de inactividad a
ms largo plazo que afectan los indicadores de
rendimiento clave operativos (KPI) y los hacen poco
representativos.
 Como se mencion, un desafo crtico en la evaluacin
comparativa es garantizar comparaciones vlidas con el fin de
derivar un nivel objetivo realista y obtener la aceptacin de todas
las partes interesadas relevantes, especialmente en las
operaciones.

Pero tambin es muy relevante desde el punto de vista del

costo. Las diferencias en la productividad del alto horno conducen
a diferencias sustanciales en el consumo de coque, por lo tanto, las
diferencias en el costo de la materia prima y, dependiendo de las
elecciones de materia prima, tambin afectan la cantidad de
crditos de gas.
 La productividad de alto horno
Es un buen ejemplo de indicador que
generalmente necesita ajustes para diversas
fuentes de diferencias. Incluso los altos hornos
con el mismo o similar diseo necesitan ajustes
para reflejar las diferencias en la forma en que se
ejecutan, ya que la productividad puede variar
fcilmente entre dos y tres toneladas por metro
cbico por da.
 Consumo de gas en una fbrica de bandas en caliente.
El consumo de gas de horno recalentado por un tren de bandas en
caliente ilustra cmo los diferentes factores tcnicos y operacionales
influyen en este KPI operativo crtico y relevante para el costo, de
ah el costo de energa en ese paso del proceso
 Consumo de energa de una lnea de galvanizado.
Los ajustes estructurales a este KPI son similares a los del consumo de gas en
un tren de bandas en caliente. Si la cartera de productos incluye material
galvannealed, tambin presenta una diferencia tcnica, ya que este material
requiere un horno de recocido adicional donde la banda recubierta pasa
directamente por encima del recipiente de zinc.
 Productividad laboral:
Cmo manejar esta variable es a menudo la pregunta ms comn
planteada cuando se realiza una evaluacin
comparativa. Fundamentalmente, existen dos opciones. El primero es
un enfoque tpico de arriba hacia abajo, que compara las horas-
persona necesarias por tonelada mtrica de produccin.
 Despus de identificar las brechas de
desempeo para los KPI operacionales ms
relevantes, el tercer y ltimo paso es derivar
objetivos futuros para cada KPI. En ltima
instancia, el objetivo es alcanzar (o superar) el
nivel de rendimiento de referencia. Sin
embargo, la implementacin lleva tiempo,
especialmente cuando requiere cambios en las
prcticas operativas o inversiones en equipos.
 Incluso despus de aplicar el enfoque de benchmarking
de tres pasos, hay una necesidad de accin, por lo que
se puede capturar la oportunidad de mejora. El
siguiente paso es desarrollar medidas o iniciativas
concretas. Las ideas para cerrar brechas pueden
desarrollarse de diferentes maneras:
 celebracin de sesiones clsicas de generacin de ideas
con equipos de produccin o equipos de trabajo
interdisciplinarios; el xito aqu depende de un
enfoque bien estructurado, por ejemplo, que tenga en
cuenta los principales costos (que deben priorizarse)
llevando a cabo una comparticin minuciosa de las
mejores prcticas entre las plantas (si es posible)
revisar los casos de impacto operacional y tecnolgico
publicados en documentos de la industria
construyendo sobre ideas no ejecutadas en el pasado
revisar las tendencias histricas de KPI y las
respectivas prcticas y procedimientos histricos
fomentando la colaboracin estrecha y sesiones
conjuntas de generacin de ideas con proveedores y
contratistas (por ejemplo, para optimizar los servicios
de produccin y mantenimiento externos)
 La premisa bsica para generar ideas es que las personas
que realizan el trabajo deben poseer la iniciativa, desde la
idea hasta el reconocimiento del impacto final en las cuentas
financieras.

Eso nos lleva a otro elemento importante de un proyecto de

mejora: establecer un proceso de seguimiento. Desde
nuestro punto de vista, el seguimiento riguroso de los KPI
operativos es esencial para garantizar que las mejoras se
implementen segn lo planificado, y que los KPI realmente
alcancen los niveles objetivo. Es igualmente importante
hacer un seguimiento del impacto financiero con respecto a
la lnea de base definida para garantizar la realizacin del
beneficio financiero de las mejoras individuales y del
proyecto en su conjunto.