Gestin de la Calidad

Conceptos Bsicos

MUDA significa Desperdicio, de todo tipo de recursos.

MUDA de las 5 Ms, Men, Materials, Methods,
Machinery and Measurements, que se traducen en
Money.
Con el MUDA existen dos conceptos asociados:
MURA.- Variaciones
MURI.- Irregularidades y Anomalas
Podemos hablar de las 3 Mus (MUDA, MURA Y MURI)
Taichi Ohno defini diferentes tipos de MUDA
De sobreproduccin, inventario, reparaciones, rechazos,
movimiento, proceso, espera, transporte, etc.
 El MUDA y
la funcin QCD
Q Quality, C Cost and D Delivery
Los Costos son la variable que ms se asocia a la eliminacin
del MUDA, aunque la calidad se mejora y los tiempos de
despacho tambin.
La eliminacin del MUDA en trminos de procesos implica una
reduccin de tiempos y operaciones, actualmente conocida
como RE-INGENIERA.
La mejor manera de reducir costos en trminos de calidad es a
travs del anlisis de procesos o reingeniera.
Tambin est sujeto este proceso a los ciclos PDCA/SDCA
 Introduccin
No es tan complicado. Nuestra misin es hacerlo todo mejor,
ms rpido y ms barato que la competencia. Si no somos
capaces de lograrlo, quebraremos antes de darnos cuenta.
En ese caso, ya no tendremos una Misin

Cmo ser mejores, ms rpidos y ms baratos?

Cmo se aplica la reingeniera de procesos?
Cmo arremangarse la camisa y bajar a las
trincheras?
Cmo eliminar el desperdicio del proceso?
 Los antecedentes
Cul es la causa de los
problemas?
Los trabajadores creen que los gerentes son
incompetentes.
Los gerentes creen que los trabajadores son
perezosos.
Los directores ejecutivos culpan a todos.
Se busca con desesperacin a alguien que cargue
con el muerto.
 Los antecedentes

Tal vez sera mejor cambiar el enfoque del quin al

qu.

Qu es un qu?

Un qu representa los diversos procesos de trabajo del

que todas las personas forman parte.
Un qu es la forma de hacer algo.
Un qu es algo que se hace para producir un artculo,
concluir una tarea o proporcionar un servicio.
 Los antecedentes
El tema central de la eliminacin del
muda o reingeniera de procesos es:
Arreglar el qu.

Se trata de trabajar mejor, ms rpido y

ms barato que la competencia, sin
importar si sta se encuentra del otro lado
de la calle, de la frontera o de un vasto
ocano.
 Definiciones

PROCESO
La mezcla y transformacin de un
conjunto especfico de insumos en uno
de rendimientos. Un proceso es algo que
se hace para producir un artculo,
concluir una tarea o prestar un servicio.
REINGENIERA
El rediseo radical de un proceso en
particular para lograr mejoras dramticas
en velocidad, calidad, costo y servicio.
 Principios
Es preciso pensar de nuevo y redisear la forma de trabajar. Es
necesario redisear el qu; los procesos de trabajo, para
aprender a trabajar en forma ms inteligente, no ms dura.
Esto se basa en algunos principios sencillos:
Orientacin al qu - el proceso de trabajo-, no al quin.
Usar el quin para arreglar el qu.
Eliminar el desperdicio del proceso.
Simplificarlo todo.
Combinar varios pasos del proceso.
Disear procesos con rutas alternas.
Dejar que el cliente ayude en el proceso (cuando sea posible)
Usar la tecnologa para mejorar el desempeo del proceso.
 Trabajo y desperdicio
Contesta: Recibo una calificacin por mi ___________
Pero hasta donde en verdad esto es cierto?
El tiempo que pasa uno en el trabajo puede dividirse en dos componentes:
Trabajo
Desperdicio
Y qu significan los trminos trabajo y desperdicio?
Trabajo.-
Esfuerzo o actividad fsica o mental que se dirige hacia la produccin o logro
de algo. (Hacer algo)
En reingeniera de procesos, el trabajo tiene un significado muy distinto
Se utilizar la palabra trabajo slo cuando una determinada actividad
desplace un proceso hacia delante o le aada valor en forma directa.
Trabajo y desperdicio

Desper-
Trabajo
dicio
 Trabajo y desperdicio
Para comprender el significado de agregar valor a un rendimiento, pensar en
el proceso de elaboracin de un formato.
Un formato terminado est completo y listo cuando tiene todos los datos, est
firmado, tiene las cantidades especficas y est autorizado.
Cada operacin agrega valor cuando esta completa, es decir, el proceso
avanza.
Pero cuando el formato est sin llenar, en espera, cuando la
documentacin est incompleta, cuando se transporta el documento de
una charola a otra y cuando est en espera de firma no se agrega valor.

TRABAJO DESPERDICIO

Agrega valor Agrega demora

Hace avanzar el proceso Agrega costos
 Ejemplo 1
xito
Un cajero pasa 2.50 Trabajo
el artculo por
el scanner
0.00 Desperdicio
No xito
Por lo general, el trabajo y el desperdicio requieren la misma
cantidad de esfuerzo fsico.
Las empresas pierden grandes cantidades de dinero al pagar
por el desperdicio.
 Ejemplo 2
Repara el
equipo
Trabajo
Camina a la
camioneta de servicio
Desperdicio
Ingeniero de
mantenimiento Busca
informacin Desperdicio
Usa la
Informacin
Trabajo

Para determinar si una actividad es trabajo o desperdicio, pregntate:

si se elimina la actividad,
Se afectar la cantidad de rendimiento?
 Ejemplo 3
Desarma
la parte Desperdicio
defectuosa
Persona de
ensamble
Vuelve a
armar dicha Desperdicio
parte

El retrabajo es un ejemplo bastante obvio de desperdicio.

Y qu ocurre con la inspeccin de calidad que detect el defecto?,
Es trabajo o desperdicio?,
Hace avanzar el proceso o agrega valor?.
Para reducir al mnimo la demora y costo de las inspecciones, deberan de
combinarse con un paso que agregue valor al proceso
 Ejemplo 4
Recaba dos veces
la misma Desperdicio
informacin
Recepcionista
Registra dos veces
la misma Desperdicio
informacin

Siempre que sea posible, recolectar y registrar la informacin

en su fuente y una sola vez.
Hacerlo en un formato y luego transcribirla y registrarla de
nuevo otra forma es asimismo una actividad de desperdicio.
 Ejemplo 5
Asignacin
de nmero de Trabajo
identificacin
Personal de
almacn Re - asignacin
de nmero de Desperdicio
identificacin

Tambin aqu ocurre?

El trabajo aade valor, el desperdicio no.
El trabajo hace avanzar un proceso, el desperdicio no.
 Ejercicio 1
Instrucciones.- Identificar cada actividad colocando un crculo en trabajo o en desperdicio

Desarrollar actividades que no agregan valor Trabajo Desperdicio

Buscar informacin Trabajo Desperdicio
Ensamblar dos componentes Trabajo Desperdicio
Transportar materiales Trabajo Desperdicio
Realizar actividades que agregan valor Trabajo Desperdicio
Inspeccionar partes en busca de defectos Trabajo Desperdicio
Esperar a que inicie una reunin Trabajo Desperdicio
Registrar datos por segunda vez Trabajo Desperdicio
Ir a buscar informacin Trabajo Desperdicio
Almacenar materiales en un depsito Trabajo Desperdicio
Capturar datos una sola vez Trabajo Desperdicio
Almacenar mercancas Trabajo Desperdicio
 Eficiencia del trabajo
Es una expresin matemtica de la cantidad de
trabajo frente al desperdicio en un proceso.
Trabajo
Eficiencia = -------------------------------- X 100 = %
Trabajo + Desperdicio
Ejemplo.- Suponer que es posible terminar el
proceso en ocho horas, dentro de las cuales se
incluyen cuatro horas en las que se realizan
actividades que agregan valor.
4
-------------- X 100 = 0.50 X 100 = 50 %
4 + 4
 Ejercicio 2
Instrucciones.- Determinar primero si la actividad es trabajo o desperdicio. Despus sumar
los tiempos de trabajo y de desperdicio y calcular los totales. Calcular la eficiencia.

ACTIVIDAD Tiempo Trabajo Desperdicio

Reparar el equipo de imgenes 90
Caminar a la camioneta de servicio 12
Buscar la informacin necesaria 6
Caminar de regreso al trabajo 12
Reparar el equipo de imgenes 75
Caminar a la camioneta de servicio 12
Buscar la informacin necesaria 6
Caminar de regreso al trabajo 12
Reparar el equipo de imgenes 15

Tiempo total ______________ ______________ _____________

Eficiencia =
 Procesos de trabajo
Un paciente recibe tratamiento en un hospital
Una persona es atendida en un restaurante
Una pliza de seguros es procesada
Se fabrica un componente de computadora
Se crea el plano de un diseo de ingeniera
Se elabora un formato
Todas estas actividades parecen ser muy distintas. Lo son en
realidad?
Todas ellas representan diferentes tipos de procesos.
Qu es un proceso?
Es la mezcla y transformacin de un grupo especfico de
insumos en un conjunto de rendimientos de mayor valor.
 Insumos y rendimientos
RENDIMIENTOS INSUMOS
La produccin de un artculo
Personas
Preparar una hamburguesa
Llenar un formato Materiales
Ensamblar una computadora Equipo
Proporcionar un servicio Mtodos
Atencin en un restaurante
Informacin
A un cliente en un banco
Pasajeros de un avin Mediciones
Concluir una tarea Polticas
Cambio de filtro de aceite Tiempo
Hacer el aseo
Dinero
 Un modelo de proceso
Retroalimentacin

Insumos Rendimientos
Proveedores Proceso Clientes

Los clientes, ya sean internos o externos, son la parte ms importante de

cualquier proceso. Son quienes compran o reciben los rendimientos. Cuando
ya no necesitan o desean adquirir rendimientos, la empresa se encuentra en
graves problemas. Los rendimientos tienen influencia en los clientes
Es fantstico. Es justo lo que necesitaba.Esto no funcionar, no es lo que quera
La ltima vez el servicio fue muy bueno, ahora fue psimo. Tom demasiado tiempo
Es muy caro, puedo conseguirlo ms barato en otro lugar
 Ejercicio 3
Piensa en un proceso de estudio que es un trabajo en el que te
encuentres involucrado. Despus responde las siguientes preguntas:

Cules son los rendimientos del proceso?

Representan los rendimientos un producto, servicio, conclusin
de una tarea, o alguna combinacin de las anteriores?
Quin recibe los rendimientos?,Quines son los clientes?
Son los clientes internos o externos?, O ambos?
Cules son algunos de los insumos del proceso?
Quines son algunos de los proveedores de insumos?
 Otras caractersticas
del proceso
La mayora de las empresas estn organizadas en departamentos funcionales.
Una empresa tpica tiene:
Departamento de contabilidad, de ingeniera, de capacitacin, de ventas, etc.
Los procesos no saben de jerarquas funcionales, no son tan listos, hacen cosas
absurdas como atravesar los lmites de departamentos y funciones.

Departamentos
1 2 3 4 5 6
Proceso A

Proceso B
 Otras caractersticas
del proceso
Esta diferencia entre procesos y organizaciones crea muchos problemas.
Generan una abundancia de pugnas internas, mala comunicacin,
coordinacin deficiente, provoca situaciones en las que nadie parece tener
control, todos poseen parte del pastel, pero nadie es el dueo total. Se
genera demasiado desperdicio ($)
Los procesos representan un valor real para la empresa.
A las empresas se les paga por el rendimiento de un proceso esencial, un
servicio o producto en particular.
La empresa gana dinero con los rendimientos de los procesos esenciales.
Los insumos cuestan dinero. Tambin la transformacin de stos en
rendimientos. Es decir, los procesos cuestan dinero.
La utilidad equivale al valor de los rendimientos menos el costo de los insumos
y del proceso.
Las empresas comienzan a organizarse en funcin a los procesos.
 La utilidad ($)
Utilidad = Valor del rendimiento - (Costo de insumos + costos del proceso)

Por ejemplo, si un producto cuesta $50 dlares, los insumos valen $20 y el
proceso $25, la utilidad se calcula de la siguiente forma:
$50 - ($20 + $25) = $50 - $45 = $5
No obstante, si los costos del proceso se elevan a $35, se origina
una prdida de $5:
$50 - ($20 + $35) = - $5
Por qu es tan importante esta idea? El valor que reciben las
empresas por rendimientos similares es ms o menos igual.
Por lo general, las empresas con costos menores de proceso tienen
mayores utilidades. Por ello es tan importante eliminar el desperdicio del
proceso.
 Ejercicio 4
Dos empresas, X y Y, ofrecen servicios idnticos. La empresa X
cobra $40 por sus servicios. La empresa Y cobra $35. Para
ambas , el costo de los insumos es de $10. A la empresa X los
procesos le cuestan $25. Para la empresa Y, el costo de los
procesos es de $15.

Qu empresa logra ms utilidades por llamada de servicio?

Por cunto?

Qu empresa consideras que es ms competitiva?

 Caractersticas
deseadas del proceso
Eficacia
Supone calidad de un rendimiento. Un proceso eficaz satisface las
necesidades de los clientes. Los rendimientos de alta calidad constituyen
clientes contentos.
Confiabilidad
Significa consistencia en el rendimiento del proceso; el nivel de calidad del
rendimiento es siempre igual.
Eficiencia
Se relaciona con la velocidad del proceso; tiempo necesario para
transformar los insumos en rendimientos.
El tiempo de ciclo es una expresin de la eficiencia del proceso.
Economa
Es el costo de transformar el conjunto de insumos en uno de los
rendimientos. Mientras ms barato sea el proceso, mayores sern las
utilidades.
 Caractersticas
clave del proceso
Eficacia: Satisfacen los rendimientos los requerimientos del cliente?
El cliente desea

El cliente recibe
Confiabilidad: Cumplen siempre los rendimientos los requerimientos del cliente?
El cliente siempre desea

El cliente siempre recibe

Eficiencia: Es aceptable el tiempo de ciclo?

El tiempo de ciclo es : 4 horas 45 minutos
El tiempo de ciclo debera ser: 1 hora 35 minutos
Costo: Son aceptables los costos del proceso?
El proceso cuesta : $23 por rendimiento
El proceso debera costar: $16 por rendimiento
 La caja negra del proceso

Cmo mejorar en realidad los procesos?

Cmo se les hace mejores, ms rpidos y ms baratos?
Cmo hacer que la caja negra llamada Proceso sea menos misteriosa?
Hay que comenzar mirando el interior!
Al transformar los insumos en rendimientos, se realiza una serie de pasos.
Pasos bsicos del proceso:
Operacin
Transporte
Inspeccin
Demora
Almacenaje
Retrabajo
 Pasos bsicos del proceso

Operacin.- Agregan valor de manera directa aun rendimiento

Transporte.- Se refiere a desplazar algo o cambiar la ubicacin de algo

Inspeccin.- Es la revisin de cosas, verificar la calidad y la cantidad

Demora (no programada).- Tiempo de espera que no hace avanzar el proceso

Almacenaje (programado).- Perodo de tiempo de espera programado

R Retrabajo.- Repeticin de operaciones generada a causa de errores

 Pasos bsicos del proceso

Paso Smbolo Descripcin

Cualquier paso que agrega valor al proceso.
Operacin Hace avanzar en forma directa el proceso.
Cualquier accin que desplaza informacin u objetos
Transporte incluyendo personas.
Demora Retraso no programado de materiales, partes o pro-
(no programada) ductos. Cualquier tiempo de espera de las personas.
Incluye inspecciones de calidad y cantidad, revisiones
Inspeccin y autorizaciones.
Almacenaje Retraso programado de materiales, partes o
(programado) productos

Retrabajo R Cualquier paso innecesario y repetido de operacin

 Ejercicio 5
Seleccionar el tipo correcto
Descripcin R
Buscar informacin
Ensamblar dos componentes
Repetir un paso en un proceso
Mover materiales
Revisar un informe
Esperar el inicio de una reunin
Registrar datos por segunda vez
Caminar hacia la camioneta de servicio
Enviar informacin por fax
Almacenar material en un depsito
Captar los datos una sola vez en su origen
Esperar por un listado de computadora
Autorizar un formato de solicitud
Dejar un formato en una charola
Encontrar una demora no programada
 Desperdicio de proceso
Slo los pasos de operacin agregan valor
Paso Smbolo Trabajo Desperdicio

Operacin

Transporte
Demora
(no programada)
Inspeccin
Almacenaje
(programado)
Retrabajo R
 Anlisis y medicin
de procesos
Qu pasos supone el proceso?
Cules son la eficiencia y el tiempo de ciclo?
Cunto cuesta el proceso?
Qu reas son potenciales de mejora?
Una forma sencilla de obtener las respuestas es
mediante el Anlisis de Procesos.
Describe los distintos tipos de pasos que se
asocian a un proceso en particular.
Identifica los pasos que agregan valor (trabajo) y
los que no (desperdicio).
 Propsitos del
anlisis de proceso
Elevar la calidad del proceso
Aumentar la eficiencia del proceso
Reducir los costos relativos al proceso
Hacer el trabajo ms sencillo y menos
fatigoso
Hacer el trabajo ms seguro
Anlisis del
proceso

Anlisis de Anlisis de
productos tareas
 Anlisis de proceso
Existen diferentes tipos de anlisis del proceso.
Anlisis de tareas
Se centra en la actividad humana
Anlisis de productos
Se orienta hacia lo que se le hace a un objeto.
El anlisis de tareas y productos revela la secuencia de pasos del proceso.
Asimismo, es posible determinar cunto tiempo requiere cada paso.
Consiste en:
Observar y registrar cada paso del proceso
Colocar cada paso en su secuencia apropiada
Identificar cada tipo de paso
Registrar todas las medidas relevantes
La hoja de trabajo de anlisis de procesos es una herramienta .
 Hoja de trabajo
para anlisis de procesos
Describir cada paso del proceso (columna de Pasos)
Mostrar el smbolo del paso (columna de Flujo)
Registrar una medida apropiada (columna de Tiempo)
Arreglar los tipos de pasos en su orden correcto (columna de Smbolos
Grficos)

Smbolos Grficos
No. Paso Flujo Tiempo
R
1
2
3
4
5
6
7
8
 Ejemplo de anlisis de tareas
del proceso
Dar mantenimiento y reparar equipos de refrigeracin es un proceso esencial para la
empresa fabricante. El Director desea conocer cunto representa el ir y venir a la
camioneta de servicio, es decir, cunto le cuesta este paso de transporte. La
empresa emplea 750 ingenieros de mantenimiento en todos los Estados Unidos. El
trabajo se realiza siguiendo estrictamente muchos procedimientos. En esencia, el
proceso es el mismo para los 750 ingenieros. Se observ al azar el trabajo de 6
ingenieros en distintas partes y los resultados revelaron que el proceso de
mantenimiento y reparar equipos consiste de los siguientes pasos:
Trabajar en el equipo
Caminar a la camioneta de servicio
Buscar la informacin requerida
Caminar de regreso al lugar de trabajo
Al combinar los 6 anlisis, se gener una hoja de trabajo tpica que concentra los
resultados. Se hace notar que es posible subdividir an ms el proceso. No obstante,
es preciso seleccionar el nivel adecuado de profundidad.
Con base a la hoja de trabajo de anlisis de proceso, se construy una tabla
resumen de datos.
 Hoja de trabajo
Smbolos Grficos
Tiempo
No. Paso Flujo
(min) R
1 Reparar el equipo 90
2 Ir a la camioneta 12
3 Buscar informacin 6
4 Regresar al trabajo 12
5 Reparar el equipo 75
6 Ir a la camioneta 12
7 Buscar informacin 6
8 Regresar al trabajo 12
9 Reparar el equipo 80
10 Ir a la camioneta 12
11 Buscar informacin 6
12 Regresar al trabajo 12
13 Reparar el equipo 25
 Sumario de datos
Paso Smbolo Pasos Tiempo
Operacin 4 270
Transporte 6 72
Demora
(no programada)
3 18
Inspeccin
Almacenaje
(programado)
Retrabajo R
Total 13 360
 Clculos y resultados
270
Eficiencia de proceso = ------------------ X 100 = 75 %
270 + 90
Suponer que un ao promedio cuenta con 208 das hbiles. El costo
por hora para la empresa es de $50 dlares.
Por transporte: (72 minutos = 1.2 horas)
Costos anuales por transporte: 208 das X 1.2 X $50 = $12,480 al ao
Para los 750 ingenieros tendremos: 750 X $12,480 = $9,360,000 al ao
Por demora: (18 minutos = 0.3 horas)
Costos anuales por demora: 208 das X 0.3 X $50 = $3,120 al ao
Para los 750 ingenieros tendremos: 750 X $3,120 = $2,340,000 al ao
Desperdicio: $9,360,000 (transporte) + $2,340,000 (demora)=
$11,700,000
 Ejemplo de anlisis de
productos del proceso
Una gran empresa tiene problemas al procesar los formatos de requisicin de
materiales. La sola aprobacin inicial parece ser eterna. Despus, se finca el
pedido, recibir los materiales y entregarlos en el lugar adecuado. Estas demoras
son molestias menores. Sin embargo, a veces la carencia de material detiene toda
la operacin. Despus de un caso as, un alto ejecutivo decidi que era suficiente.
Quera conocer la razn de las excesivas demoras. Tambin quin era el culpable
del problema.
Se realiz un anlisis del proceso de requisicin, el cual se divide en tres
subprocesos:
Llenado y autorizacin del formato de requisicin
Fincar el pedido
Recepcin y entrega
Solamente se trabajar en el primer subproceso, llenado y autorizacin de la
requisicin; por razones de brevedad. El producto final del proceso de requisicin
es una forma llena y aprobada. La forma llena es un objeto.
Como el parmetro que interesa es el tiempo, ste se utiliza como medida.
 Hoja de trabajo
Smbolos Grficos
Tiempo
No. Paso Flujo
(min) R
1 Inicio de la forma 10
2 Envo a abastecimientos 720
3 Forma en charola 75
4 Terminacin de la forma 18
5 Forma en charola 75
6 Envo a autorizacin 720
7 Forma en charola 45
8 Revisin y autorizacin 12
9 Forma en charola 90
10 Envo a pedidos 720
 Sumario de datos
Paso Smbolo Pasos Tiempo
Operacin 2 28
Transporte 3 2160
Demora
(no programada)
4 275
Inspeccin 1 12
Almacenaje
(programado)
Retrabajo R
Total 10 2475
 Clculos y resultados
28
Eficiencia = -------------- X 100 = 1.13%
28 + 2447

Si se lograra que las personas trabajaran al doble de velocidad, se

ahorraran slo 20 minutos; 14 en en los pasos de operacin y 6 en los
de inspeccin. Sin embargo, si se reducen a la mitad las demoras y
transportes, se ahorran 1,361 minutos, es decir, 22.7 horas.

Cuando se habla de reingeniera de procesos, por lo general se

piensa en manufactura. Es tpico ignorar otros procesos, como
las rutinas administrativas o de servicio. Sin embargo, muchas
veces son stos procesos los que requieren ms ayuda.
 Ejercicio 6
Proceso de ensamble de un artefacto: Una hora de mano de obra, incluyendo
todos los costos asociados, representa
1. Caminar al estante de partes (2 minutos) $40 dlares.
2. Buscar patas (1 minutos)
3. Llevar patas al lugar de trabajo (2 minutos)
Llenar hoja de trabajo
4. Colocar patas (5 minutos)
llenar hoja de sumario de datos
5. Caminar al estante de partes (2 minutos)
6. Buscar brazos (1 minuto) Calcular la eficiencia del trabajo
7. Llevar brazos al lugar de trabajo (2 minutos) Calcular el tiempo de ciclo del proceso
8. Colocar los brazos (3 minutos) Calcular el total de costos de mano de
9. Caminar al estante de partes (2 minutos) obra por artefacto ensamblado.
10. Buscar cabezas (1 minuto) Responder la pregunta:
11. Llevar cabezas al lugar de trabajo (2 minutos)
12. Colocar las cabezas (2 minutos)
Cmo va el proceso de ensamble?
13. Realizar una inspeccin de calidad (2 minutos)
14. Llevar el artefacto al estante final (3 minutos)
 Hoja de trabajo
Smbolos Grficos
Tiempo
No. Paso Flujo
(min) R
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
 Sumario de datos

Paso Smbolo Pasos Tiempo

Operacin

Transporte
Demora
(no programada)
Inspeccin
Almacenaje
(programado)
Retrabajo R
Total
 Clculos y resultados
Eficiencia de trabajo

Tiempo de ciclo del proceso

Total de costos de mano de obra

Costos totales de desperdicio

Cmo va el proceso de ensamblado?

 Mtodo de los siete pasos
para la reingeniera
Observar los
Definir los pasos del
Recolectar los
lmites del proceso
datos del
proceso proceso
Implantar
y vigilar
las mejoras Analizar los
Desarrollar
datos
mejoras
recolectados
Identificar
las reas
de mejora
 Mtodo de los siete pasos
para la reingeniera

Paso 1.- Definir los lmites del proceso

Primero se identifica el proceso, o parte del mismo,
que se desea mejorar. Despus, se definen los
lmites del mismo, es decir, su inicio y fin. Asimismo
se identifican rendimientos y seleccionan las
medidas pertinentes.
Paso 2.- Observar los pasos del proceso
A continuacin, se observan los pasos del proceso,
incluyendo lo que en realidad ocurre y cul es el
flujo del proceso. Mientras se observa todo eso, se
registra lo que se descubre.
 Mtodo de los siete pasos
para la reingeniera.
Paso 3.- Recolectar los datos relativos al proceso
Ya sea durante o despus de la fase de observacin, tambin
se recaban todos los datos cuantitativos relevantes relativos al
proceso. Es preciso recordar que una medida es un dato
cuantitativo del proceso.
Paso 4.- Analizar los datos recolectados
Despus de recolectar los datos, se les analiza y resume. En
otras palabras, se determina lo que significan de qu manera
son importantes.
Paso 5.- Identificar las reas de mejora
Con base a los datos analizados, se identifican reas de
mejora. Primero se va detrs de las ms grandes. Despus de
eso, se sigue con las ms pequeas.
 Mtodo de los siete pasos
para la reingeniera
Paso 6.- Desarrollar mejoras
Una vez que se identific lo que se desea mejorar, se
desarrolla algn tipo de mtodo de mejora. Se
desarrolla una cura para la enfermedad.

Paso 7.- Implantar y vigilar las mejoras

Despus de desarrollar un arreglo, implantarlo.
Comprobarlo. Durante este perodo de pruebas, se
vigila asimismo la mejora para determinar su
funcionamiento.
 Ejercicio 7
Recuerdas la empresa que tena
problemas con el proceso de
requisiciones?. Ya trabajamos con el
subproceso de llenado y autorizacin,
ahora se tratar de mejorar el
subproceso de recepcin y entrega. El
objetivo especfico es reducir el tiempo
de ciclo del proceso. El proceso inicia
con la recepcin de los bienes en el
muelle de descarga del almacn y
concluye con la entrega de los mismos
en el sitio donde se les orden.
Usando el mtodo de los siete pasos
desde el nmero dos, mejorar el
subproceso de recepcin y entrega.
Los pasos y tiempos promedio del
estudio se reportan a continuacin.
1. Los bienes permanecen temporalmente
en el muelle de descarga (120 minutos)
2. Inspeccin visual para daos (3 minutos)
3. Transporte al almacn (10 minutos)
4. Se guardan en el almacn (1,440)
5. Transporte al muelle de carga (10
minutos)
6. Esperan para ser cargados (60 minutos)
7. Se cargan al camin (10 minutos)
8. Se transportan al almacn satlite(20 min)
9. Se bajan del camin y se ubican (10 min)
10. Almacn satlite (320 minutos)
11. Inspeccin para daos (15 minutos)
12. Se suben al montacargas (15 minutos)
13. Se llevan al lugar del pedido (15 minutos)
14. Se descargan en el sitio (10 min)
 Hoja de trabajo
Smbolos Grficos
Tiempo
No. Paso Flujo
(min) R
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
 Sumario
Paso Smbolo Pasos Tiempo
100%
Operacin

Transporte 75%
Demora
(no programada)
Inspeccin 50%
Almacenaje
(programado)
25%
Retrabajo R
Total
0%
R
 Resumen
Antes Despus

Paso Smbolo Pasos Tiempo Pasos Tiempo

Operacin

Transporte
Demora
(no programada)

Inspeccin
Almacenaje
(programado)

Retrabajo R
Total
 Ejercicio 8
Una empresa se especializa en Debido a la falta de oxgeno en la bveda,
almacenar productos qumicos de alta los inspectores deben utilizar un aparato
toxicidad. Son tan peligrosos que se les para respirar. Se dispone de aire para 60
mantiene en grandes bvedas minutos. Sin embargo, por seguridad, se
hermticas y para reducir el riesgo de permite al personal permanecer slo 45
explosin, se extrae todo el oxgeno de minutos cada vez. En todo momento, se
las bvedas. Se almacenan en encuentran dos personas dentro trabajando
contenedores de metal y se colocan en en forma independiente.
grandes estantes, ubicados a los lados Los mltiples registros que requieren las
de la bveda. En cada bveda se inspecciones son muy costosos y
almacenan casi 1000 contenedores. Las potencialmente peligrosos. Se le pide a
leyes federales exigen que se usted que analice el proceso de inspeccin
inspeccione visualmente cada y se le pregunta si es posible llevar a cabo
contenedor al menos una vez al mes y ms inspecciones por cada 45 minutos.
que se lleven registros. La inspeccin Los datos se encuentran en la hoja de
supone: trabajo adjunta.
Verificar etiquetas y nmeros de
identificacin contra los registros
impresos.
Inspeccin visual en busca de fugas.
 Hoja
Smbolos Grficos
Tiempo
No. Paso Flujo R
(seg)
1 Caminar al 1 contenedor 60
2 Buscar # identificacin en el ndice 120
3 Localizar la pgina en el manual 5
4 Verificar informacin . v.s. etiqueta 20
5 Inspeccin visual del contenedor 30
6 Moverse al siguiente contenedor 5

Nmeros de identificacin del contenedor y de pgina

104001 - p. 6 104660 - p. 666
106235 - p. 40 105222 - p. 228
102676 - p. 82 103586 - p. 592
104911 - p. 917 101354 - p. 360
104659 - p. 666 104173 - p. 179
101118 - p. 124 106009 - p. 15
103773 - p. 779 102428 - p. 434
 Sumario
Paso Smbolo Pasos Tiempo
100%
Operacin

Transporte 75%
Demora
(no programada)
50%
Inspeccin
Almacenaje
(programado) 25%
Retrabajo R
0%
Total
R
 Resumen
Antes Despus

Paso Smbolo Pasos Tiempo Pasos Tiempo

Operacin

Transporte
Demora
(no programada)

Inspeccin
Almacenaje
(programado)

Retrabajo R
Total
Gestin de la Calidad
 Definiciones

Son grupos de trabajo que se forman de manera

voluntaria.
Los equipos de trabajo que se forman de manera
dirigida no son crculos de calidad.
Su funcin es mejorar la Calidad, reducir los Costos
y los tiempos de Despacho.
Trabajan con una metodologa conocida como:
Kaizen Story
Son la base para el sistema de sugerencias y para la
mejora continua.
 Las actividades

Ejecutan proyectos de mejora.

Sesionan dos o ms veces a la semana.
Recolectan datos, analizan problemas, encuentran las causas
de raz de los problemas, proponen soluciones y las implantan.
Utilizan como base metodolgica el KAIZEN STORY.
Sus principales herramientas son:
Sentido comn, sentido comn y ms sentido comn!
Soluciones a bajo costo
El trabajo en equipo
Las herramientas bsicas de calidad